Quand on a trop confiance

Dans Scrum et l'Agile, on argumente beaucoup avec des valeurs comme la confiance et la transparence. La transformation agile se concentre également la plupart du temps principalement sur la création d'une plus grande transparence par la réduction des hiérarchies et des silos d'information.

Tout le monde parle donc constamment de comment construire la confiance et des avantages d'un haut niveau de confiance. Mais que se passe-t-il quand on a trop de confiance ? Est-ce possible ? Et est-ce bon ou mauvais ?

Pour illustrer, je vais raconter une histoire vraie sur ce sujet qu'un de mes clients m'a racontée. Appelons-le Sergey.

La confiance c'est bien, mais la transparence est nécessaire

Sergey a presque cinquante ans et est le PDG et cofondateur d'une entreprise informatique. Il est entrepreneur depuis plus de vingt ans et dispose donc non seulement de beaucoup d'expérience et de connaissances sur comment gagner de l'argent, mais aussi sur comment gérer les relations humaines. En même temps, il a un trait de caractère très particulier. Il a tendance à faire confiance aux gens. Et parfois, il a tendance à faire trop confiance aux gens.

Chaque entreprise informatique a un département commercial (du moins si l'entreprise veut survivre !). Ce département est dirigé par quelqu'un qui porte la responsabilité des clients, des contrats et du chiffre d'affaires. Naturellement, ce poste existait aussi dans l'entreprise de Sergey. Sergey décida d'embaucher un nouveau collaborateur pour ce poste extrêmement important. Appelons-le Alexander.

Et c'est là que l'histoire commence.
Alexander était un homme très intelligent et ambitieux. Même s'il n'avait pas assez d'expérience dans la direction d'un département commercial, il pouvait apporter beaucoup de nouvelles idées à l'entreprise. Comme toujours, Sergey lui fit entièrement confiance. « Mon principe de base est de faire confiance à mes collaborateurs », souligna-t-il plusieurs fois lors de la première réunion. Et c'était vrai. Sergey voyait un grand potentiel en Alexander, lui pardonna beaucoup d'erreurs et l'aida ainsi à devenir vraiment bon dans son nouveau poste.

Jusqu'au dernier moment. Avant une assemblée annuelle très importante avec les parties prenantes, tous les top managers de l'entreprise de Sergey travaillaient particulièrement dur. De nombreux rapports étaient nécessaires et Alexander était responsable du rapport sur le chiffre d'affaires.

Une semaine avant l'assemblée annuelle

« Alexander, où est ton rapport ? Tu sais bien qu'il est très important de bien le préparer ? », demanda Sergey une semaine avant l'assemblée.
« Ne t'inquiète pas, chef. Je travaille dessus et je prépare de superbes graphiques et tableaux », fut la réponse d'Alexander.
« D'accord, je te fais confiance ! »

Après cette semaine

« Alexander, je n'ai toujours pas reçu ton rapport. Tu sais que nous devons le présenter demain matin et il est déjà 18 heures. »
« Je te l'envoie dans une heure, chef. »

Presque 22 heures

Sergey reçut enfin l'e-mail avec le rapport. Il était épouvantable. Pas de graphiques, pas de diagrammes. L'heure de création du document indiquait 20 heures. Ce n'étaient que des excuses éhontées.

Mais Sergey n'avait pas encore perdu espoir et voulait découvrir ce qui s'était passé – parce qu'il faisait confiance à son manager. Il répondit à l'e-mail : >« Alexander, que s'est-il passé ? Tu n'avais pas assez de temps ou tu ne sais pas comment faire ce genre de choses ? Dis-le moi s'il te plaît, je t'aiderai volontiers. »

« S'il te plaît, je t'en supplie, libère-moi de ce poste ! », fut sa réponse. C'était une rupture de confiance.

Maintenant je vous demande, chers lecteurs et experts en confiance, que pensez-vous de l'attitude de Sergey envers la confiance ?

• Était-ce une erreur d'accorder directement autant de confiance à ses collaborateurs ?
• Si c'était une erreur, que devrait-il faire à l'avenir pour éviter cela ?
• Que feriez-vous pour rétablir la confiance dans une telle situation ?

Comment réagiraient d'autres experts ?

Bien sûr, je ne sais pas comment chaque lecteur répondra à ces questions. Cependant, comment prévenir de telles situations et comment il est possible de réparer une rupture de confiance ou de réagir à des exigences changeantes et au surmenage a déjà été plusieurs fois un sujet de la conférence agile100, où des experts agiles se sont penchés sur ces thèmes.
Tricia Broderick a par exemple parlé lors de l'agile100 en juin 2020 d'une issue du drame vers le conflit. C'est-à-dire comment il est possible de revenir à un niveau de communication plus neutre et surtout plus direct.
Les discussions constructives étaient aussi la base de la session du formateur Agile Academy Chris Li lors de sa contribution sur le "Travail d'équipe". De plus, Melissa Boggs s'est penchée sur la complexité du leadership agile et a également abordé les thèmes du courage, de l'empathie et de la créativité quand il s'agit de créer transparence et confiance.

De plus, Tricia Broderick donne sur le blog de Growing Agile quelques conseils sur comment gérer les conflits :

1. Demande à la personne qui s'est plainte d'écrire tranquillement toutes les raisons qui lui viennent à l'esprit pour lesquelles l'autre personne aurait pu faire certaines choses. Pour cela, on peut utiliser ce format :
   – Qu'a fait la personne ?
   – Quel impact cela a-t-il eu sur toi ?
   – Pourquoi la personne a-t-elle fait cela ?
2. Si la personne revient avec une liste de points négatifs, demande-lui de réfléchir à des raisons positives pour lesquelles l'autre personne aurait pu agir ainsi.
3. Maintenant, elle doit choisir la raison la plus probable. Avec un peu de recul et une autre perspective, elle reconnaîtra espérons-le qu'il peut y avoir une raison positive pour quelque chose, même si cela a eu un autre impact sur elle.
4. Maintenant demande ce qu'on pourrait faire. Beaucoup de gens deviennent alors curieux de connaître les vraies raisons et peuvent maintenant mieux en parler – et cela souvent sans ton aide en tant que médiateur.

N'oublie pas que ce processus ne résout pas le conflit. Cependant, il amène la personne insatisfaite à regarder le problème sous une autre perspective et à être plus ouverte au point de vue des autres personnes.

Ce texte provient du blog de In Team We Trust et a été traduit par nous en allemand.