Cos'è un Achiever Leader?

Qualche mese fa ho scritto un articolo sulla Catalyst Leadership dove ho delineato perché la Catalyst Leadership è importante, quali caratteristiche chiave ha un Catalyst Leader e anche come si può diventare un Catalyst Leader. Molte persone credono che la Agile Leadership sia sinonimo di Catalyst Leadership. Sono fondamentalmente in disaccordo. Personalmente, credo che la Agile Leadership sia la capacità di pensare e agire in modo molto diverso a seconda del contesto.

Un vero Agile Leader - dalla mia prospettiva - è qualcuno che, oltre ad essere un Catalyst Leader, può anche agire come Expert Leader e come Achiever Leader (di cui tratta questo articolo). Perché? Perché la leadership, che sia di persone, prodotti o organizzativa, non è mai unidimensionale. In teoria, si potrebbe argomentare per un certo tipo di leadership o management. Ma in pratica, dobbiamo renderci conto che in base a contesti variabili non possiamo definire un unico vero modo per guidare i dipendenti. Quindi, la Agile Leadership riguarda la nostra agilità come leader nell’ispezionare e adattare il nostro stile di leadership basandoci sulla situazione e le sfide che affrontiamo - spesso chiamata leadership situazionale.

La capacità e l’abilità di dimostrare diversi stili di leadership è fondamentale. Ci sono sempre più evidenze a riguardo. Questo articolo si concentrerà principalmente sulla Achiever Leadership, inclusi i suoi punti di forza ma anche le sue limitazioni. Inoltre, collegherà i vari stili di leadership, ovvero Expert, Achiever e Catalyst, in modo che tu - come nostro lettore - possa avere un’idea migliore del quadro complessivo. Ora, tuffiamoci.

Perché la Achiever Leadership è importante?

Una delle caratteristiche chiave di un Achiever Leader è la sua capacità di fissare obiettivi non solo per sé stessi, ma per il proprio team e la propria organizzazione. Fissare obiettivi non è facile... non tutti sono in grado di fissare buoni obiettivi. Buoni obiettivi sono obiettivi che sono a) allineati con la missione e la strategia dell’organizzazione, b) raggiungibili, e c) sfidanti.

Ora ci si potrebbe chiedere perché un buon obiettivo debba essere sfidante. La risposta è semplice, le neuroscienze dimostrano ripetutamente che se non siamo sfidati non cresciamo e non ci divertiamo. Ma c’è una linea o un corridoio tra troppo poca e troppa sfida e ovviamente questo dipende anche dalle nostre competenze. Mihaly Csikszentmihalyi ha fatto tonnellate di ricerche su questo argomento nel corso di molti decenni. Le sue scoperte chiave sono dimostrate nel grafico qui sotto.

Quindi, essere in grado di fissare buoni obiettivi per sé stessi, per il team e per l’organizzazione è una competenza preziosa necessaria in qualsiasi organizzazione. Idealmente, tutti nell’organizzazione sono bravi in questo. Ma - come per tante altre cose - la vita non è ideale. Questo significa che, finché tutti nell’organizzazione non saranno bravi a fissare obiettivi, abbiamo bisogno di persone che aiutino gli altri a fissare obiettivi o li fissino per loro.

La definizione degli obiettivi è solo un pezzo del puzzle che rende un Achiever Leader prezioso per un’organizzazione. L’altro pezzo è la disciplina necessaria quotidianamente per raggiungere gli obiettivi. È facile delineare ciò che deve essere fatto. Di solito, è molto più difficile realizzare quelle cose con il tempo e le risorse che l’organizzazione può permettersi di investire. I grandi Achiever Leader non solo definiscono ciò che aspirano a raggiungere, ma lo raggiungono effettivamente entro i confini o vincoli stabiliti dall’organizzazione. Sono per definizione dei grandi realizzatori.

Quali sono le caratteristiche chiave di un Achiever Leader?

Copriamo la Achiever Leadership ampiamente nel nostro corso online self-paced per Agile Leader e nel nostro training certificato Agile Leadership Training - qui sotto un breve riepilogo delle caratteristiche chiave. Gli Achiever Leader:

• sono molto chiari nelle loro richieste, ovvero delineano i loro obiettivi, il modo in cui credono e scelgono che l’organizzazione debba procedere
• sono bravissimi a creare buy-in, il che significa che sono bravi a vendere la loro visione e strategia per l’organizzazione
• preferiscono uno stile di riunione da 1-a-Molti poiché questo li aiuta a scalare il loro messaggio e allineare il team attorno a loro meglio che nelle conversazioni 1-a-1 (vedi Expert Leader)
• tendono a influenzare e a volte manipolare per avere tutti a bordo
• hanno poca pazienza riguardo alle persone che non sono disposte ad andare avanti, il che significa che quelle persone sono fuori e a seconda dell’organizzazione questo potrebbe significare essere fuori dall’organizzazione
• Rispetto agli Expert Leader (più dettagli più avanti), gli Achiever Leader sanno di non poter raggiungere i loro obiettivi senza aiuto, ovvero considerano le persone come risorse preziose per raggiungere quegli obiettivi
• sono molto competitivi, cercano costantemente di salire in un’organizzazione e credono in un chiaro approccio top-down
• fissano obiettivi ambiziosi per sé stessi, i loro team e l’organizzazione
• sono focalizzati sul raggiungimento dei risultati verso la strategia che hanno delineato

A seconda di come leggi queste caratteristiche e di cosa ci associ, potrebbero sembrarti buone o meno buone. In generale, personalmente non considero nessuna delle caratteristiche come buona o cattiva. Dipende davvero dal contesto in cui ci si trova - più avanti su questo.

Come si può differenziare tra Expert, Achiever e Catalyst Leader?

Abbiamo già menzionato alcune delle differenze tra Expert, Achiever e Catalyst Leader. In questa sezione voglio riassumere brevemente e aggiungerne alcune.

Una delle grandi differenze è come vedono il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione. L’Expert Leader crede di dover guidare con la propria expertise, l’Achiever guida fissando obiettivi e assicurandosi che quegli obiettivi vengano raggiunti, mentre il Catalyst si concentra principalmente sulla creazione dell’ambiente giusto affinché tutti gli altri si allineino sulla base di una visione condivisa e producano risultati in modo auto-gestito.

Collegato a questo è come preferiscono incontrare le persone e come si impegnano in quegli incontri. L’Expert Leader preferisce riunioni 1-a-1 unidirezionali perché è così che possono dare ordini. Gli Achiever Leader d’altra parte preferiscono riunioni 1-a-molti in cui cercano di allineare tutti sull’obiettivo che hanno scelto per l’organizzazione. I Catalyst Leader preferiscono riunioni molti-a-molti in cui partecipano come tutti gli altri e credono nella co-creazione.

C’è anche una grande differenza in ciò su cui i singoli leader si concentrano. Gli Expert Leader sono focalizzati principalmente sul brevissimo termine, ovvero attività o progetti individuali. Gli Achiever Leader sono focalizzati su un orizzonte temporale un po’ più lungo, ovvero la strategia dell’organizzazione. I Catalyst Leader prendono una prospettiva a lunghissimo termine, ovvero sono focalizzati sulla visione, missione o scopo dell’organizzazione.

Infine, possiamo confrontare questi tre tipi di leadership rispetto a come percepiscono le persone. Per l’Expert Leader che vuole clonarsi, le persone sono problemi perché non fanno le cose come le farebbe l’Expert. Per l’Achiever Leader le persone sono risorse necessarie per il raggiungimento. Per i Catalyst Leader le persone sono persone, sono individui con cui costruiscono una relazione. Non sono solo forza lavoro, sono esseri umani.

Naturalmente ci sono altre dimensioni che possiamo esaminare. Il video qui sotto condivide con te il Modello di Leadership Agility di Bill Joiner. Lì puoi scoprire alcune altre differenze tra i vari stili di leadership.

Chi sono esempi di Achiever Leadership?

Molti top leader mostrano principalmente una mentalità da Achiever Leadership specialmente in settori fortemente guidati dalle vendite, come banche, assicurazioni e consulenza. Ho lavorato per circa 3 anni a Bain & Company e basandomi sulla mia valutazione attuale, la stragrande maggioranza dei loro leader, ovvero partner e manager, rientra nel campo della Achiever Leadership. Perché? Rispetto agli Expert Leader sanno di non poter fare tutto da soli, sono bravissimi a delegare il lavoro specialmente data la straordinaria forza lavoro che hanno. Ma rispetto ai Catalyst Leader pochissimi di loro dimostrano interesse nel sviluppare continuamente le proprie persone e nella co-creazione. Non fraintendetemi, questo non è necessariamente negativo. Per il loro modello di business funziona bene e ho imparato moltissimo durante il mio tempo a Bain.

Questo comportamento dei leader è ovviamente un risultato di come sono misurati dai loro superiori e dai loro pari. Nella maggior parte di queste grandi società di consulenza, le persone al vertice sono misurate in base al numero e alla dimensione dei progetti che vendono. Lo stesso accade in banche, assicurazioni e molti altri settori. I leader sono misurati in base ai loro risultati in termini di crescita del business, non crescita delle persone. È semplicemente per questo che la maggior parte si concentra molto di più su quello.

Uno degli Achiever Leader più conosciuti è Steve Ballmer - l’ex CEO di Microsoft. Ma prima di parlare di più di Steve, stabiliamo prima il contesto.

Microsoft è stata co-fondata e guidata da Bill Gates. Bill - basandomi sulle mie osservazioni - era una persona tremendamente creativa, un talento incredibile e un gran lavoratore. In giovane età - dopotutto era un ragazzo che aveva abbandonato il college - è riuscito a costruire un’azienda che prospera ancora oggi, quasi 50 anni dopo la sua fondazione. Bill era un chiaro Expert Leader che poi è riuscito a evolversi e ampliare le sue capacità di leadership. Lo dimostra incredibilmente bene alla Bill & Melinda Gates Foundation che ha co-fondato con sua moglie (ora divorziati).

Nel 1998, Bill Gates decise di passare il ruolo di CEO a Steve Ballmer. Steve era in azienda da molti anni (dal 1980), era in realtà il dipendente numero 30. Durante il suo tempo in Microsoft ha ricoperto diverse posizioni, l’ultima delle quali era Executive Vice President per Sales and Support. Era conosciuto per essere un grande venditore, per far crescere costantemente il business e costruire una straordinaria forza vendita. Non era conosciuto per essere un grande innovatore.

Durante il suo mandato come CEO, Microsoft è andata bene, ma hanno anche perso tantissime opportunità - vedi lista qui sotto:

• eCommerce - perso contro Amazon
• Search - perso contro Google
• Social - perso contro Facebook
• Musica - perso contro Apple e poi Spotify
• Mobile - perso contro Apple, Google e produttori come Samsung nonostante l’acquisizione di Nokia

Data la posizione dominante che Microsoft aveva negli anni ’90 e nei primi anni 2000, ci si sarebbe aspettati che vincessero in almeno uno di questi ambiti. Non è che non abbiano provato, ma loro - e questo è in definitiva il CEO - non sono riusciti a creare un ambiente per l’innovazione e nuovi modelli di business. Allo stesso tempo, tantissimi dipendenti Microsoft sono entrati in altre aziende come Amazon o come Rich Barton hanno fondato aziende tra cui Expedia, Zillow e Glassdoor.

Per chiudere questa breve storia della leadership in Microsoft, permettetemi di presentare un’altra persona: Satya Nadella. È la terza persona a guidare Microsoft. La sua promozione a CEO è stata una sorpresa per molti addetti ai lavori. Rispetto a Ballmer non veniva dalle Vendite. La sua ultima posizione prima di diventare CEO era Executive Vice President del Cloud and Enterprise Group, ovvero Azure.

Da quando ha preso il comando nel 2014, si è completamente concentrato sul cambiamento della cultura iniziando da sé stesso e dal suo team di leadership. Racconta la storia della sua trasformazione personale e organizzativa nel suo libro "Hit Refresh". Nadella è un ottimo esempio di Catalyst Leader rispetto a Ballmer che - almeno dall’esterno - non ha dimostrato di avere le capacità di pensare più ai partner che ai concorrenti, pensare agli ecosistemi e concentrarsi sul successo a lungo termine dell’organizzazione e di tutti coloro che la circondano.

Come evolversi come Achiever Leader?

Come per qualsiasi percorso di cambiamento, è difficile. Il primo passo è creare la consapevolezza che bisogna cambiare e poi creare la volontà di voler cambiare. Senza questi due, il cambiamento non avverrà. Poi, si tratta di stabilire un piano e lavorarci con disciplina. Approfondiamo con un po’ più di dettaglio.

Come si crea più consapevolezza?

La consapevolezza può essere creata in molti modi. Due pratiche che non costano nulla tranne pazienza sono le retrospettive frequenti e la meditazione. Sedersi alla fine di ogni giorno o almeno ogni settimana si può identificare cosa si è fatto bene e cosa no. Dove si è avuto difficoltà e cosa si sarebbe potuto fare meglio col senno di poi. Le retrospettive aiutano anche con il passo successivo, ovvero creare un piano concreto su cosa fare dopo.

Un’altra tecnica che si può ottenere gratuitamente è ciò che Tasha Eurich chiama "Cena della verità" con i "Critici affettuosi". Puoi chiedere al tuo partner, ai tuoi migliori amici e ai colleghi di fiducia: "Cosa ti dà più fastidio di me?". Dai loro il permesso di essere onesti. Digli che è per la tua crescita come leader e come persona. Imparerai cose incredibili su te stesso, sui tuoi punti di forza e sulle tue debolezze.

Infine, puoi anche aumentare la consapevolezza eseguendo un profilo 360 Leadership Circle o qualsiasi altro tipo di valutazione dove diverse persone forniscono feedback costruttivo. Ogni buona organizzazione ha questi tipi di valutazione come parte del proprio programma di sviluppo della leadership. Se non ne hai già uno, posso altamente raccomandare sia la valutazione Leadership Agility che il Leadership Circle Profile.

Come si crea un piano e lo si segue?

Si tratta di disciplina. Non importa davvero che tipo di iniziative si avviano. La cosa importante è iniziare e continuare la riflessione, ad esempio tenendo un diario. Non importa se vuoi migliorare le tue competenze di coaching, facilitazione, ascolto o sviluppo strategico, devi monitorare i tuoi progressi.

Alcune delle tecniche che trovo utili sono la Catalyst Conversation di Pete Behrens, il Delegation Poker di Jurgen Appelo e il Radical Delegation Framework di Shreyas Doshi. Ognuno di questi può aiutare un leader a identificare come condurre conversazioni migliori o come delegare sempre di più del proprio lavoro. Sia il nostro corso online self-paced per Agile Leader che il nostro training certificato di Agile Leadership coprono molti strumenti e tecniche utili e forniscono esercizi con cui puoi già iniziare a praticare.

Quando applicare la Achiever Leadership?

La leadership può essere appresa in molti contesti diversi. Ovviamente puoi imparare la leadership al lavoro, ma puoi anche imparare i diversi aspetti della leadership come genitore, facendo parte di una ONG ecc. Personalmente, ho imparato tantissimo dall’essere padre di tre figli. Se applicare un certo tipo di leadership dipende da due cose, a) la tua capacità di farlo e b) il contesto.

Assumendo che tu abbia la capacità, come decidi se il contesto richiede di agire come Achiever Leader o meno. In generale, guardo quattro cose per prendere quella decisione. Quelle quattro cose riguardano le persone con cui lavoro.

Chiarezza

In che misura le persone nella nostra organizzazione hanno chiarezza su dove vogliamo andare come organizzazione? Se manca la chiarezza, molto probabilmente le persone non saranno in grado di prendere decisioni che supportano il raggiungimento degli obiettivi della nostra organizzazione. Se c’è una mancanza di chiarezza è principalmente dovuta alla comunicazione della leadership o alla sua mancanza. Quindi nel breve termine potresti dover prendere le decisioni per il tuo team, ovvero agire come Achiever o anche come Expert Leader, ma nel lungo termine potresti voler assicurarti che il tuo team ottenga la chiarezza necessaria per poter prendere decisioni autonomamente.

Competenza

Quanto sono competenti le nostre persone nel prendere decisioni significative? Questo riguarda sia l’expertise di dominio, ovvero conoscenza dei bisogni dei clienti, panorama competitivo, ecc., ma anche le competenze generali di problem solving. Se crediamo che le nostre persone manchino di competenza, è nostro compito come leader prima abilitarle prima di poterle responsabilizzare. Devi identificare quali competenze chiave mancano alle tue persone e aiutarle a svilupparle. Nel frattempo, potresti dover continuare a prendere molte decisioni sul COSA, ma probabilmente puoi iniziare a delegare molte decisioni sul COME, ovvero agire come Achiever Leader.

Impegno

Le persone sono impegnate nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi? Il team che lavora sul prodotto è appassionato del proprio lavoro o stanno solo registrando ore per dimostrare che sono occupati? Abbiamo un gruppo di missionari o mercenari? È compito del leader assicurare che un’organizzazione abbia missionari che vi lavorano. Questo si basa in parte sulla creazione e condivisione di una missione organizzativa e visione di prodotto convincenti, ma anche sul reclutamento e il mantenimento delle persone giuste.

Questa è una delle aree più importanti in cui mettere in discussione il proprio giudizio come Achiever Leader. Ho visto casi in cui i leader dubitavano dell’impegno del loro team perché tutto sembrava chiaro al leader, mentre il team aveva molte domande. Quindi in realtà non era una mancanza di impegno, ma una mancanza di contesto e competenza. Sii consapevole dei tuoi pregiudizi.

Coraggio

Le persone sono abbastanza coraggiose da prendere decisioni importanti o rimandano le decisioni diventando troppo lente? Una volta che le persone sono abilitate a prendere decisioni chiave, ovvero hanno chiarezza o come direbbe Reed Hastings, il CEO di Netflix, contesto e hanno anche competenza, diventa una questione di coraggio se sono disposte a prendere decisioni difficili o meno. Un ambiente psicologicamente sicuro, una cultura di sperimentazione e gestione del fallimento sono tutti ingredienti per creare individui e team più coraggiosi. Se le persone hanno paura della punizione giocheranno sempre sul sicuro. Ma se sono affamate di vittoria e successo, prenderanno rischi.

Cerca di capire perché il tuo team sta rimandando le decisioni. Se il rischio è troppo alto per loro, è tuo compito ridurre il rischio o prendere la decisione per loro. Come leader abbiamo in definitiva la responsabilità comunque.

Sono sicuro che ci siano tantissime altre domande e modelli che possono aiutarti a determinare se e quando applicare la Expert Leadership. Queste quattro mi hanno servito bene perché portano anche a elementi d’azione concreti. Ogni volta che mi rendo conto di dover agire come esperto, posso immediatamente chiedermi cosa deve essere fatto per cambiare questo. Il mio team ha bisogno di più chiarezza, più competenza, più impegno o più coraggio. A volte non è nessuno di questi, ma la decisione in questione è semplicemente una decisione che spetta a me.

Dove posso saperne di più sulla Achiever Leadership?

C’è tantissimo contenuto da cui imparare. La lista qui sotto non è assolutamente completa, ma probabilmente un ottimo punto di partenza per evolvere e ampliare il tuo stile di management. Ricorda, l’intenzione non è passare da una Leadership Autocratica a una Leadership Democratica, Transazionale o Strategica. L’intenzione è imparare da varie teorie della leadership e aggiornare la tua cassetta degli attrezzi in modo da avere più agilità nei tuoi stili di leadership.

Impara

Se vuoi approfondire il tema della Agile Leadership, ovviamente raccomandiamo le nostre offerte, ovvero i nostri corsi online self-paced e i training dal vivo.

• Panoramica dei training agili
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Leggi

Ci sono molti libri che coprono l’importanza della profonda expertise nel guidare team, prodotti e organizzazioni. Alcuni altri libri possono aiutarti a diventare un migliore studente della leadership.

• The Effective Executive di Peter Drucker è un classico del management, che credo sia super prezioso oggi
• I Leadership Principles di Amazon
• Risorse da Google sul Management

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