Strong Product People - Sviluppare grandi Product Manager

La conversazione su Strong Product People (Trascrizione)

Sohrab: Buongiorno a tutti e benvenuti all’ultimo episodio delle conversazioni Agile Insights. La mia ospite oggi è Petra Wille e Petra si presenterà tra poco. L’ho conosciuta attraverso due miei amici, uno è Oliver Winter, un product coach e podcaster qui in Germania che mi parlava di Petra da molto tempo. Diceva: dovresti conoscerla, dovresti conoscerla. E poi l’ultima volta che ho parlato con Marty Cagan come parte delle nostre conversazioni, anche lui ha menzionato Petra. Così ho detto: ora è davvero il momento di contattare Petra e conoscerla. Petra, benvenuta nel nostro show, sono davvero felice di parlare con te oggi!

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Petra: Buongiorno Sohrab e grazie per avermi invitata!

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Petra: Allora, il mio background e cosa faccio attualmente. Forse è il modo più semplice per iniziare. Sono una product leadership coach. Quindi aiuto le persone in ruoli di leadership che gestiscono e guidano organizzazioni di prodotto e professionisti del prodotto a migliorare in ciò che fanno. E così, in definitiva, si spera che l’intera organizzazione di prodotto migliori.
Nel tempo, quindi questo è ciò che faccio attualmente. Mi sto concentrando sul livello di product leadership negli ultimi tre anni. Ho sempre detto due anni ma penso di doverlo aggiornare a tre anni. Ora ho scritto un libro a riguardo... ne parleremo più tardi... e nei quattro-cinque anni precedenti stavo davvero lavorando con il singolo product manager contributore individuale in situazioni di coaching one-on-one principalmente per aiutarli nella loro quotidianità. E a volte era un coaching di altissimo livello, touch point mensili, o davvero approfondito. Dovevamo creare una nuova strategia. E mi veniva chiesto: “Potresti venire ad aiutarci a farlo?”.
Quindi c’erano tutti i tipi di incarichi.
E ho iniziato la mia carriera in modo piuttosto tipico come sviluppatrice software alcuni anni fa e poi lentamente attraverso il project management e il requirements engineering ai tempi, sono passata al ruolo di product management in aziende come SAP, che era piuttosto grande, e piccole startup che nessuno conosce, quindi quello è stato il mio percorso.

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Sohrab: Sì, quindi sei nello spazio prodotto da quanto tempo, Petra?

Petra: Più di quindici anni.

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Sohrab: Più di quindici anni e hai attraversato l’intero percorso essendo tu stessa product manager o in realtà essendo la sviluppatrice?

Petra: Per un bel po’ di tempo come sviluppatrice.

Sohrab: Essendo la sviluppatrice influenzata dal product manager, poi essendo la product manager, poi essendo il product leader che fa coaching ai product manager.

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Petra: Sì

Sohrab: E ora in realtà lavorando sempre di più con i product leader stessi, quindi è abbastanza bello. Ora, prima di entrare nell’argomento del tuo libro e nella motivazione per cui l’hai scritto. Dato che entrambi siamo persone di prodotto, qual è il tuo prodotto preferito? E non dirmi che è il tuo iPhone o cose del genere.

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Petra: No, non lo è.

Sohrab: È un prodotto che probabilmente molte persone non conoscono, ma che ti piace davvero.

Petra: Le due cose che amo davvero, come persona di prodotto che lavora sui prodotti, sono le cose complesse ricche di processi. Principalmente software e strumenti B2B, e questo è il prodotto su cui mi piace davvero concentrarmi. Se è logistica o fintech o tutte queste cose, roba davvero ricca di processi, è la roba di cui mi sono sempre innamorata e che amo trovare modi migliori e più semplici di fare cose che si fanno da sempre, per esempio. E dall’altra parte amo i prodotti super semplici. C’è un grande libro che si chiama Calm Technology, quindi dispositivi davvero che non urlano, senza schermo o cose così. E ne ho portato uno perché questa è una Toniebox. È quello che usa mia figlia ed è un meraviglioso pezzo di tecnologia, quindi questo è il suo audiolibro e fa partire la musica quando lei vuole. Niente schermi e un grande dispositivo, quindi questo è per esempio un prodotto che mi piace davvero.

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Sohrab: La Toniebox è un ottimo prodotto. Anche due dei miei figli l’avevano. L’abbiamo venduta di recente perché non la usano più, ora quando vogliono ascoltare un podcast o qualcosa usano semplicemente il loro iPhone e funziona.

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Petra: Sul cellulare. Sì, mia figlia ha quattro anni quindi...

Sohrab: Ci arriverà, ci arriverà presto.

Petra: Certo.

Sohrab: Il mio prodotto preferito è anche qualcosa che non ha schermo collegato. È un bollitore, è un tipo speciale di rubinetto da cui esce l’acqua e può darti acqua normale. Può darti acqua bollente, può darti acqua gasata e può darti acqua fredda e tutto questo con un meccanismo davvero semplice. È brillante. Non pensi ai prodotti tecnologici come a un rubinetto, ma lo uso ogni giorno più volte, sia che faccia il tè o la pasta o qualsiasi cosa. Lo adoro davvero.

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Petra: Sembra fantastico, forse dovremmo aggiungerlo alle note dello show così possiamo comprarlo anche noi.

Sohrab: Sì, no. Poi la gente penserebbe che faccio pubblicità, il che non è il caso.

Petra: No, è solo un annuncio di servizio.

Sohrab: Forse lo farò. Forse lo farò. Allora, parlando del tuo prodotto preferito. Qual è stato il primo prodotto che hai costruito? Perché hai detto che hai lavorato in più aziende, grandi e piccole. Ma qual è stato il primo prodotto di cui sei stata effettivamente responsabile? E forse non è nemmeno qualcosa per cui sei stata pagata, forse è qualcosa che hai fatto da bambina, non so.

Petra: Sì, questa è una domanda super interessante. Qual è stato il mio primo prodotto? Allora forse il mio primo prodotto è stato un sito web che ho costruito nel 1996 o qualcosa del genere. Abbastanza presto quando ho scoperto che l’HTML è una cosa e che si può davvero essere creativi e costruire cose. Era un sito web per un tipo di ostello della gioventù e volevano avere un calendario dove le persone potessero effettivamente prenotare le camere e cose del genere: quindi quello è stato un primo prodotto. Non il più bello, ma...

Sohrab: Era il 1996 dopotutto.

Petra: Sì. È stata la prima cosa che ho costruito, sì.

Sohrab: Voglio dire, Craigslist sembra ancora il 1996.

Petra: È vero.

Sohrab: Il primo prodotto che ho costruito è stato quando ero bambino. Eravamo appena arrivati in Germania, i miei genitori non avevano molti soldi, ma io adoravo il gioco Monopoly e ci giocavo sempre all’asilo e poi dopo a scuola, e io e mia sorella abbiamo memorizzato ogni singola strada e i prezzi degli alberghi e tutto. Abbiamo memorizzato tutto e poi abbiamo costruito la nostra versione di Monopoly. E siccome era la nostra versione con carta e tutto.
Era la nostra versione di Monopoly. L’abbiamo chiamato Zim. Ce l’abbiamo ancora. L’ho mostrato qualche anno fa ai miei figli. Hanno detto: perché l’hai costruito? Perché non l’hai semplicemente comprato? Ho detto: “Sì, non avevamo i soldi, non avevamo i soldi per comprarlo.” È stato davvero bello.

Petra: Sì, avresti dovuto venderlo in realtà.

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Sohrab: Ora che abbiamo chiarito questo. Tuffiamoci nel libro. Inizio con la domanda: qual è stata la tua motivazione per scrivere questo libro? Ci sono tantissimi libri nello spazio prodotto, nessuno di loro affronta ciò che stai trattando tu, ma qual è stata la tua motivazione per farlo?

Petra: La ripetizione e la scarsità, forse. Una cosa che ho realizzato è che devo ripetere lo stesso concetto più e più volte.

Sohrab: Sì.

Petra: Nel mio coaching one-on-one, a un certo punto ho pensato che forse avevo bisogno di scrivere una serie di post sul blog. Alcuni dei miei coachee potevano leggerli prima di approfondire quegli argomenti particolari nelle sessioni di coaching. Perché trovavo uno spreco di tempo spiegare le basi in una sessione di coaching di un’ora piuttosto costosa. Così ho pensato che forse sarebbe stato più bello se avessimo fatto un approccio di flipped classroom. Leggono qualcosa in anticipo e poi pensiamo davvero a come possono applicarlo nella loro situazione. Oppure, se hanno più domande da fare, potremmo ovviamente chiarire quelle.
Questa era una motivazione per farlo. E a un certo punto ho realizzato che una serie di post sul blog non avrebbe fatto il lavoro, sarebbe stato un progetto più grande. Ci sono così tante cose che di solito tocchiamo nelle sessioni di coaching. Quindi forse alla fine è un libro e poi possono leggerlo. È così che ho iniziato a pensarci e poi ho fatto un po’ di ricerca su quanti libri ci sono sulla product leadership e in realtà non erano così tanti, e Power (di Marty Cagan) non era ancora uscito a quel punto. Il libro di Roman Pichler (How to lead in Product Management) non era ancora uscito. Quindi non c’erano così tanti libri sulla product leadership e ho pensato perché non aggiungere a quella nicchia. È un argomento super di nicchia. Parlo con gli editori e non è facile convincerli a pubblicare per un pubblico così di nicchia perché si tratta di persone di prodotto che guidano persone di prodotto nello spazio tecnologico, per così dire. Ecco perché alla fine ho deciso per il self-publishing, che è stata, credo, una buona idea, molto lavoro. Ma una buona idea mi dà molta libertà di fare le mie promozioni e cose del genere. Sì, ecco perché alla fine ho deciso di scrivere quel libro.

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Sohrab: Sì. E hai effettivamente scritto post sul blog prima?

Petra: Sei

Sohrab: Quindi il libro è diventato una raccolta di quei post sul blog? O dopo qualche post hai detto: “no no no, faccio il grande passo. Scrivo il libro!”

Petra: Ho sempre scritto. È una cosa che faccio lungo tutta la mia carriera. All’inizio lo facevo per la mia riflessione e apprendimento personale e non pubblicavo niente di ciò che scrivevo e poi a un certo punto ho iniziato a pubblicare su un blog tedesco di product management. Ho iniziato a pubblicare sul blog del prodotto, quindi scrivevo sempre, ma nessuno dei post sul blog è effettivamente finito nel libro. Ho iniziato da zero e ho pensato veramente alla leadership.
Alla fine ho dovuto dare priorità e concentrarmi su un aspetto della product leadership, quindi non parlo di strategia di trading o di queste cose. Mi concentro principalmente sullo sviluppo delle persone. Un po’ di leadership e l’aspetto del coaching. Quindi nessuno dei post sul blog è finito nel libro, ma scrivevo molto prima di iniziare a scrivere il libro.

Sohrab: Lo si percepisce come lettore, che non è la prima volta che inizi a scrivere, perché scrivere è anche un’arte o un mestiere su cui bisogna lavorare e ho avuto assolutamente quella sensazione. Non sarei d’accordo con te solo su una cosa perché hai detto che è di nicchia e poi hai detto che è solo per lo spazio tecnico. Perché quando leggevo quel libro e pensavo a molte delle organizzazioni, molti dei leader con cui lavoro sono indipendenti dal fatto che lavorino nel tech o no. Anche indipendente dal fatto che guidino prodotti o no, lo sviluppo delle persone. La cosa che copri nel libro è così buona e ci tufferemo in questo perché è davvero utile per qualsiasi tipo di leader, specialmente prodotto e sì specialmente tech, ma anche al di fuori del software quando impari le cose che copri. E se prendi solo i principi e alcuni degli strumenti ottieni già un grande valore da quello. Quindi dopo aver fatto un po’ di pubblicità per il prodotto bollitore, quella era la pubblicità per il libro di Petra! ;-)

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Petra: Quindi è uno show pubblicitario!

Sohrab: È uno show pubblicitario, sì. Ma ora entriamo in una delle prime cose che copri nel libro. E questa conversazione, giusto per impostare le aspettative per tutti quelli che ascoltano, non sarà un riassunto del libro, ma in alcune aree del libro faremo un approfondimento e poi copriremo anche alcune cose che non sono finite nel libro. Per esempio le comunità di pratica. Voglio iniziare con uno dei primi capitoli che copri e in quello parli di definire il tuo prodotto. Per me si trattava di stabilire degli standard. Perché hai iniziato con questo argomento specifico e puoi spiegarlo un po’ al nostro pubblico?

Petra: Sì, perché in una certa misura è un grande risparmio di tempo per tutti i responsabili della leadership là fuori. Se stai definendo cosa rende un product manager competente o un designer competente o uno sviluppatore competente, per esempio nel tuo contesto specifico nell’ambiente della tua azienda, questo ti aiuta davvero con tutte le altre cose che potrebbero seguire. Che sono assunzione, onboarding, sviluppo personale, one-on-one e deve essere scritto in modo così esplicito che hai bisogno di uno standard.
Devi davvero riflettere su: “ok qual è la mia visione di un product manager competente?”
E poi può ancora esserci una visione dell’azienda perché molte aziende hanno definizioni di ruolo e descrizioni di ruolo e le usano per le conversazioni sulla carriera. Non fraintendetemi, ma penso che sia importante per ogni leader prenderlo anche se esiste. E riflettere davvero su di esso, potrebbe essere necessario aggiungere a quella lista, per esempio, perché rende le sessioni di performance e feedback molto più facili da preparare, se hai davvero la tua posizione su qual è la tua definizione di una buona persona di prodotto competente. Ecco perché ho iniziato con quello e da lì il libro si sviluppa per così dire, per guardare il ruolo da varie angolazioni. Penso che questo sia una specie di punto di partenza e ho creato qualcosa che le persone possono usare così che non devono iniziare con un foglio bianco.
Incoraggio sempre le persone a trovare la propria versione e la propria definizione di competenza.

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Sohrab: E nella definizione di competenza tu fondamentalmente, e correggimi se sbaglio, copri tre elementi o tre dimensioni. Uno sono i tratti della personalità, l’altro sono le competenze, il know-how eccetera. E il terzo sono i valori.

Petra: Sì.

Sohrab: Puoi parlare un po’ di ciascuno e poi vorrei approfondire il tema dei valori perché questo è molto insolito. Se penso a tutte le organizzazioni con cui lavoro. Non che non mettano dei valori là fuori, ma raramente li vedo valutare le loro persone in base ai valori. Stabilire standard basati sui valori, ma iniziamo con i tratti della personalità e le competenze prima e poi passiamo ai valori.

Petra: Nel corso degli anni sono giunta alla conclusione che ci sono alcune cose che devi verificare prima di assumere effettivamente le persone. Non tutti possono diventare un product manager forte. Molte persone possono. Non è scienza missilistica. Sappiamo tutti che è qualcosa che si può imparare, ma ci sono alcuni tratti della personalità che sono difficili da costruire o per cui fare coaching. Non è qualcosa che le persone portano naturalmente con sé ed ecco perché dico sempre: “per favore riflettete, leader là fuori. Riflettete su quali sono questi tratti della personalità.” Possono variare leggermente da azienda ad azienda. Per me, per esempio, la curiosità è una cosa. Se una persona non è intrinsecamente curiosa della vita e del mondo e di come tutte le cose funzionano insieme e impara costantemente solo grazie alla sua curiosità, è difficile per lei diventare una persona di prodotto.
Perché devi davvero impegnarti profondamente con le persone ed essere interessato alle loro difficoltà, sfide e cose che vogliono raggiungere nella vita, in generale. E ho detto per esempio se lavori per un’azienda di logistica marittima, un settore totalmente diverso, che se lavori per non so un’app per l’apprendimento delle lingue o cose del genere. Quindi dovresti essere curioso e questo ti aiuta a diventare una grande persona di prodotto. Quindi la curiosità è sempre qualcosa che cercherei di trovare nelle persone quando faccio colloqui per un ruolo di prodotto e ce ne sono altri, come lo chiamo nel libro intellectual horsepower. Quindi devono avere una buona CPU in una certa misura per elaborare tutte le informazioni di cui siamo sempre circondati e queste cose. Ho sei tratti della personalità descritti nel libro. Ma come ho detto sono solo i miei sei e incoraggio le persone a trovare anche i propri. Quindi cosa è importante come product leader individuare nelle persone quando fai colloqui. Una volta assunti non è più una valutazione così utile perché poi sei impegnato con i tuoi dipendenti e anche se gli manca forse la curiosità o qualcosa del genere, potrebbe essere uno stimolo per trovare un altro posto per loro. Se stanno lottando o se non gli piace il ruolo. Potrebbe essere una delle ragioni per cui non gli piace il ruolo, ma non è qualcosa che uso regolarmente nella valutazione delle persone. È più una cosa che cerco di usare nell’assunzione di nuove persone di prodotto.
Poi le competenze e il know-how, questa è effettivamente la parte più grande. Ho creato qualcosa che chiamo PM-wheel. Le persone interessate possono scaricarlo sul mio sito, è gratuito. Per esempio, comprendere il problema e trovare soluzioni e fare della pianificazione e tutte queste cose vengono con molte domande. La persona di prodotto è capace di condurre interviste con gli utenti? La persona di prodotto è consapevole dei bias umani e di cosa significa per condurre interviste? Sono domande davvero precise che mi aiutano a valutare le persone di prodotto e le persone possono usarle per iniziare a valutare i loro professionisti di prodotto e questo aiuta nel processo di assunzione, nel processo di onboarding. Per impostare aspettative e aiuta quando si fanno revisioni delle performance o a volte anche come strumento di autovalutazione per le persone di prodotto. È così che molte persone lo usano se vogliono trovare la prossima o la migliore prossima cosa da imparare. O la migliore prossima cosa in cui migliorare o la prossima sfida più grande. Allora a volte lo usano per trovare questi punti bianchi come lacune nel loro panorama di competenze. Per così dire, ecco a cosa serve questa parte e poi ultimo ma non meno importante ci sono i valori e la cosa più facile è se l’azienda ha valori aziendali potresti usare quelli e ereditarli. Oppure pensi a cosa, molte aziende in realtà non hanno, anche se pensiamo sia una cosa. Ma molte aziende che incontro non hanno valori che mettono su un post sul muro. Allora rifletti davvero su qual è il nucleo delle tue convinzioni di prodotto e dell’organizzazione di prodotto e anche in condizioni meteorologiche pesanti e tempeste non cambierà per voi come gruppo di persone. Rimarranno veri e questa è un’altra cosa importante, cosa ci rende come esseri umani e come gruppo di persone, cosa ci unisce in una certa misura, è un po’ il collante di un’organizzazione di prodotto. Ecco perché penso che meriti di essere nella definizione di buono.

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Sohrab: Nella definizione di buono. Mi piace molto. Hai menzionato già la PM-wheel. Ci sono molti strumenti. Per quelli di voi che non hanno letto il libro. Ci sono molti strumenti che sono davvero pragmatici e puoi applicarli direttamente al tuo lavoro quotidiano. Sia come product manager, Product Owner o come la persona che fa coaching. Lavorando con loro e con queste cose, ci sono molti strumenti là fuori.
Ma ho trovato quelli che hai menzionato e penso che alcuni li hai inventati tu stessa o adattati da altri, sono anche molto ben integrati. Quindi se attraversi il libro vedi che tutti gli strumenti che presenti lì, sono una buona integrazione tra loro. Anche se non devi usarli tutti ma puoi usarli se vuoi e collettivamente. E hai specificamente menzionato che questo non è uno di quei libri che leggi da copertina a copertina ma ti immergi in sezioni specifiche che ritieni attualmente rilevanti per te e questo è effettivamente utile. Io l’ho letto da copertina a copertina perché volevo prepararmi per questa intervista. Ma è comunque una buona guida di viaggio per il futuro.
Ora sulla parte dei valori, hai dato alcuni esempi sui tratti della personalità come la curiosità e l’intellectual horsepower. Quali sono le cose che nel tuo passato e forse con alcune organizzazioni con cui lavori. Non devi nominarle, ma quali sono alcune aree o esempi dove hai visto che i valori dell’organizzazione e per il prodotto e la persona responsabile del prodotto dove non si connettevano davvero bene, dove c’erano problemi, sfide e quale è stato poi il risultato?

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Petra: Il risultato è sempre attrito in una certa misura. E rallenta la velocità del processo decisionale, spesso perché le persone devono prima fermarsi e prima di tutto identificare: “ok questo è a causa di valori in conflitto”. Quindi la mia visione del mondo è completamente diversa dalla tua. La tua visione del mondo si basa su altre cose e non c’è niente di sbagliato in questo. Abbiamo background diversi, esperienze diverse, veniamo da famiglie e culture diverse e tutte queste cose e in alcune organizzazioni causa un attrito sano quindi allora stiamo parlando di diversità e di tutte le cose buone. Ma i valori sottostanti di solito dovrebbero puntare nella stessa direzione. Per esempio, la tecnologia non dovrebbe fare del male al mondo o qualcosa del genere. Questo è un valore che alcune aziende hanno e altre no. Altre ottimizzano di più per il valore degli azionisti o i ricavi a breve termine. È che hanno un modello operativo diverso. Quindi immergersi nei loro valori e in ciò che effettivamente guida queste decisioni e questi modelli operativi, penso che sia la parte interessante.
Aiuta se hai compreso questi concetti sottostanti e valori specialmente di nuovo nell’assunzione. Perché se le tempeste si fanno dure e il tempo pesante, è quello a cui tutto si riduce e poi è più facile prendere una decisione in situazioni un po’ caotiche se tutti almeno condividono gli stessi valori e poi non devi discutere queste cose basilari.

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Sohrab: Sì, come product leader questo diventa specificamente importante per prima valutare se la tua organizzazione ha stabilito dei valori. Per poi poter valutare anche le persone che stai assumendo e con cui lavori. Ora dedichi una buona quantità di tempo al tema del coaching e molte persone guardano al coaching in modo molto diverso e ci sono diverse posizioni di coaching. Mi piacerebbe esplorare la tua prospettiva su questo e poi capire anche l’importanza delle capacità di coaching in ogni product leader.

Petra: Sì, questa è davvero una buona domanda. La definizione di coaching, ho pubblicato un post sul blog sui vari coach solo nel mondo del product management. Anche se guardi a questo piccolo pianeta, ci sono già molti, molti diversi tipi di coaching. Per così dire, quello che cerco di usare di più è davvero non tanto dare consigli e indirizzare le persone nella giusta direzione; è più un approccio passivo: fare la domanda giusta al momento giusto è il modo di fare coaching. Ma devi essere capace di adattarti davvero alla persona che stai attualmente coachando, perché a volte tutto ciò di cui hanno bisogno è un po’ di consiglio qui o un po’ di: “ehi guarda ho questo, o vedo queste opzioni per te.” Anche se sono davvero passivi. Un coach direbbe qualcosa come: “ok e dimmi quali opzioni vedi?” E poi le persone impiegano una o due ore per trovare queste opzioni e a volte devi abbreviare e dire: ok guarda vedo queste tre opzioni basate sulla mia esperienza da varie aziende e vari background. E penso che i grandi coach siano capaci di navigare tutti questi livelli. Quindi quando devo davvero dare un consiglio, quando devo aiutare le persone a vedere le loro opzioni e quando è il mio momento di fare veramente un passo indietro e lasciarli fare il lavoro. Perché è quando avviene la maggior parte del cambiamento. Se le persone fanno il lavoro. E non avviene molto cambiamento se dico loro costantemente cosa fare, quindi cerco sempre di essere un po’ più rilassata, fare la domanda giusta al momento giusto. E lasciarli fare il lavoro ma a volte hanno bisogno di un po’ di consiglio e un po’ di ispirazione. Cerco di navigare questo con molta cautela.

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Sohrab: Sono completamente d’accordo con te e prima della nostra conversazione ti ho detto che la tua prospettiva su molte cose, basata su ciò che stavo leggendo nel libro, è molto allineata a come vedo le cose io. Perché uno dei corsi che insegno è Agile Leadership. Ora molte persone pensano che un agile leader sia solo un puro coach, cosa con cui non sono d’accordo. Perché normalmente un coach viene dall’esterno. Non ha nessuna responsabilità diretta, non ha responsabilità all’interno dell’organizzazione, ma penso che ogni leader dovrebbe avere capacità di coaching. Come hai menzionato, di tanto in tanto, data la situazione possono essere più passivi e più interrogativi, puoi chiedere attivamente, o possono semplicemente tornare indietro e dire: quando hai bisogno di me, chiamami, ma ci sono situazioni in cui devi essere la persona che stabilisce le opzioni o addirittura prende le decisioni data la seniority, l’esperienza della persona con cui stai lavorando. Il tempo o la criticità in termini di tempo, tutte queste cose sono super importanti e ciò che cerco di far capire alle persone è questa autoconsapevolezza di qual è il mio modo predefinito di interagire.

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Petra: Esatto.

Sohrab: E la consapevolezza situazionale, giusto, cosa richiede questa situazione da me e poi essere capace di fornire basandosi su quella specifica situazione. Quando lavori con product leader o leader in generale, come li aiuti a migliorare in questa che io chiamo agilità della leadership o il tuo approccio al coaching?

Petra: La risposta è così semplice che è forse persino noiosa. La cosa è che permetto loro di farlo. In molti casi nel prodotto. Specialmente permettere alle persone di farlo, permettere alle persone di prodotto di lottare. Perché il lavoro è complesso. Davvero è liberatorio e li aiuta ad avere questa boccata d’aria fresca e poi riconsiderare la situazione. Se applicato ai product lead, devi permettergli di iniziare a pensare al coaching, permettergli di imparare questo tipo di competenza e poi devono rendersi conto che devono fare un po’ di spazio nella loro agenda piena per diventare un coach, perché per diventare un coach hai bisogno dello spazio mentale, del tempo per pensare a questa particolare persona e come potresti effettivamente aiutarla al meglio in questo momento. E forse, come dicevi, forse stai parlando con una persona di prodotto piuttosto junior e allora vuoi prendere la decisione per loro forse, ma aiutarli a capire come sei effettivamente arrivato alla tua conclusione. Penso che sia importante e spesso i product leader sono in una modalità davvero reattiva di lotta agli incendi e devono effettivamente fare un passo indietro e almeno un po’ di tempo in un calendario pieno dedicato a questo.
Fermarsi dove siamo attualmente. Devo essere io quello che si tira fuori un po’ e vede di cosa ha bisogno ognuno in un dato momento. Come potrei aiutarli a dare il meglio di sé? E non è sempre la nostra sessione di coaching, a volte è solo una domanda mentre stai passando dal distributore d’acqua o in questi tempi una macchinetta del caffè virtuale, ma è effettivamente ciò che serve. Devono permettersi di diventare un coach e poi devono rendersi conto perché ha senso e come ricavare un po’ di tempo nell’agenda piena. Aiuta se hanno alcuni libri da distribuire, alcune risorse che li aiutano a iniziare.
Perché il coaching, molte persone pensano: non posso fare coaching perché non ho una laurea formale in coaching. Ma non è questo ciò che serve. Serve solo il potere della domanda giusta al momento giusto e penso che tutti possano migliorare in quello e poi navigare: dovrei dare un consiglio? Dovrei offrire opportunità? Dovrei solo fare la domanda giusta? E una volta capito, penso che sia facile usarlo nel lavoro quotidiano.

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Sohrab: Sì. Sono completamente d’accordo, quindi l’anno scorso ho parlato con Michael Bungay Stanier ed è un coach molto bravo.

Petra: Sì, ha libri fantastici, tra l’altro.

Sohrab: La sua definizione di coaching era: “resta curioso un po’ più a lungo” e questo riassume così bene. Giusto, perché quando sei curioso fai domande, quando sei curioso non dai mai risposte. Fai domande. Esplori cosa sta attraversando la persona, qual è la sua prospettiva, e solo a volte facendo queste domande li hai già aiutati.

Petra: Sì, esatto.

Sohrab: Giusto, ricordo tipo vent’anni, venticinque anni fa, quando insegnavo matematica a mia sorellina. Le chiedevo semplicemente: allora come ci sei arrivata, come hai fatto quello che hai fatto qui, e lei: ah ora capisco. Non l’ho risolto io. Quindi restare curiosi un po’ più a lungo. Non hai bisogno di una laurea in coaching.

Petra: È un’ottima definizione.

Sohrab: Sii consapevole di restare curioso.

Petra: Sì, la adoro.

Sohrab: Sì, mi piace molto. Va bene, questa parte sul coaching. Quando qualcuno è un product leader e guardi la sua agenda, che percentuale del loro tempo, e sono sicuro che ti fanno questa domanda, ecco perché la faccio anch’io, che percentuale del loro tempo vedi un buon product leader dedicare al coaching?
E su cosa fanno solitamente coaching ai loro product manager? È principalmente sulle competenze chiave del product manager come la prioritizzazione e la gestione degli stakeholder, o vedi anche molto coaching nello spazio della navigazione dei conflitti e così via?

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Petra: Riguardo all’investimento di tempo, questo è super difficile o impossibile da rispondere perché dipende davvero dallo stato attuale dell’organizzazione di prodotto e dell’azienda.
Se è una startup, stanno cercando il product-market fit e non c’è una strategia di prodotto, allora il product lead di solito investe la maggior parte del suo tempo nel trovare questa chiarezza direzionale. Sviluppare una strategia per tutte queste cose. E il team non è così grande quindi il tempo da investire nel coaching è piuttosto piccolo. Se sono organizzazioni più grandi allora pesa molto sulle agende, specialmente l’assunzione e l’onboarding, lo sviluppo delle persone. Le revisioni annuali che sono sperabilmente trimestrali o anche più frequenti sessioni di feedback. Tutte queste cose possono occupare. Non so, ho persino visto persone fare il cinquanta percento del loro lavoro solo perché hanno troppi report diretti, questo è un altro problema tra l’altro. Troppi product lead hanno troppi report diretti. Ma quindi è impossibile rispondere a quella domanda. Quello che dico di solito è che puoi guardarlo dalla prospettiva del dipendente e penso che dovrebbero avere il tempo di almeno un’ora solida con cadenza bisettimanale con il loro responsabile diretto o se hanno una forte comunità di pratica.

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Sohrab: A cui arriveremo.

Petra: Alcune cose potrebbero succedere lì, a cui arriveremo. Hanno bisogno di avere colleghi con cui parlare perché tutti sappiamo giusto. La padronanza e lo scopo di Daniel Pink è ciò per cui le persone prosperano e tendono a restare nella nostra azienda se migliorano in tutti e tre. Quindi se possono davvero lavorare in modo autonomo con i team e impostare la propria agenda in una certa misura, allora la padronanza è migliorare nel proprio mestiere e questo è ciò che un product leader potrebbe stimolare e non è ciò di cui hanno bisogno. Tipo lunghe conversazioni con il product leader, a volte è un po’ di budget, a volte è un book club che è una cosa super economica e non abbastanza aziende lo fanno, quindi vai a prendere dieci copie di Continuous Discovery Habits. E poi tieni il tuo book club con il tuo team perché ti aiuta a imparare cose nuove e sentire cosa pensano i colleghi. Aiuta il team building e tutte quelle cose, quindi non è lavorare di più. È davvero lavorare in modo più intelligente, che si applica anche alla parte di sviluppo delle persone della product leadership. Quindi sii creativo e coinvolgi il team. Penso che questo sia il trucco e poi qual era la seconda parte della tua domanda?

Sohrab: Era su che tipo di argomenti il product lead passa la maggior parte del coaching. Sono le competenze del product manager o anche altre cose come le competenze umane?

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Petra: In realtà è molto delle tipiche cose del product management, ma dove vedo un impatto maggiore è davvero lo storytelling, la gestione dei conflitti, esprimere emozioni e bisogni al resto del team. Riflettere, fare una pausa, dove siamo attualmente? Tutte queste cose di solito hanno un impatto maggiore. Per così dire, ma molto coaching deve avvenire su cose come: “ok è così che funziona la prioritizzazione nella nostra azienda” o “è così che impostiamo gli ambienti di discovery” e queste sono le persone con cui dovresti effettivamente parlare, quindi è molto aiutare le persone a navigare l’azienda, aiutare le persone a navigare come appare effettivamente il processo del prodotto.
Cadenza e ritmo ma gli altri argomenti di solito hanno più impatto nel lungo periodo per la maggior parte delle persone di prodotto.

Sohrab: Sono assolutamente d’accordo. Alcune cose basate su ciò che hai menzionato sull’avere troppi report diretti, questo può anche avere un beneficio, perché allora non puoi fare micromanagement.

Petra: Sì, è vero.

Sohrab: Il che è piuttosto bello e alcune organizzazioni ne fanno uso specifico. E riguardo a Teresa, parlerò con Teresa come parte di queste conversazioni Agile Insights in aprile (iscrizione), sarà bello. Voglio approfondire un po’ di più sulle competenze che non sono le competenze chiave del product manager. Giusto, quelle sono le competenze del cuore e le soft skill. Vedi product leader che hanno o che si rivolgono ad altri coach che possono aiutare il product manager a diventare migliore nella navigazione dei conflitti eccetera, perché forse quelle sono cose in cui il product leader non è così bravo? Voglio dire nessuno può fare tutto davvero bene. Qual è la tua prospettiva su questo?

Petra: Penso prima di tutto alle comunità di pratica. Sono sempre produttive se l’organizzazione di prodotto ha una certa dimensione. Diciamo cinque-sei persone e poi o più grande, allora hai già questa persona che è davvero interessante nello storytelling e uno storytelling migliore crea grandi presentazioni così tutti possono imparare da loro. La bellezza in questo è che di solito le persone brave nello storytelling in modo naturale non riflettono mai su come lo stanno effettivamente facendo e come potrebbero effettivamente aiutare altri a fare la stessa cosa quotidianamente.
Questo li aiuta a migliorare e aiuta gli altri a migliorare, ma è un investimento di tempo quindi capisco totalmente. E se hai già lavorato con queste cose all’interno della tua organizzazione di prodotto, hai lavorato sullo storytelling con alcuni colleghi o hai lavorato su altre soft skill. Per esempio la comunicazione non violenta è qualcosa di solito trovo un esperto in quello in un’organizzazione di prodotto, qualcuno semplicemente perché faceva parte di un’altra organizzazione al di fuori del suo lavoro ha avuto una formazione in comunicazione non violenta e questo potrebbe essere super benefico per un’organizzazione di prodotto. Quindi vai, trova quelle persone e potresti fare uso di ciò che già sanno e poi farli diventare insegnanti li aiuta a diventare ancora migliori, quindi questa è una cosa bella. Ma una volta fatto questo e lavori con tutte queste capacità, ha senso ricevere un po’ di input dal mondo esterno di tanto in tanto e mi piacerebbe davvero vedere le aziende lavorare di più con coach esterni su argomenti particolari. Anche se chiedessi a tutte le persone di prodotto se hanno mai avuto una formazione formale in storytelling e nel fare presentazioni. Forse è il venti percento e la maggior parte di loro dice: sì ma era una masterclass preregistrata su come usare PowerPoint da qualche parte, quindi non qualcosa che ha davvero fatto la differenza per loro. E alcune cose richiedono formazione formale. Altre cose richiedono davvero di essere sfidati, coachati su una competenza particolare e penso che sarebbe benefico per l’intera organizzazione farlo di tanto in tanto, ma solo se poi lo prendono e ci lavorano in una certa misura. Quindi l’apprendimento non si ferma mai alla fine della formazione. Poi di nuovo la comunità dovrebbe entrare in gioco e dovrebbero condividere ciò che hanno imparato applicando queste metodologie. Quindi pianifica il tempo perché le persone applichino le cose che imparano nella formazione e nel coaching, questa è una cosa importante penso.

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Sohrab: Sì, quello che sento è che se tu come product leader, basandoti sulla tua capacità ma anche sulle tue competenze, non puoi fare il coaching, lo sviluppo in tutte le aree rilevanti ed è un sacco di aree dove le persone hanno bisogno di svilupparsi per diventare grandi product manager. Crea strutture che possano aiutare le persone a imbarcarsi in quel viaggio davvero sostenibile, non è come: ti mando a una formazione per un giorno e poi torni e sai già tutto. Ma creo una struttura dove questo può accadere in modo sostenibile e per la comunità di pratica hai bisogno di una certa dimensione ma forse se non hai quella dimensione internamente puoi associarti con un’altra organizzazione e insieme create una comunità di pratica inter-organizzativa.

Petra: Che è ancora meglio.

Sohrab: Giusto. Esattamente. Le persone ottengono prospettive completamente diverse e possono imparare. Abbiamo parlato di comunità di pratica e volevamo approfondire un po’ di più.
Quali sono le cose chiave dalla tua prospettiva che un product leader o forse qualcun altro può mettere in atto affinché questa comunità diventi davvero un organismo vivente?

Petra: Questo è il mio obiettivo di apprendimento per il 2022, per così dire ho una visione su questo perché aiuto vari clienti a organizzare e gestire una comunità di pratica perché di solito quando vedo che non c’è una comunità di pratica. Quando sto effettivamente facendo coaching a loro, li incoraggio fortemente a organizzare una comunità di pratica. E poi lo fanno, quindi ho un po’ di esperienza. È più aneddotica e forse sono cinque o sei aziende che ho aiutato in totale a avviarla e ne sto osservando diverse altre nel corso degli anni. Come la stanno effettivamente facendo, che hanno una comunità o comunità di pratica di prodotto vibrante. Più sono in una certa misura parte della comunità “mind the product” quindi vedo come la comunità esterna è effettivamente qualcosa che potrebbe essere benefico. Quindi non c’è nessuna conoscenza a riguardo ma voglio capirlo in modo più sistematico quest’anno, quindi sto davvero dedicando molto tempo a parlare con persone che pensano di avere una comunità di pratica. Cosa funziona bene per loro, formati e rituali e tutte queste cose e attualmente sembra che una cosa super importante sia davvero il buy-in della leadership che concede alle persone il tempo per farlo perché le comunità di pratica dove le persone devono costantemente investire il loro tempo dopo le ore di lavoro per gestire la comunità di pratica di solito non sono qualcosa che ha successo nel lungo periodo. Quindi prima di tutto concedi loro le ore di lavoro da dedicare alla loro comunità di pratica e poi ha bisogno di un po’ di ritmo e cadenza. Quindi questo è qualcosa e formati che funzionano bene per la tua particolare comunità di pratica e per alcuni è davvero: abbiamo solo sessioni brown bag dove guardiamo i nostri dashboard di dati, abbiamo uno slot di tempo protetto dove lo facciamo effettivamente. Tutti guardano il loro dashboard di prodotto e si immergono davvero nei dati e poi gli ultimi venti minuti di questa sessione condividiamo cosa abbiamo imparato oggi. Per alcuni questo è sufficiente, alcuni si concentrano davvero sull’onboarding e lo sviluppo personale, ma altri amano davvero avere sessioni di peer review, dove dicono: “ehi guarda questa è la nuova strategia di prodotto che ho creato!” Potresti trovare dei buchi? Penso che questo sia davvero qual è lo scopo della comunità di pratica. E non è il leader che dovrebbe guidarla attivamente, quindi il contenuto e il ritmo e i formati, penso sia qualcosa che effettivamente i partecipanti dovrebbero guidare e decidere e vedere cosa funziona per loro. Ma un po’ di budget aiuta perché forse a volte è bello portare relatori esterni per portare un po’ di ispirazione o i book club o cose del genere. Potrebbe essere parte di una comunità di pratica. Quindi penso che sia concedere alle persone di farlo nelle ore di lavoro più un po’ di budget più essere davvero espliciti. Voglio che condividiate i vostri apprendimenti e aiutiate gli altri a migliorare in ciò che fanno. Penso che questo sia il punto cruciale al momento. Vediamo se imparo di meglio durante l’anno.

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Sohrab: Posso effettivamente mettere la mia firma sotto ogni singolo punto che hai menzionato perché lavorando con i clienti con cui ho lavorato, quello che vedo accadere la maggior parte delle volte è che le comunità di pratica non vengono prese seriamente a livello di leadership e poi mancano l’impegno di tempo o la disponibilità, mancano budget eccetera. Anche se vuoi comprare dei libri, è ridicolo in alcune organizzazioni. È difficile per un dipendente comprare un libro che costa dieci-venti euro. Questo è davvero ridicolo. Se vuoi, e dico sempre alle persone: se vuoi che la tua organizzazione diventi agile, per me la chiave dell’agilità è la capacità di imparare, giusto, sia che tu stia imparando sulle preferenze dei tuoi clienti o che tu stia imparando su come implementare qualcosa tecnicamente. Non c’è modo più economico per imparare che leggere un libro.

Petra: Esatto.

Sohrab: E se le persone sono motivate...

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Petra: Sì, forse i post sul blog, ma sì.

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Sohrab: Forse i post sul blog, giusto. Ma anche allora devi dare loro il tempo per farlo perché non puoi aspettarti come organizzazione che le persone mettano sempre il loro tempo libero. Il tempo che hanno con i loro figli, con la loro famiglia, con chiunque amino, anche se non hanno figli e famiglia.
Solo per se stessi con i loro hobby, quello è il loro tempo libero e se ti aspetti che facciano tutto quello al di fuori del lavoro, a un certo punto cercheranno un altro datore di lavoro. È una cosa molto razionale da fare come dipendente. Quindi penso che sia questo. Posso davvero mettere la mia firma sotto tutto ciò che hai menzionato. Quello che prendo da questa comunità è: come leader sii consapevole che le comunità sono un ottimo modo per imparare e lo sono. Distribuiscono l’apprendimento o decentralizzano l’apprendimento da te. Tolgono molto lavoro dalle tue spalle come product lead. È un risparmio di tempo così che puoi fare un po’ di più di sì è un risparmio di tempo. Quella strategia e tutto quello, giusto, e approfondire e fare i tuoi one-on-one con le persone su argomenti dedicati. Aumenta molto la motivazione e rispetto a molte altre cose che le organizzazioni fanno è effettivamente abbastanza economico.

Petra: Sì, è super economico.

Sohrab: Se lo colleghi a un book club o se porti un relatore esterno. Vedo così tante persone. Quando vengo invitato dico ai miei clienti: non preoccuparti. Non dobbiamo passare per il procurement, lo faccio e basta. Vengo per un’ora e parliamo e posso fare una presentazione o qualsiasi cosa, è un investimento nella nostra relazione cliente a lungo termine. È economico per il cliente. Una cosa che vorrei aggiungere, basata sulla mia esperienza, è che mi piacciono le comunità dove c’è qualcuno e non deve essere il leader. Sono completamente d’accordo con te, che ha un piano per quella comunità.

Petra: Sì, sono d’accordo.

Sohrab: Ci sono sessioni ad hoc dove parliamo di cose che sono emerse eccetera. Ma mi piace che ci sia una specie di backlog di sviluppo. Quindi cosa siamo? Così le persone possono venire preparate, persone diverse possono preparare sessioni eccetera e quello di nuovo richiede tempo e risorse e tutto il resto. Se hai qualcuno che guida la comunità o anche più persone data la dimensione, devi anche assicurarti che possano dedicare tempo. La comunità stessa diventa un prodotto.
E ogni prodotto ha bisogno di qualcuno che se ne prenda cura.

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Petra: Esatto, sì, è effettivamente quello che abbiamo fatto con i clienti l’anno scorso. Li abbiamo aiutati a creare questo. C’era un’organizzazione di circa duecentocinquanta persone di prodotto. Venticinque product lead, quindi era un’organizzazione di prodotto più grande e hanno installato tre-quattro persone che effettivamente si occupavano della comunità di pratica. E che tutti condividessero e si prendessero cura e tutte queste cose. Quello era il rapporto e funzionava abbastanza bene, sì.

Sohrab: Ed è un ottimo modo per imparare. Ci stiamo avvicinando alla fine della nostra conversazione e ti ho chiesto prima stamattina. Ieri era la Giornata internazionale della donna. Ora voglio dedicare qualche minuto, gli ultimi minuti della nostra conversazione, per parlare della tua esperienza come donna e persona di prodotto. Sei in questo spazio da quindici-vent’anni, hai iniziato come sviluppatrice software. Dove non c’erano molte donne nello sviluppo software. Quindi la mia ipotesi è, e correggimi se sbaglio, che nella maggior parte degli scenari in cui lavoravi era principalmente guidato dagli uomini. Sei comunque riuscita a costruire una grande carriera e tutto il resto, qual è stata la tua esperienza e cosa diresti alle donne più giovani? Cosa diresti alle persone che stanno appena iniziando la loro carriera nello spazio prodotto. Quale sarebbe il tuo consiglio?

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Petra: Sì, il sistema... ancora, sono molto impegnata nel femminismo. Ho pubblicato e ci sono libri che dovresti leggere se vuoi approfondire questo argomento e penso tra l’altro che tutti dovrebbero leggere alcuni di quei libri. Non solo le donne. Abbiamo bisogno di alleati per eliminare il divario retributivo di genere e tutte queste cose. Ho sperimentato tutti questi svantaggi dell’essere l’unica donna sul posto di lavoro in una certa misura e penso che non ce l’avrei fatta così lontano senza mentor lungo il percorso. Erano mentor maschili e femminili, quindi non è che fosse sempre, che ci volesse sempre un uomo per tirarmi su o qualcosa del genere. Non è così, ma penso che sia davvero importante trovare persone che credano davvero in te e ti aiutino a credere in te stessa in una certa misura. E che tu puoi davvero farcela, quindi questa è una cosa importante. E poi penso che dobbiamo semplicemente demistificare l’intero lavoro tech in una certa misura. Perché non è che i cervelli femminili non possano o che sia impossibile per noi pensare a molte di queste cose tech. Non è così. E l’empatia è una cosa importante da avere e lo storytelling è spesso qualcosa che le donne semplicemente praticano di più e questa è una grande competenza da portare al tavolo e come detto con tutti gli argomenti di diversità penso davvero che ogni team benefici dalla diversità in tutte le forme perché ci aiuta a costruire. Costruire prodotti per il mondo e non solo per il nostro piccolo mercato di nicchia, quindi sì penso che sia una cosa super importante. E vai a trovare un mentor e per quelli che sono in una posizione in cui possono supportare e tirare su gli altri. Per favore fatelo. Date un riconoscimento alle donne che vi piacciono o alle persone di colore e a tutti questi altri gruppi che hanno ancora bisogno di aiuto e sono ancora in qualche modo discriminati dal sistema in cui viviamo tutti. E forse una cosa, una cosa davvero pratica è se sei nel gruppo di maggioranza delle persone per così dire, allora fai notare le cose. Sono un’organizzatrice di conferenze, per esempio, per il mio product engage ad Amburgo e molti relatori maschili ci dicono davvero che vengono a parlare alla nostra conferenza solo se proviamo almeno a raggiungere il trenta percento di donne sul palco o qualcosa del genere. E questo costringe davvero gli organizzatori di eventi ad arrivare almeno a quel trenta percento di donne sul palco. Noi abbiamo sempre cercato di fare cinquanta-cinquanta su tutti i tipi di categorie, ma non è facile. È un grande investimento di tempo che dobbiamo portare. Ma aiuta davvero se i relatori maschili ci costringono a farlo e ci costringono a riconsiderare le nostre scelte. Sii un alleato e queste piccole cose alla fine fanno davvero una grande differenza.

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Sohrab: Sì. Adoro questo. Ci sono molte cose che si possono fare.
Questo ultimo pezzo che hai menzionato, chiedere agli organizzatori di conferenze di avere almeno una certa percentuale di relatrici donne, è qualcosa che porterò con me. Ma posso essere completamente d’accordo sulla questione del mentor. Essendo io stesso una minoranza in questo paese, ho avuto grandi mentor e non devi averne uno solo, puoi averne molteplici e quei mentor possono cambiare nel tempo e a volte è una relazione di mentoring più formale e a volte è informale, ti rivolgi semplicemente a loro e fai domande e raramente, penso mai da quando qualcuno ha detto no ad aiutarti.
Ogni volta che mi sono rivolto a qualcuno, erano disposti ad aiutare, a volte non avevano il tempo e allora dicevano: torna un po’ più tardi, ma ogni volta, anche persone che non conoscevo affatto. Mi sono rivolto a te, non ci conoscevamo. Ho interagito con te attraverso LinkedIn e immediatamente abbiamo costruito quella connessione e abbiamo deciso di fare questo e penso che se fai domande e se ti rivolgi alle persone ci sono molte brave persone là fuori disposte a supportarci.

Petra: Esatto.

Sohrab: Petra, grazie mille per questa conversazione!

Petra: Il piacere è stato tutto mio.