Guidare una trasformazione agile
Riepilogo: cosa aspettarsi da questo articolo?
La Trasformazione Agile è molto più di un pratico slogan per consulenti e le rispettive agenzie. Oggi, quasi ogni organizzazione parla dell'importanza di intraprendere una Trasformazione Agile. Pochissime sono in grado di articolare cosa significhi realmente per loro, e ancora meno sono in grado di dire come vogliono affrontarla.
Con questo articolo – speriamo non troppo lungo – miriamo ad aiutarti a capire cos'è una Trasformazione Agile, perché è importante e come puoi affrontarla. Inoltre, condivideremo con te la nostra prospettiva sul ruolo dei leader e l'importanza della leadership in una Trasformazione Agile.
Infine, concluderemo con il perché la maggior parte delle Trasformazioni Agili fallisce, incluse le sfide più grandi dalla nostra prospettiva, alcuni consigli su come rendere la tua Trasformazione Agile un successo, che tipo di competenze sono necessarie, chi può aiutarti lungo il percorso e, ultimo ma non meno importante, risponderemo alla domanda definitiva: quanto dura una Trasformazione Agile.
Quindi, immergiamoci!
Cosa significa Trasformazione Agile?
Per la maggior parte delle aziende con cui noi (la Scrum Academy) abbiamo lavorato, una Trasformazione Agile significa trasformarsi da un'organizzazione lenta nel reagire ai cambiamenti del mercato a un'organizzazione più adattiva ai cambiamenti e con la capacità di cogliere le opportunità velocemente – soprattutto più velocemente dei concorrenti.
Molte di queste organizzazioni, grandi e piccole, sono state davvero brave nello sfruttare i loro modelli di business esistenti, ad esempio costruire auto con motore a combustione interna (come fa BMW), ma non sono abbastanza veloci nell'innovare verso nuovi prodotti, ad esempio auto elettriche (come fa Tesla), per non parlare dell'esplorazione di modelli di business completamente nuovi, ad esempio il ride sharing (come fa Uber).
Molte di queste organizzazioni sono caratterizzate da strutture, ad esempio molti livelli di management che risultano in molta burocrazia che rallenta l'intera organizzazione. Inoltre, ci sono politiche e metriche che proteggono la gallina dalle uova d'oro, ma non permettono l'assunzione di rischi e la sperimentazione per creare nuove galline dalle uova d'oro che porterebbero a un'organizzazione capace di reinventarsi costantemente.
Le strutture, le politiche e le metriche attuali in molte aziende fanno sì che vengano promosse persone che non sono le più imprenditoriali, ma potenzialmente le migliori nel gestire lo status quo. Questo potrebbe non essere il meglio per costruire valore a lungo termine per gli stakeholder.
Quali altri termini vengono usati per descrivere la Trasformazione Agile?
Le organizzazioni e ovviamente i consulenti cercano sempre di coniare qualcosa con le proprie parole. Quindi alcune persone si riferiscono a una Trasformazione Agile come Transizione Agile, Trasformazione Lean-Agile, Iniziativa di Cambiamento Agile o Trasformazione Agile dell'Impresa. In definitiva, la maggior parte di questi termini descrive la stessa cosa: un'organizzazione che diventa più veloce nel rispondere ai cambiamenti del mercato.
Perché una Trasformazione Agile è importante?
Nel 2011, Gary Hamel ha tenuto una grande presentazione sulla necessità di reinventare il management affinché le organizzazioni possano affrontare il ritmo esponenziale del cambiamento.
Il suo talk non solo ha argomentato a favore di un cambiamento fondamentale nel mindset della leadership, ad esempio "dipendenti prima, clienti dopo", ma ancora di più a favore di un cambiamento fondamentale in ciò a cui le organizzazioni dovrebbero aspirare a essere: più adattabili, più innovative e luoghi di lavoro più coinvolgenti. Non c'è dubbio che il cambiamento sia diventato e stia diventando più veloce. La durata di vita dei prodotti si sta accorciando (pensa a quanto a lungo usavamo i nostri telefoni e quanto a lungo usiamo i nostri smartphone oggi), così come la durata di vita delle aziende (vedi il grafico sotto).
Le organizzazioni che non riescono a cambiare alla stessa velocità del cambiamento stesso alla fine moriranno, poiché ogni modello di business diventa obsoleto, cioè sostituito da qualche altro modo di servire la stessa esigenza del cliente (vedi Netflix che uccide Blockbuster o Amazon che uccide il retail offline) o commoditizzato e, sulla base dei bassi margini, non interessante per gli investitori (vedi i farmaci originali che diventano generici).
Esiste una lunga lista di libri, blog e podcast che trattano tutti l'importanza dell'innovazione per le aziende per rimanere competitive e di successo nel lungo periodo. Esiste anche una lista (molto più breve) di organizzazioni che prendono l'innovazione seriamente – rispetto ad altre che fanno teatro dell'innovazione – e hanno cambiato il loro assetto organizzativo, cioè strutture, politiche e metriche per creare un ambiente che permette all'innovazione in processi, prodotti, modelli di business e principi di management di emergere.
Come affrontare una Trasformazione Agile di successo?
Prima di entrare nell'approccio, crediamo sia importante capire due cose:
- Una Trasformazione Agile è caratterizzata da alti livelli di incertezza sia in termini di cosa fare sia di come farlo. Non è chiaro come sarà la nostra organizzazione futura nel dettaglio e quale percorso intraprendere per raggiungere il nostro obiettivo. In questo senso è molto simile alla creazione di prodotti innovativi, il che significa che dobbiamo usare un approccio empirico.
- Una Trasformazione Agile non è una trasformazione nel senso che ha un punto di inizio e uno di fine. A causa dei cambiamenti costanti nel nostro ambiente aziendale e dei cambiamenti costanti nel nostro portfolio, sperimenteremo la necessità di cambiamenti costanti al nostro sistema operativo. Quindi non ci trasformiamo una volta, ad esempio da bruco a farfalla, rimaniamo piuttosto in trasformazione costante e attraverso ciò speriamo di raggiungere una crescita costante.
Sulla base dei due punti sopra, non crediamo nei blueprint per le Trasformazioni Agili come molte società di consulenza vogliono venderli. Non crediamo nel prendere il modello operativo di un'organizzazione, ad esempio Spotify, e applicarlo a un'altra. Non crediamo che si possa pianificare la propria Trasformazione Agile – almeno non nel modo in cui le organizzazioni tradizionali definiscono la pianificazione.
Crediamo che prima di tutto bisogna abbracciare l'incertezza e il cambiamento. Come dicono i Navy Seal:
“Devi essere a tuo agio nell'essere a disagio!”
Sulla base di ciò capirai che ogni Trasformazione Agile è in definitiva un cambiamento del sistema operativo della tua organizzazione. È un cambiamento di come vengono prese le decisioni, come sono strutturati i team, come vengono assegnati i finanziamenti, come viene misurato il successo e molte altre cose.
Ogni Trasformazione Agile non ha solo bisogno del buy-in del top management o del supporto, deve essere guidata dal top management. Se non è il CEO, allora è qualcun altro nella C-suite o qualcuno che riporta al CEO. Se un'organizzazione intraprende questo viaggio, deve essere la priorità numero 1 di tutti, altrimenti fallirà – ne parleremo più avanti.
Poiché una Trasformazione Agile è nella sua essenza uno sviluppo costante del sistema operativo dell'organizzazione, deve essere guidata internamente. Non è qualcosa che si può affidare ai consulenti. Può essere supportata da entità esterne, ma alla fine, ogni organizzazione deve costruire le competenze per guidare internamente questo cambiamento costante.
Qual è il ruolo dei leader in una Trasformazione Agile?
La creazione di un nuovo sistema operativo e la migrazione dal vecchio sistema operativo non avvengono dal nulla. Come nello sviluppo prodotto, ciò richiede uno sforzo significativo. Dalla nostra prospettiva, è il ruolo dei leader all'interno dell'organizzazione, partendo dall'alto (incluso il Consiglio di Amministrazione), non solo abilitare la creazione ma creare effettivamente il sistema operativo stesso.
I leader lavorano SULL'organizzazione, non solo NELL'organizzazione.
Quindi è assolutamente critico che i leader non siano solo a bordo, ma che stiano effettivamente guidando la nave. C'è un numero infinito di cose che devono cambiare. Una Trasformazione Agile non è semplice come introdurre qualche Scrum Team, qualche Kanban Board e tonnellate di Post-it in un'organizzazione. In realtà va più in profondità. E solo i leader possono cambiare le strutture, le metriche e le politiche per rendere un'organizzazione più adattiva, più inventiva e un luogo di lavoro più coinvolgente.
La nostra raccomandazione è applicare lo stesso approccio per lo sviluppo di prodotti complessi allo sviluppo di un'organizzazione agile. Si inizia sempre con una domanda: come vogliamo che sia la nostra organizzazione? Non come vogliamo che appaia, ma che tipo di RISULTATI aspiriamo a raggiungere.
Sulla base dei risultati desiderati, ad esempio un time to market più rapido, possiamo poi pensare a che tipo di comportamenti, ad esempio decisioni più veloci, vogliamo vedere. Questo porta in definitiva alla domanda su quali aspetti del nostro sistema operativo attuale bloccano l'emergere dei comportamenti desiderati, ad esempio il processo decisionale centralizzato, i lunghi processi di approvazione del budget, e quali caratteristiche di un nuovo sistema operativo abiliteranno l'emergere dei comportamenti desiderati, ad esempio il 20% del tempo libero o veri Product Owner con autorità decisionale. Uno strumento utile per pensarci in modo sistematico e visualizzarlo è The Culture Map di Strategyzer.
Perché le Trasformazioni Agili falliscono?
Le cinque ragioni principali per cui le Trasformazioni Agili falliscono sono state valutate da Version One qualche anno fa (vedi immagine sotto). Qualsiasi trasformazione che non cerca e non è disposta a cambiare la cultura esistente di un'organizzazione ha un'alta probabilità di fallire poiché i Valori Agili (vedi Manifesto Agile) saranno in contrasto con la cultura esistente. Quindi capire la tua cultura esistente e lavorare deliberatamente verso una nuova è in realtà la sfida più grande per padroneggiare la tua Trasformazione Agile.
Inoltre, deve esserci un chiaro impegno da parte del management verso il cambiamento stesso. Quell'impegno è la base per affrontare la resistenza. Troppo spesso vediamo organizzazioni intraprendere la loro Trasformazione Agile senza un chiaro impegno e, ancora peggio, alcune dicono: "se non funziona, proveremo qualcos'altro... siamo agili, giusto?". Questo è cibo per chiunque resista al cambiamento perché credono che se aspettano abbastanza a lungo non dovranno cambiare dopotutto.
Sulla base della nostra esperienza, si otterrà il supporto del management solo se il cambiamento è mandatato dal Consiglio di Amministrazione. Quasi nessuno parla del ruolo dei Consigli, ma in definitiva sono loro a guidare la strategia di un'organizzazione. Vogliono che l'organizzazione produca risultati a breve termine? Se sì, probabilmente nessun CEO intraprenderà il difficile e lungo viaggio di una Trasformazione Agile. Ma se il Consiglio vuole che l'azienda abbia successo nel lungo termine e crea il pacchetto retributivo per il CEO di conseguenza, le possibilità di una trasformazione di successo aumentano significativamente.
Le ultime due sfide, essere la mancanza di competenze agili e le inconsistenze tra i team, possono essere affrontate abbastanza facilmente. Sembra assurdo che molte organizzazioni non siano disposte a spendere soldi per formare i propri dipendenti in un nuovo modo di lavorare e si aspettino che funzioni e basta. Hai mai sentito di qualcuno che padroneggi qualsiasi sport senza formazione e coaching adeguati? Noi no. In realtà, i migliori atleti tendono ad avere alcuni dei migliori coach. Lo stesso vale per individui e team all'interno delle organizzazioni. Hanno bisogno di formazione e supporto di coaching adeguati attraverso trainer e coach verificati. Se vuoi giocare nella Champions League (una metafora dal calcio europeo) allora devi investire in un grande team di trainer e coach.
Come puoi rendere la tua Trasformazione Agile un successo?
Una Trasformazione Agile è in definitiva un enorme cambiamento organizzativo. Quindi, molte delle intuizioni dal change management "tradizionale", ad esempio il Processo in 8 Fasi di Kotter per guidare il cambiamento, sono valide. Non dobbiamo reinventare la ruota per una Trasformazione Agile. Le 8 fasi sono:
- Creare un senso di urgenza
- Costruire una coalizione guida
- Formare una visione strategica e iniziative
- Arruolare un esercito di volontari
- Abilitare l'azione rimuovendo le barriere
- Generare vittorie a breve termine
- Sostenere l'accelerazione
- Istituzionalizzare il cambiamento o non smettere mai di cambiare
1. Creare un senso di urgenza
Il COVID-19 e il modo in cui le organizzazioni hanno risposto hanno dimostrato molto bene che quando c'è una volontà, c'è un modo. Improvvisamente, tutti i dipendenti dovevano lavorare da casa e sì, le organizzazioni sono state per lo più in grado di fornire loro gli strumenti e l'infrastruttura necessari. Cose che richiedevano anni, improvvisamente sono accadute in pochi giorni, perché non c'era altra via. Questo senso di urgenza è critico e se non è percepito da tutti nell'organizzazione, è compito dei leader farlo percepire a tutti.
2. Costruire una coalizione guida
Da un team di leadership allineato (incluso il Consiglio di Amministrazione) a un team incaricato di guidare questo cambiamento, la coalizione guida è critica. Abbiamo avuto le migliori esperienze quando leader senior (che riportano direttamente al CEO) erano incaricati di guidare la Trasformazione Agile. Il team costruito intorno a loro era un team cross-funzionale con tutte le competenze necessarie per far accadere i cambiamenti nell'organizzazione.
3. Formare una visione strategica e iniziative
Si può usare uno strumento per questo, ad esempio il V2MOM di Salesforce, o meno, in ogni caso bisogna essere molto chiari sulla visione strategica della Trasformazione Agile. Non è solo perché intraprendiamo il viaggio (senso di urgenza), ma anche come lo faremo e cosa vogliamo raggiungere in definitiva. Si tratta di creare un ambiente per un'innovazione rapida? Si tratta di accelerare il nostro time to market? Cos'è e come possiamo misurare se abbiamo successo?
4. Arruolare un esercito di volontari
Il cambiamento stesso è abbastanza difficile, non commettere l'errore di cercare di convincere i ritardatari nella tua organizzazione a seguire. Gli stessi principi che ci aiutano nello sviluppo prodotto, ad esempio concentrarsi sugli innovatori e gli early adopter, possono aiutarci anche a gestire con successo la nostra Trasformazione Agile. Se stai creando i tuoi primi team agili, chiedi dei volontari. Lascia che sperimentino, crea storie di successo iniziali e condividi quelle storie e insegnamenti all'interno dell'organizzazione.
5. Abilitare l'azione rimuovendo le barriere
Qualsiasi team in qualsiasi cambiamento affronterà barriere e impedimenti. È compito del team rendere trasparenti quegli impedimenti ed è responsabilità dei leader aiutare a rimuovere quelle barriere. Se il team ha bisogno di formazione, fornisci i fondi per la formazione. Se il team ha bisogno di cambiamenti nelle strutture, aiutali a cambiare le strutture. Se è necessario un cambiamento nelle politiche, ad esempio il team vuole invitare i clienti per il feedback o collaborare con i concorrenti, allora aiutali a cambiare le politiche. Qualsiasi organizzazione che non è disposta a cambiare l'ambiente per alcuni team per permettere loro di consegnare prodotti migliori in modo migliore, molto probabilmente non sarà in grado di cambiare l'organizzazione nel suo complesso!
6. Generare vittorie a breve termine
Più a lungo dura un cambiamento, più carburante serve per far ardere il fuoco. Ogni vittoria, ogni storia di successo aggiunge carburante al fuoco. Non sottovalutare mai quanto questo possa essere importante. Un team che vede un altro team avere successo dà loro non solo speranza, ma anche forza di volontà per far accadere il proprio cambiamento. Concentrati nel generare queste vittorie a breve termine allo stesso modo in cui un team agile cerca di rilasciare un MVP (Minimum Viable Product) velocemente per imparare e per consegnare valore ai propri clienti.
7. Sostenere l'accelerazione
Troppo spesso team e organizzazioni dichiarano vittoria troppo presto. Fare ciò porta non solo a un rallentamento, ma in definitiva a tornare a come erano le cose prima del cambiamento. Non sottovalutare mai il potere dell'abitudine specialmente all'interno delle organizzazioni. Quindi una volta raggiunte le vittorie iniziali, raddoppia gli sforzi, premi più forte, sii implacabile nell'iniziare cambiamento dopo cambiamento dopo cambiamento... finché l'intera organizzazione è messa in moto.
8. Istituzionalizzare il cambiamento o non smettere mai di cambiare
Usa lo slancio, usa la nuova abitudine del cambiamento costante per stabilire una cultura di miglioramento continuo non solo per COSA costruisci, ma anche per COME costruisci le cose. Crea un'organizzazione che cambia più velocemente del cambiamento stesso.
Quali competenze sono necessarie per una Trasformazione Agile?
“Il lavoro batte il talento, se il talento non lavora!”
Ci sono molte competenze necessarie per una Trasformazione Agile di successo. La stragrande maggioranza di esse può essere appresa. Non è necessario averle prima di intraprendere il viaggio. Una Trasformazione Agile dovrebbe portare a un'Organizzazione Agile che nella sua essenza è un'organizzazione disposta a imparare velocemente, quindi a costruire competenze velocemente. Si può iniziare a dimostrarlo costruendo le competenze necessarie per la trasformazione stessa.
Come hai letto in questo articolo, è necessaria una buona comprensione degli obiettivi dell'organizzazione e la capacità di articolarli in una visione ispiratrice. È necessaria anche una buona comprensione degli strumenti e delle tecniche di change management. Niente di tutto ciò è difficile, soprattutto perché ci sono molti consulenti e coach esterni che possono aiutare con tutto ciò.
Ma gli esperti esterni non possono aiutare a creare la volontà di cambiare. Possono creare consapevolezza del mondo che cambia intorno a noi, mostrarci dati e parlare di case study. Possono presentare al nostro Consiglio di Amministrazione, al team di management e a un meeting aziendale. Ma non è il loro impegno nel cambiamento che rende il cambiamento di successo, è l'impegno della leadership all'interno dell'organizzazione.
Chi può aiutarti con la tua Trasformazione Agile?
Ci sono molti consulenti e coach esterni che si definiscono "enterprise agile coach" o "esperti di trasformazione agile". In che misura ciò sia vero non possiamo giudicare. Sappiamo che noi come Agile Academy siamo eccezionalmente bravi nell'aiutare i leader (partendo dal Consiglio di Amministrazione) e i team a capire i concetti fondamentali dell'agilità e cosa serve non solo per costruire prodotti in modo migliore ma per rendere una trasformazione un successo.
Crediamo anche che il nostro approccio sia sostenibile per i nostri clienti poiché non miriamo mai a vendere i nostri team per un lungo periodo. Come detto sopra, crediamo che il cambiamento debba essere guidato dal team di leadership interno. Il nostro ruolo è inizialmente educare, fare coaching e agire come sparring partner lungo il percorso. Non di più, non di meno. Quindi se condividi questa filosofia, se vuoi essere al comando della Trasformazione Agile della tua organizzazione, allora probabilmente siamo più adatti a te rispetto a grandi società di consulenza che cercano di venderti migliaia di giornate.
Quanto dura una Trasformazione Agile?
Ogni Trasformazione Agile dura esattamente 42 mesi! Scherzo :-) Se hai letto fin qui, conosci la risposta: una Trasformazione Agile non è mai finita poiché i cambiamenti nel mercato non finiranno mai. Come organizzazioni dobbiamo cercare il miglioramento continuo nel modo in cui operiamo per poter consegnare continuamente valore ai nostri dipendenti, clienti, comunità e azionisti. Nel momento in cui crediamo di aver finito, inizia il nostro viaggio verso il cimitero. Questo è ciò che Jeff Bezos chiama Day 2.
“Il Day 2 è stasi. Seguita dall'irrilevanza. Seguita da un declino atroce e doloroso. Seguito dalla morte. Ed è per questo che è sempre il Day 1.”
Allo stesso modo in cui miglioriamo costantemente COSA creiamo, ad esempio i nostri prodotti e servizi, dobbiamo migliorare COME creiamo quei prodotti e servizi. Si tratta di migliorare la macchina che costruisce la macchina. Si tratta di costruire costantemente un sistema operativo migliore in modo da restare davanti ai nostri concorrenti.
