5 Aprendizados da minha carreira ágil pelos quais sou grato

É Thanksgiving aqui nos Estados Unidos. Por isso, tirei um tempo para refletir sobre algumas lições que aprendi ao longo da minha carreira ágil e pelas quais sou muito grato. Mesmo que essas descobertas não se refiram exclusivamente a Scrum ou Agile, elas contribuíram para o meu sucesso com Agile.

Para cada uma dessas lições, vou explicar brevemente com a ajuda de uma história o que aprendi e como. Espero que isso possa te ajudar a evitar os erros que cometi antes de ter internalizado essas lições.

1) Quando há dois caminhos, escolha o certo

Um dos meus primeiros trabalhos como programador foi no departamento jurídico de uma grande empresa de consultoria. Grande parte do nosso trabalho tinha a ver com solicitações repentinas dos advogados da parte contrária, pois desenvolvíamos software que ajudava nossos advogados a atender essas solicitações.

Frequentemente isso significava escrever programas que seriam usados apenas uma única vez, mas que precisavam estar perfeitos em 24-48 horas. Meu chefe era um gênio em Unix Shell e desenvolvia quase tudo sem pensar em reutilização futura. Cada programa era 100% novo. Ele nem adaptava programas antigos para desenvolver os novos com base neles.

Isso não era necessariamente uma má decisão. Muitas vezes era simplesmente a opção mais rápida para responder às solicitações dos advogados. No entanto, eu sabia que a longo prazo poderíamos ser ainda mais rápidos se começássemos a criar uma biblioteca de código compartilhada. Mas valeria a pena? Tínhamos tempo para ser 10% mais lentos hoje para poder ser 50% mais rápidos depois?

Pouco depois de eu entrar no projeto, meu chefe foi promovido e passou a trabalhar em outra área desse projeto. Eu precisava tomar uma decisão: Deveria continuar trabalhando como antes? Ou deveria me concentrar em criar uma biblioteca?

Lembro-me exatamente de um sábado com Sean e David, dois outros programadores, no escritório. Conversamos sobre se deveríamos começar a construir a biblioteca ou se os prazos eram tão urgentes que só poderíamos nos concentrar neles. No final, foi uma decisão simples. Concordamos que, sempre que trabalhássemos em algo, também adicionaríamos isso à biblioteca.

Essa foi uma das melhores decisões das quais já participei. Ela se pagou muito mais rápido do que eu jamais esperava, pois apenas alguns meses depois enfrentamos desafios que não teríamos conseguido superar sem a biblioteca reutilizável.

Por isso, fico feliz por ter aprendido a seguinte lição:

Quando houver dois caminhos, escolha o certo!

O caminho certo às vezes parece demorar mais ou ser mais difícil, mas pela minha experiência posso dizer que sempre vale a pena!

2) A vida é curta demais para trabalhar com pessoas que você não gosta e não respeita

Um dos últimos empregos que tive antes da Mountain Goat Software foi numa cultura muito disfuncional. Essa cultura já existia muito antes de eu entrar na empresa, mas infelizmente não percebi isso durante as entrevistas. Talvez eu estivesse tão deslumbrado com o software incrível que iria ajudar a desenvolver que ignorei a cultura e aceitei o emprego.

Foi terrível. Eu era uma das cinco pessoas que reportavam diretamente à CEO. Um dia, ela decidiu que as pessoas precisavam trabalhar até mais tarde. Não porque houvesse um prazo importante a cumprir, mas simplesmente porque sim. A cada um de nós cinco, ela atribuiu um dia da semana em que tínhamos de ficar no escritório até às 19h, para que os outros colaboradores vissem que ficávamos até mais tarde. E isso deveria motivá-los a fazer o mesmo.

Quem me conhece sabe que sou um workaholic, porque simplesmente adoro o que faço. Mas também tenho um parafuso a menos. Não importa quão grande seja um projeto, sempre acho que conseguimos terminá-lo até ao dia seguinte, se trabalharmos a noite toda. A minha mente sabe que isso é disparate, mas isso não me impede de pelo menos tentar.

O que quero dizer é: faço muitas horas extra. Mas faço-o à minha maneira. Gosto de terminar o trabalho a uma hora razoável, talvez às 17h. Depois faço um pouco de exercício e janto com a família e, depois disso (às vezes bem tarde), ainda trabalho mais um pouco.

Mas se me disserem que tenho de ficar no escritório até às 19h, o meu eu anti-establishment desperta e quer rebelar-se. Mesmo que muitas vezes ficasse até mais tarde do que as 19h, irritava-me que a minha chefe quisesse impor isso. E também não gostava da mensagem que isso transmitia aos outros. Na verdade, esperava até a nossa CEO sair do escritório (normalmente nunca depois das 17h15) e depois dizia a todos que ainda estavam lá para irem para casa.

A nossa CEO não era a única pessoa disfuncional naquela empresa. Havia muitas. Havia o arquiteto que colocou escutas na sala de reuniões da direção para poder ouvir as reuniões. Depois havia o desenvolvedor que afirmava ser alérgico ao nosso edifício e pediu baixa médica após dois dias de trabalho. Poderia continuar a contar muito mais.

Um dia, a nossa CEO anunciou mais uma nova regra completamente absurda – já nem me lembro dos detalhes. Quando o email dela chegou, eu estava no escritório de um colega. Ele leu-me o email em voz alta, olhámos um para o outro e soubemos:

A vida é curta demais para trabalhar com pessoas que você não gosta e não respeita!

Nós dois decidimos que nunca mais trabalharíamos com pessoas que não gostamos e respeitamos. Simplesmente não vale a pena. Em um mês, ambos havíamos deixado a empresa e nunca nos arrependemos. Hoje temos nossas próprias empresas de sucesso em Agile Coaching e Treinamento, e nunca fomos tão felizes.

3) Demitir alguém da equipe nunca é tão ruim quanto você imagina

Demitir alguém nunca é fácil, mesmo quando é justificado. Uma vez tive que demitir um engenheiro de sistemas porque ele estava roubando hardware da empresa e vendendo online. A polícia o pegou revendendo hardware que ele havia comprado para a empresa, mas que não estava no nosso data center e tinha os números de série correspondentes.

Não havia dúvida sobre sua culpa e o julgamento estava marcado. Mesmo assim, meu chefe não apoiou minha decisão de que o colega deveria deixar a empresa. A justificativa do meu chefe foi: "Você sabe o que fazem com rapazes bonitos como ele na prisão?" Sim, foi exatamente isso que ele me disse e hesitou em tomar a decisão certa só porque tinha assistido filmes demais. Claro que a pessoa teve que deixar a empresa, mas mesmo demitir alguém assim não foi uma decisão fácil. Nunca é.

Às vezes é difícil demitir alguém porque a pessoa é a única que consegue fazer um determinado trabalho e a equipe depende dela. O medo então é que a equipe fique muito mais lenta assim que essa pessoa não estiver mais lá.

Pela minha experiência, posso dizer que esses medos costumam ser muito exagerados. Já tive que demitir algumas pessoas que eram as únicas que conseguiam fazer algo importante ou que conheciam um código importante. Mas deixar essas pessoas irem e ver como rapidamente os membros da equipe adquiriram essas habilidades e conhecimentos me ensinou uma coisa:

Demitir alguém da equipe nunca é tão ruim quanto você imagina.

As equipes são incrivelmente resilientes. Quando há algo novo a aprender, elas vão se dedicar a isso e aprender.

Além disso, pode-se assumir que, no momento em que um gestor percebe que alguém deveria ser demitido, efetivamente lida com isso e informa o departamento de RH, a equipe já sabia há meses que aquela pessoa deveria ir embora. Os membros da equipe normalmente percebem essas coisas muito mais rápido do que os gestores.

Demitir alguém deve ser sempre uma decisão bem pensada. Mas nunca é tão difícil quanto se imaginava antes.

4) A pessoa mais inteligente da sala não é mais inteligente do que a sala inteira

Muitos líderes subiram na carreira porque são bons no que fazem, e porque alguém percebeu isso e acabou por promovê-los. Por isso, muitos líderes e gestores foram, pelo menos durante algum tempo, a pessoa mais inteligente na sala.

Quando era preciso tomar uma decisão, defendiam a sua opinião, ganhavam a discussão sobre como fazer as coisas e, assim, frequentemente conduziam a equipa à decisão certa. Mas por mais inteligente que a pessoa mais inteligente na sala possa ser, é extremamente improvável que essa pessoa seja também mais inteligente do que a sabedoria coletiva de toda a equipa.

Fiz essa experiência cedo na minha carreira. Eu era o líder de uma equipa de software, o que significava que tinha aproximadamente 3-5 anos mais de experiência do que os outros membros da equipa. Por causa disso, provavelmente era a pessoa mais inteligente na sala em certas discussões.

Ainda me lembro de uma situação em que um membro da equipa mudou de opinião de repente e sem qualquer discussão. Quando perguntei por que tinha mudado de opinião, ele disse que eu, como líder da equipa, é que sabia melhor. Isso chocou-me. Mesmo que em algumas situações isso pudesse ser verdade, eu nunca quis que os membros da equipa concordassem comigo apenas por causa da minha posição e do meu título.

Desde então, detesto títulos de cargo. Eles são o que queremos mostrar ao mundo sobre nós. Dentro de uma empresa, os títulos de cargo deveriam ser irrelevantes.

Tenho a certeza de que esse desenvolvedor júnior tinha melhores ideias do que eu em alguns casos. Que pena teria sido se ele tivesse guardado essas ideias por causa do meu título.

Dessa e de situações semelhantes, aprendi:

A pessoa mais inteligente na sala não é mais inteligente do que a sala inteira!

Não importa quão inteligente alguém seja ou quanta experiência tenha, a sabedoria coletiva da equipe é maior. As melhores ideias e decisões surgem de discussões e não da mente de uma única pessoa.

5) Sem gestão de expectativas, pode esperar fracassar

Aprendi esta lição com o chefe provavelmente menos versado em tecnologia que já tive. No entanto, ele tinha compreendido a importância da gestão de expectativas.

Na época, estávamos a construir um grande sistema de call center que seria utilizado pelo pessoal de enfermagem da nossa empresa. O projeto foi muito bem-sucedido e ajudou a empresa a crescer de 100 para mais de 1.600 colaboradores em poucos anos.

No entanto, se eu não tivesse mudado o meu foco alguns meses antes do fim do projeto, este teria sido provavelmente um desastre completo.

O problema eram as expectativas completamente exageradas dos utilizadores. Os enfermeiros passaram a acreditar que o software teria de fazer coisas que, mesmo agora, passados mais de 20 anos, ainda não são possíveis. Algumas das ideias que tinham imaginado – e partilhado entre si – eram fantásticas.

Eu estava consciente da discrepância entre as expectativas dos utilizadores e a realidade. No entanto, estava demasiado ocupado com os aspetos técnicos do projeto para me preocupar com isso. Mas um dia, o meu chefe deu-me um conselho que me fez mudar de perspetiva. Ele disse que, para ser bem-sucedido, o projeto teria de cumprir duas coisas:

• Entregar a funcionalidade necessária

• Atender ou superar as expectativas dos usuários

Ele me informou que, se não cumprissemos um dos dois pontos, todo o projeto fracassaria. Ficou imediatamente claro para mim que nunca conseguiríamos superar ou sequer atender às expectativas exageradas atuais dos nossos usuários. Como não estava ao meu alcance mudar nossas possibilidades técnicas, comecei a trabalhar na percepção dos usuários.

Redirecionei meu foco imediatamente e passei metade do meu tempo conversando com os usuários sobre o que o sistema seria capaz de fazer e o que não seria. Visitava todos os quatro call centers pelo país a cada poucas semanas e apresentava às equipes de atendimento nosso equivalente a uma Sprint Review em cada localidade.

Eis o que aprendi com isso:

Sem gestão de expectativas, pode esperar falhar

Se eu tivesse continuado focando apenas no lado técnico do produto, nossos usuários teriam dito no final: "É só isso?" Suas expectativas irrealistas (impossíveis!) teriam feito com que ficassem decepcionados com um produto muito bom; um produto que acabou gerando vários bilhões de dólares para a empresa.

Conclusão: Sou grato por essas lições de liderança

Há muito mais lições pelas quais sou grato. Às vezes preciso passar por certas experiências mais de uma vez até realmente entendê-las. Todas as experiências que compartilhei aqui aconteceram relativamente cedo na minha carreira e todas tiveram um grande impacto no meu caminho profissional.

Mas há mais uma coisa que gostaria de compartilhar com você:

Sem vocês, eu não poderia fazer o que faço.

Eu escrevi sobre o que gosto de fazer, e isso é assim porque sou um workaholic. Tirando o fato de que, na maior parte do tempo, não parece trabalho para mim. Eu não poderia fazer o que gosto de fazer se não houvesse pessoas como você, que gostam de ler meu blog ou minhas dicas.

E por isso sou muito grato.