Beyond Budgeting: Transformação das práticas financeiras tradicionais

Navegar pela complexidade do mundo empresarial moderno com métodos tradicionais de orçamentação é como nadar contra a corrente. Neste artigo do blog, mergulhamos numa conversa revolucionária da nossa série "Agile Insights Conversation" com Bjarte Bogsnes e Sohrab Salimi, que vira os fundamentos da gestão financeira de cabeça para baixo.

Como defensores convictos do movimento Beyond Budgeting, nós na Agile Academy não apenas abraçamos estas ideias inovadoras, mas também ampliamos o seu alcance ao traduzir o influente livro de Bjarte "Beyond Budgeting" para alemão.

Este artigo ilumina os limites da orçamentação tradicional e apresenta uma abordagem mais flexível e descentralizada que responde às exigências dinâmicas do mundo empresarial atual. Descobre neste artigo como a modernização de métodos antigos pode impulsionar as empresas.

Introdução

O orçamento tradicional tem sido uma prática fundamental no planejamento financeiro das empresas há muitos anos. No entanto, apresenta várias limitações.

Bjarte destaca que o processo tradicional de orçamentação pode levar a comportamentos negativos dentro das organizações. Isso inclui manipular o sistema para atingir metas, criar reservas desnecessárias para custos inesperados e acumular recursos para atender necessidades específicas de departamentos. Essas práticas podem prejudicar a saúde geral e o desempenho de uma empresa.

Da mesma forma, o orçamento tradicional pode fomentar uma cultura focada em ganhos de curto prazo e autopreservação. Essa abordagem contrasta fortemente com a necessidade de inovação, agilidade e trabalho em equipe, que são essenciais para as empresas prosperarem na economia moderna e acelerada.

Explorando os limites dos métodos tradicionais de orçamentação

„O que acontece quando entramos num processo de orçamentação? Vamos supor que o departamento financeiro quer entender como podem ser os resultados do próximo ano. Então começam pelo lado das receitas e perguntam aos responsáveis: 'Quais são os vossos melhores números para o próximo ano?' Mas toda a gente sabe que os números que eu apresento agora vão voltar no próximo ano como meta, muitas vezes com um bónus associado."

Bjarte descreve uma dinâmica problemática que frequentemente ocorre durante o processo de orçamentação anual. Quando o departamento financeiro começa a recolher previsões para as receitas do próximo ano, as pessoas que fornecem essas estimativas estão cientes de que os números apresentados provavelmente se tornarão as suas metas fixas para o ano seguinte.

Existe um conflito de interesses fundamental, já que essas metas de receita também podem estar ligadas à sua remuneração e bónus. Por isso, as pessoas tendem a definir conscientemente as estimativas mais baixas, em vez de fornecer as previsões mais precisas e realistas. Querem garantir que as metas são alcançáveis para receberem os seus bónus.

Esta manipulação do sistema compromete a integridade do processo de orçamentação. Os números são distorcidos por agendas individuais, e o orçamento final não reflete a evolução real do negócio. Cria-se um ciclo de subestimação, negociações e perseguição de metas artificiais, em vez de se procurar os melhores resultados para a organização.

Bjarte sugere que este é um dos principais defeitos da orçamentação tradicional que precisa de ser abordado. O processo de orçamentação deveria promover previsões honestas e realistas, e não incentivos desalinhados e manobras políticas. Metas, previsões e alocação de recursos precisam de ser desacopladas para evitar estas consequências não intencionais.

Uma nova abordagem: Beyond Budgeting

„O Beyond Budgeting separa a definição de metas da previsão e da alocação de recursos. Ele substitui o ciclo orçamentário anual por um processo mais contínuo e inclusivo."

Beyond Budgeting marca um ponto de virada na forma como as organizações lidam com planejamento financeiro e gestão de desempenho. Essa filosofia visa fazer a transição dos métodos rígidos de comando e controle do orçamento tradicional para uma estratégia mais flexível, descentralizada e adaptável.

Essa abordagem transformadora aborda as limitações do orçamento tradicional ao definir a definição de metas, previsão e alocação de recursos como processos separados, cada um aprimorado com ferramentas e métodos específicos. Essa segmentação promove transparência, precisão e práticas financeiras éticas.

O modelo Beyond Budgeting é baseado em princípios que fortalecem a autonomia e capacitam indivíduos em todos os níveis da organização. Ele defende uma abordagem abrangente para gestão de desempenho, onde o sucesso é medido não apenas por resultados financeiros, mas também por satisfação do cliente, engajamento dos colaboradores e sustentabilidade a longo prazo.

Abordagens Inovadoras na Gestão Financeira

Definição de Metas: Lições do Esporte

Inspirado pelo esporte, Beyond Budgeting defende uma avaliação de desempenho relativa. Times esportivos focam em superar seus concorrentes em vez de alcançar metas numéricas arbitrárias. Da mesma forma, empresas podem aplicar essa abordagem tanto externamente (posição de mercado) quanto internamente (desempenho de unidades similares), promovendo assim um ambiente mais saudável e competitivo.

Previsões: Abraçando a Flexibilidade

Na área de previsões, Beyond Budgeting promove uma mudança da precisão detalhada para a aceitação da incerteza. Organizações devem adotar previsões rolantes e planejamento de cenários, que permitem ajustes assim que novas informações se tornam disponíveis. Isso reduz a pressão de cumprir previsões desatualizadas.

Alocação Dinâmica de Recursos: Um Espectro de Abordagens

O orçamento tradicional frequentemente tenta controlar a alocação de recursos através de orçamentos anuais detalhados, o que leva a diversos problemas como manipulação e acumulação de recursos. Para abordar esses problemas, organizações podem explorar uma série de abordagens alternativas para alocação de recursos dentro do framework Beyond Budgeting.

• Controle de Burn-Rate: Equilíbrio entre Autonomia e Controle

  Uma abordagem é o "controle de burn-rate", como descrito por Bjarte. Neste modelo, ainda existe uma limitação, como uma faixa ampla de gastos aceitáveis (por exemplo, entre 1 milhão e 10 milhões). Dentro dessa faixa, as equipes têm total autonomia para fazer o que consideram correto. Esta abordagem elimina o microgerenciamento, mas mantém um certo nível de controle.

• Limitações Relativas: Foco na Competitividade

  Outra abordagem envolve a transição de limitações absolutas para relativas. Em vez de um orçamento fixo, a limitação poderia ser, por exemplo, que os custos de produção não excedam um determinado valor por unidade. Isso permite flexibilidade nos gastos conforme o volume - se mais for produzido, mais pode ser gasto e vice-versa.

  Isso pode ser ainda mais autorregulador ao remover a limitação específica por unidade e focar na competitividade. A limitação passa a ser que os custos unitários devem ser competitivos em comparação com concorrentes internos ou externos, deslocando o foco de limites arbitrários para o desempenho relativo.

• Gestão de Custos Bons: Ênfase na Criação de Valor

  Para verdadeiros centros de lucro, que controlam totalmente suas receitas e custos, o foco pode estar na gestão de "custos bons" - aqueles que geram valor - dentro dos limites da capacidade financeira. A ênfase está na criação de valor e não em limitações orçamentárias arbitrárias.

• Abolição de Orçamentos: Uma Abordagem Radical

  A abordagem mais radical consiste em abolir completamente orçamentos e limitações de custos. Neste modelo, os únicos números de "custos bons" são os custos reais, monitorados por relatórios de tendência, gráficos de controle ou médias móveis. Se os custos parecem razoáveis, nenhuma ação é tomada. Se parecem incomuns, isso leva a uma conversa para entender o porquê.

  Esta abordagem requer uma mudança no comportamento da liderança, pois a resposta ao abuso de confiança não deve ser punir todos e voltar a controles rígidos. Em vez disso, devem ser conduzidas conversas sérias com os envolvidos e aplicadas consequências apropriadas.

O Papel Crucial da Mudança no Comportamento da Liderança

„Isso exige uma grande mudança na mentalidade e no comportamento das lideranças. Líderes precisam aprender a não punir o mensageiro de más notícias quando as previsões mostram desenvolvimentos negativos. Em vez de exigir números melhores, precisam perguntar: 'O que você vai fazer a respeito?'"

Enquanto os princípios e práticas do Beyond Budgeting são essenciais para superar os problemas do orçamento tradicional, a implementação bem-sucedida dessas mudanças exige uma transformação significativa no comportamento da liderança.

Um aspecto-chave é como as lideranças reagem às previsões, especialmente quando trazem más notícias. No contexto do Beyond Budgeting, a reação típica não deveria ser exigir números melhores, mas sim perguntar o que a equipe pretende fazer diante dessa situação. Essa mudança de foco — dos números para as ações — é uma parte decisiva da transformação de mentalidade necessária.

Outra área crítica é como as lideranças lidam com situações em que a confiança inerente ao modelo Beyond Budgeting é abusada. A reação errada seria punir todos pelas ações de poucos, voltando a controles rígidos e microgerenciamento. Em vez disso, a abordagem correta é ter uma conversa séria com os envolvidos diretamente e garantir consequências adequadas para eles, sem punir toda a organização.

A implementação do Beyond Budgeting exige mais das lideranças do que a abordagem tradicional de "comando e controle". Requer que aceitem a incerteza, confiem em suas equipes e aprendam e se adaptem continuamente. Embora seja mais desafiador, esse comportamento de liderança também é mais gratificante, pois permite que as lideranças liberem todo o potencial de suas organizações e impulsionem melhorias contínuas.

Introdução ao Beyond Budgeting: Princípios e Timing

„Quando se trata de definição de metas, surge a pergunta: Qual é o melhor momento para determinar o que é um desempenho adequado? É no início do período, quando a incerteza é maior? Ou é retrospectivamente, quando você sabe o que realmente aconteceu durante o período? Se o objetivo é a avaliação de desempenho, faz mais sentido fazer isso retrospectivamente."

Quando uma organização decide embarcar na jornada do Beyond Budgeting, o primeiro passo é desenvolver uma compreensão profunda dos princípios e recomendações que fundamentam essa abordagem. Essa compreensão deve ser compartilhada por toda a organização para criar um caso forte e alinhado para a mudança.

Uma vez estabelecida essa base, o próximo passo é separar os diferentes propósitos que os orçamentos tentam cumprir - definição de metas, previsão e alocação de recursos. Ao separar esses propósitos, cada um pode ser otimizado de forma independente com as ferramentas e ritmos apropriados.

Quando se trata de usar metas para avaliação de desempenho, surge uma questão importante sobre o momento certo. O melhor momento para definir o que é desempenho adequado é no início do ano, quando ainda existe muita incerteza? Ou é posteriormente, quando todos os eventos do ano - mudanças nos preços de energia, taxas de câmbio, eventos geopolíticos etc. - já são conhecidos?

Se o objetivo é uma avaliação de desempenho, faz mais sentido ter essa discussão posteriormente. A mensagem para os líderes deve ser: performar o melhor possível nas circunstâncias que realmente ocorreram, em vez de tentar adivinhar e fixar um número antecipadamente.

Manter a agilidade durante o crescimento da empresa

„Pequenas empresas frequentemente nascem 'além do orçamento'. Elas são naturalmente ágeis e adaptáveis. O desafio é manter isso durante o crescimento. Grandes empresas precisam encontrar um caminho de volta à agilidade que um dia tiveram como pequenas startups."

Bjarte destaca uma relação interessante entre o tamanho da empresa e as práticas de orçamentação. Pequenas empresas e startups frequentemente trabalham naturalmente sem as restrições dos processos tradicionais de orçamentação, sendo assim, de certa forma, "nascidas além do orçamento". No entanto, à medida que crescem e aumentam de tamanho, essas empresas tipicamente perdem essa agilidade inerente.

O desafio para pequenas empresas que ainda estão em processo de crescimento é não cair na armadilha da rigidez e burocracia que frequentemente acompanha o tamanho. A chave está em estar consciente desse perigo todos os dias e trabalhar ativamente para preservar a agilidade da empresa durante o crescimento.

Para empresas maiores, o objetivo é encontrar o caminho de volta à agilidade que tinham quando eram pequenas, sem perder as vantagens que vêm com o tamanho de uma empresa. O desafio é ser pequeno e grande ao mesmo tempo - manter a flexibilidade, adaptabilidade e mobilidade de uma pequena empresa enquanto se aproveita os recursos, as economias de escala e o poder de mercado de uma grande empresa.