Transcrição: Líderes Não Devem Sair do Caminho
Sohrab: Meu nome é Sohrab Salimi. Sou o Fundador e CEO de uma empresa chamada Scrum Academy, mas operamos uma plataforma para treinamentos Ágeis que se chama Agile Academy. Eu sei, é um pouco confuso. Mas não existem muitos Sohrab Salimis por aí, então se você me procurar no Google ou no LinkedIn, vai me encontrar com certeza. E ficarei feliz em me conectar com todos vocês, se quiserem.
Agora a sessão de hoje...vou direto ao ponto, Tomas, certo?
Tomas: Sim, por favor. E também podemos dizer que está sendo gravado, então será compartilhado publicamente depois. E se vocês tiverem alguma pergunta, por favor escrevam no chat e eu vou dar uma olhada e fazer as perguntas para você, Sohrab, quando for um bom momento.
Sohrab: Exatamente. Exatamente. Conversamos sobre isso antes e decidimos que eu faço toda a apresentação primeiro. Também para ter uma gravação adequada, para que as pessoas possam assistir depois sem interrupções. Mas ainda valorizamos todas as suas perguntas, então sintam-se à vontade para colocá-las no chat. E quando eu terminar, o que deve levar cerca de 35 a 45 minutos...aí teremos bastante tempo para ouvir ou responder todas as perguntas que vocês tiverem.
Como mencionei, meu nome é Sohrab e a sessão será sobre não sair do caminho como líder. E criar essa sessão foi baseado em parte na minha própria criação e na primeira carreira que tive. Comecei como médico. Estudei tanto na Alemanha quanto nos EUA. E durante a faculdade de medicina, vivenciei algumas características de liderança realmente boa e vou falar sobre essas coisas ao longo desta sessão. Mas uma coisa foi sempre consistente. Esses líderes não saíam do caminho. E a razão de eu trazer isso é que quando trabalho com empresas e, como parte disso, também trabalho com muitas outras pessoas de Agile, aconteceu inúmeras vezes de as pessoas dizerem: "Ah, liderança é fácil. Eles só precisam sair do caminho." E eu acredito veementemente que isso não é a coisa certa a fazer, e é por isso que estou dedicando toda esta sessão a esse tema específico.
Mas vamos começar com outra coisa. E vocês vão ver que não vou apresentar slides. Vou usar este flipchart atrás de mim apenas para criar uma dinâmica diferente do que vocês provavelmente estão acostumados em uma chamada de Zoom. E o que eu quero começar é com isso aqui.
E a pergunta que eu geralmente faço é qual é a relação entre A, B e C. E aqueles de vocês que prestaram atenção nas aulas de geometria básica sabem que A ao quadrado mais B ao quadrado é igual a C ao quadrado. Isso é fácil. Agora, existem 371, pelo menos 371 maneiras de provar que esse Teorema de Pitágoras é verdadeiro. Em matemática, nós realmente temos verdade absoluta e essa verdade absoluta é independente do contexto. Se você pegar isso e olhar na Lua, ainda será verdade. Se você olhar em Marte, ainda será verdade. Não importa onde você esteja, em qual contexto, A ao quadrado mais B ao quadrado sempre é igual a C ao quadrado se você tiver uma forma que é exatamente como esta.
Agora, por que eu trago isso? Porque se olharmos para a ciência da gestão, ela envolve pessoas. E pessoas não são uma equação matemática. E não importa se queremos que esses modelos, etc., que proclamamos serem verdadeiros, eles ainda não são verdadeiros. No melhor dos casos, podemos chegar a alguns padrões. E se olharmos para a abordagem científica, uma das melhores maneiras de identificar padrões que funcionam é através da observação, ou provavelmente é a única maneira de identificar esses padrões através da observação. Quando eu ouvi pela primeira vez que em empresas Ágeis ou empresas altamente inovadoras ou nas melhores empresas — você pode usar qualquer adjetivo que quiser antes de empresas — não deveria haver nenhum gestor, fiquei cético. Olhei para algumas das melhores empresas que conheço. E felizmente, tenho amigos em muitas dessas empresas e algumas dessas empresas também são muito bem documentadas. Empresas como Apple, empresas como Amazon, empresas como Google.
Todas essas empresas têm uma coisa em comum. Elas têm gestão. Você pode substituir o termo por liderança, mas elas têm algum tipo de hierarquia dentro de suas organizações. Eu sei que existem algumas empresas que são diferentes. Vamos dar uma olhada em [inaudível 00:09:33]. Elas não têm esse tipo formal de gestão. Mas ao mesmo tempo, [inaudível 00:09:38] não cria nada em escala. Agora podemos olhar para algumas outras empresas como Haier na China. Podemos olhar para VINCI na França. Elas também têm alguns tipos de novas estruturas de gestão que podem ser, no futuro, estruturas melhores do que as que atualmente algumas das melhores empresas têm, considerando Apple, Amazon e Google como exemplos. Mas essas estruturas ainda não foram comprovadas. E ainda precisamos experimentar se essas estruturas podem funcionar em diferentes ambientes e se isso é realmente um padrão ou uma anomalia nessas organizações.
Mas mesmo que essas organizações como a Haier com muito menos camadas de gestão sejam o futuro das organizações, ainda há a questão de quem leva uma organização atual com suas estruturas atuais, suas políticas atuais e suas métricas atuais para esse novo mundo. E minha resposta para isso também é a gestão.
A questão não é se as melhores empresas têm gestão ou não. A questão é muito mais como os gestores ou líderes nessas organizações agem no dia a dia. No que eles gastam seu tempo? Como eles interagem com as pessoas? Como eles criam valor para a organização? E eu quero passar esta sessão falando principalmente sobre duas coisas onde a gestão, da minha perspectiva, onde os líderes, da minha perspectiva, podem agregar valor significativo. A primeira parte é ser um catalisador para a tomada de decisões. E ser um catalisador para a tomada de decisões não significa, vou deixar isso claro imediatamente, que você como gestor toma todas as decisões. Pode ir nessa direção, mas provavelmente não é a maneira mais sustentável de fazer isso. A segunda coisa sobre a qual quero falar é ser um catalisador para mudanças porque acredito que toda organização por aí precisa mudar. E provavelmente mudar com uma frequência muito maior do que a maioria das organizações está mudando hoje.
Vamos olhar para essas duas coisas e vocês já podem ver que ser um catalisador para a tomada de decisões e ser um catalisador para mudanças significa que você não pode simplesmente sair do caminho, então você vai desempenhar um papel ativo nesse processo. Vamos olhar primeiro para a tomada de decisões. E para fazer isso, o que vou compartilhar com vocês são três histórias, três histórias que me ajudaram ou que constantemente me ajudam a entender como uma boa tomada de decisões acontece. Porque não se trata apenas de tomar decisões rápidas. É realmente importante tomar boas decisões em um ritmo mais rápido. E para passar por isso, vou compartilhar as três histórias a seguir. A primeira é sobre um cliente com quem eu costumava trabalhar há muitos anos. Era uma empresa de seguros suíça e essa empresa de seguros queria introduzir o Scrum, e imagino que a maioria de vocês esteja familiarizada com esse tipo de trabalho, dentro de sua organização, particularmente em sua organização de TI. Não foi a primeira a querer fazer isso.
Agora, como parte disso, obviamente, eles precisavam introduzir o papel de um product owner, já que esse é um dos papéis-chave dentro do framework Scrum. Agora, a equipe de liderança sênior composta pelo CEO, COO, CFO, etc. não tinha ideia do que era Scrum e o que era o product owner. Meus patrocinadores do projeto me pediram para dar uma breve sessão sobre Scrum como framework para essa equipe executiva. Agora, sempre que eu ensino Scrum como framework...e há um vídeo disponível se vocês estiverem interessados em aprender mais sobre isso. Tenho certeza de que podemos compartilhar o link. Eu começo com os três papéis. E quando começo com os três papéis, começo com o papel do product owner. Apresento esse papel para as pessoas e imediatamente compartilho com elas que um product owner age como um empreendedor e tem muita autoridade para tomada de decisões.
Agora, enquanto eu estava falando sobre isso, um deles levantou a mão. E eu perguntei: "Que tipo de pergunta você tem?" Ele disse: "Eu gosto desse conceito." Eu pensei: "Oh, ótimo. Primeiro buy-in." E então ele continuou com: "Mas..." Eu pensei: "Droga, sempre tem um mas." E o "mas" era sobre isso não funcionar dentro da organização deles.
Agora eu mencionei antes que tenho minha formação em medicina, então sou naturalmente curioso e comecei a perguntar por quê, entrando no modo diagnóstico. E ele disse: "Porque nossos product owners não sabem para onde queremos ir como organização." Eu disse: "Ok. Por quê?" Ele disse: "Porque não compartilhamos nossa estratégia com eles." Eu disse: "Ah, ok. Por quê?" Ele disse: "Porque só compartilhamos a estratégia com o nível C e um nível abaixo disso, e a maioria dos product owners ainda não está nesse nível hierárquico organizacional." Eu disse: "Ok. Por que vocês fazem isso?" E ele disse: "Porque temos medo de que, se compartilharmos amplamente dentro da organização, a estratégia possa vazar e podemos não ter uma vantagem competitiva." Eu disse: "Sim. Isso é razoável. Isso parece lógico. Mas agora vocês têm uma decisão a tomar. Se vocês querem que seus product owners sejam bons empreendedores, eles precisam do contexto estratégico porque, sem esse contexto, você está certo. Eles não serão capazes de tomar boas decisões. Eles serão capazes de fazer suposições, mas tomar boas decisões, eles não serão capazes de fazer."
Ou compartilhamos o contexto estratégico e habilitamos os product owners a basicamente tomar essas melhores decisões, ou mantemos a política como está e então provavelmente temos que dizer adeus ao papel de product owners antes mesmo de começarmos.
Felizmente, eles decidiram mudar a política e pelo menos compartilhar o contexto estratégico com os product owners. Depois de vários anos, eles deram um passo ainda maior porque perceberam como é bom compartilhar esse contexto para que as pessoas possam tomar melhores decisões no dia a dia. Como líderes, se queremos proporcionar um ambiente onde as pessoas podem tomar melhores decisões mais rapidamente, precisamos fornecer a elas o contexto estratégico. Na Netflix, e vou falar sobre a Netflix com mais detalhes um pouco mais tarde, eles costumam se referir a isso como liderar com contexto, não controle.
A segunda história que quero compartilhar com vocês é sobre meu filho. Meu filho agora tem nove anos. Há três anos, quando a pandemia começou, ele tinha seis anos. Matemática fácil, nove menos três é seis. Agora, naquela época, de repente tudo havia mudado. E uma das boas mudanças que aconteceram para mim foi que eu não precisava viajar tanto porque, antes da pandemia, eu estava viajando basicamente toda semana. No mais tardar, a cada duas semanas para clientes, para dar treinamentos ou ajudá-los com meu coaching. Agora, como eu estava ficando em casa, também não estava ficando em hotéis. Agora, a coisa boa sobre hotéis, pelo menos para mim, era que eu sempre tinha algumas ideias do que fazer em termos de design de interiores. E eu nunca ficava nas grandes redes. Eu sempre tentava escolher aqueles pequenos hotéis boutique que tinham algum design de interior especial e tirava alguma inspiração disso. Agora essa inspiração de repente tinha desaparecido. O que eu tentei fazer então foi recuperar essa inspiração. E o que comecei foi olhar casas que estavam à venda para ter uma noção de: "Ok, como essas casas são estruturadas, quando foram mobiliadas, que tipo de móveis usaram, que tipo de material usaram nos banheiros e tudo isso."
Eu nunca tive a intenção de comprar nenhuma dessas casas. Eu só queria dar uma olhada e ter alguma inspiração. Em uma dessas visitas, levei meu filho comigo. E estávamos conversando, chegamos ao portão, tocamos a campainha, a pessoa abre o portão para o jardim. E enquanto estávamos conversando, nós nos movemos...caminhamos para o jardim e meu filho imediatamente vê a piscina. Agora, na nossa casa antiga, não temos piscina. O jardim é muito pequeno para isso. E ele olha para ela e diz: "Pai, uau, ótimo. Eles têm uma piscina." E antes que eu pudesse responder, a porta se abre e o cara que é dono da casa sai pela porta. Sem dizer olá, meu filho imediatamente pergunta a ele: "Quanto custa?" O cara responde: "Três milhões de euros." E meu filho diz: "Eu compro."
Agora, atrás de mim há um monte de livros e um desses livros é de um dos meus mentores, Marty Cagan. Chama-se "Empowered". Eu amo o livro. Qualquer pessoa que esteja em uma posição de liderança, especialmente em uma posição de liderança de produto, deveria ler esse livro. Mas se você pensar em equipes de produto empoderadas, empoderamento significa, antes de tudo, dar às pessoas, indivíduos ou uma equipe, a autoridade para tomar uma decisão. E eu concordo com o conceito de empoderamento em geral. Mas naquela situação específica, eu deveria empoderar meu filho para tomar essa decisão? Claro que não. É uma pergunta retórica. Por quê? Porque, além do contexto que ele estava perdendo, eu não tinha a intenção de comprar uma casa, ele também não tinha a competência para tomar tal decisão. O que quero dizer com isso? Se você quer comprar uma casa por essa quantia de dinheiro, é melhor saber como as taxas de juros funcionam. Não apenas qual é a mecânica, mas também o que é uma boa taxa de juros comparada a uma má taxa de juros. Você teria que saber quanto do seu próprio capital você tem que fornecer e quanto de empréstimo você pode conseguir do seu banco. Você teria que entender o que você dá ao banco como garantia para esse empréstimo. Você teria que entender tantas outras coisas. Essa é a competência que você precisa
