Entrevista com Roger L. Martin: "Quando Mais não é Melhor"

Em fevereiro de 2021, conseguimos contar na agile100 com Roger L. Martin, alguém que não é apenas professor da renomada Rotman School of Management da Universidade de Toronto, mas que também ocupa uma das primeiras posições na lista Thinkers50. Além disso, Roger L. Martin tornou-se mundialmente conhecido pelos seus livros best-seller sobre temas de gestão e liderança.
Na agile100, ele conversou com o nosso host e trainer de Certified Agile Leadership Sohrab Salimi sobre o seu livro mais recente "When More is not Better", bem como sobre os temas liderança, gestão e agilidade.

A entrevista é a tradução da conversa, que também podes assistir na íntegra em vídeo (em inglês) no YouTube.

"Quando mais não é melhor" Roger L. Martin em conversa na agile100

Conversa entre Roger L. Martin e Sohrab Salimi

Sohrab:
Antes de apresentar Roger mais detalhadamente, apenas algumas coisas antes. Ele trabalhou em muitas, muitas áreas e realizou muitas coisas. E vocês sabiam que seus livros estão conectados? Se você os ler em sequência, verá as conexões, eles abordam diferentes temas, o que acho muito interessante, porque muitos autores e pensadores atuam apenas em uma área.
Roger parece ir a fundo em muitas áreas, o que admiro muito. Em 2017, Roger foi nomeado pelo Thinkers50 como o pensador de gestão número um do mundo. Acredito que em 2019 você caiu para o segundo lugar, mas isso ainda é muito, muito bom. E você é um consultor de confiança para muitos CEOs de empresas, como Procter & Gamble, e acredito que em algum momento você escreveu um livro com A. G. Lafley, mas também aconselhou Lego e Ford, entre muitas outras empresas. Você trabalhou como professor e reitor na Rotman School of Management na Universidade de Toronto. E você também foi nomeado Reitor do Ano, acredito que foi em 2013, se entendi os fatos corretamente.

Roger:
Isso mesmo.

Sohrab:
E seu livro mais recente é "When More Is Not Better" (Quando mais não é melhor), que gostei muito de ler, e que vamos abordar nesta sessão... não abordar, mas vamos falar sobre isso.
Mas você também escreveu muitos outros livros, acredito que 11 livros no total, e publicou muitos artigos no "Harvard Business Review". Além disso, eu acompanho, e recomendo a todos que acompanhem, o trabalho que você faz no Medium, os posts gratuitos que você basicamente compartilha com todos, com seus pensamentos sobre estratégia, principalmente em torno do tema de onde jogar e como vencer, o que acho muito, muito interessante. Você estudou em Harvard e concluiu o Master in Business Administration. Atualmente você mora na Flórida. Acho que entendi tudo certo, certo?

Roger:
Sim, para mim tudo isso parece correto.

Sohrab:
Certo, então Roger, vamos começar. Quando li seu livro, e especialmente em comparação com os outros livros que você escreveu no passado, me perguntei de vez em quando, o que te levou a escrever o livro "When More Is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency"?

Roger:
Muitas pessoas me perguntam: "Ei, você escreveu sobre várias coisas. Por que essa amplitude, e por que então este livro?"
E na minha opinião, todos têm um tema em comum, que é um modelo usado no mundo que não produz os resultados que as pessoas que usam o modelo desejam.
Então meus livros tentam diagnosticar esse modelo e ajudar as pessoas a entender por que não funciona, e então oferecer-lhes um modelo alternativo. Se eu voltar ao primeiro livro pelo qual as pessoas se lembram de mim, "The Opposable Mind", o modelo que nos ensinam em liderança diz que, quando há uma decisão realmente difícil, onde não é simples e nenhuma das duas opções é particularmente boa, então você como líder simplesmente precisa se recompor, ser duro e tomar essa decisão. Esse é o modelo. É amplamente difundido e pensado. É como a placa "The Buck Stops Here" de Harry S. Truman que ficava em sua mesa quando era presidente. E eu escrevi um livro chamado "The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking" que diz: "Não, esse modelo na verdade não é útil."

Na verdade, quando você tem uma escolha realmente difícil, um líder deveria dizer:

"Este é o momento em que eu dou um passo atrás e me recuso a escolher, porque nenhuma das duas opções é boa o suficiente. Caso contrário, eu não estaria me torturando tanto."
Se uma fosse uma ótima escolha e a outra uma escolha ruim, eu diria: "Ei, cara, isso é fácil. Eu fico com a incrível." Mas aqui não há escolha que seja particularmente boa.
Você precisa dar um passo atrás e criar uma resposta nova e melhor. E você olha todos os meus livros através dessa lente, quando mais não é melhor, explorando o modelo da economia como uma máquina, uma máquina que precisa ser aperfeiçoada através da busca por eficiência.
E o que eu disse foi: "Ops, infelizmente esse modelo não entrega o que você quer."
Na verdade, ele entrega o oposto do que você quer. Aqui está um modelo alternativo. A economia é um sistema complexo e adaptativo e você deveria otimizá-la constantemente, otimizar e otimizar, em vez de buscar a perfeição, e você terá resultados melhores." Então é assim que os livros estão conectados. Neste eu simplesmente disse: "Ei, há um modelo aqui que deveria produzir X e não está produzindo." Mas continuamos dizendo: "Bem, não estamos fazendo isso com força suficiente. Não estamos colocando recursos suficientes por trás do modelo. Só mais um pouquinho, e isso vai nos levar ao topo." Não, não vai. Vai apenas levar a consequências negativas ainda mais extremas. Então essa foi a motivação.

Sobre o livro When More is not Better

Sohrab:
Essa foi a motivação. Então, esse tema abrangente de explorar modelos que estão muito profundamente enraizados na nossa sociedade e nos nossos cérebros e levam a certas formas de pensar, mas não entregam o que queremos ou não levam aos resultados que precisamos. E neste caso, tratava-se principalmente da sociedade, não especificamente de uma organização, mas de uma sociedade que precisa de resultados diferentes dos que estamos vivenciando atualmente. E para mencionar isso, tu te concentras nos EUA. Mas quando li isso de uma perspectiva alemã, consegui reconhecer muitas das mesmas tendências que estão acontecendo aqui e também na Europa. E acho que está muito bem explicado.

Agora, tu já começaste a entrar em algumas das mensagens-chave. Primeiro, que existe uma visão mecanicista, a máquina, sobre a economia, mas também sobre as organizações. E quais são algumas outras mensagens-chave que gostarias que as pessoas soubessem rapidamente, para que possamos mergulhar mais fundo no livro como um todo?

Roger:
Bem, uma mensagem que tenho para as pessoas é ter muito cuidado com essa coisa chamada Surrogation. O que frequentemente fazemos é ter um modelo onde dizemos: "Bem, eu acho que é assim que isso funciona." E então criamos um instrumento de medição a partir desse modelo, o que faz sentido, porque queremos medir se o modelo está funcionando para nós. Mas então a medição se torna o modelo. A Wells Fargo, o grande escândalo, é um ótimo exemplo disso. O modelo é: "Estaremos melhor. A Wells Fargo estará melhor se tivermos relacionamentos profundos com os clientes." Esse é um bom modelo, eu diria. E então você diz: "Bem, como saberíamos se eles são profundos?" A resposta é: "Ah, parece que relacionamentos mais profundos são aqueles em que o cliente tem mais produtos de serviços financeiros conosco. Eles têm sua hipoteca. Têm sua conta poupança. Têm seu cartão de crédito, etc. Aqueles que têm mais, com esses temos relacionamentos mais longos e produtivos." Novamente, tudo razoável. E então você tem esse proxy que diz: "Bem, vamos usar como forma de medir a profundidade de um relacionamento quantas contas eles têm."

Agora, se você se lembra, não é o número de contas que estamos buscando. São relacionamentos profundos, e isso é apenas uma forma de medi-los. Tudo bem. Mas acontece que o ser humano tende a simplesmente esquecer todo o resto dessa cadeia, da cadeia de imperfeição, como eu digo, e diz, relacionamentos profundos igual a número de contas. Então você implementa um sistema de incentivos para conseguir mais contas por cliente, e então seus funcionários começam a abrir contas para pessoas sem perguntar, porque ter mais contas é naturalmente algo bom. Isso se chama Surrogation, quando você esquece como seu modelo funciona e esquece que todos os modelos estão errados. No momento em que você cria um modelo, você está abstraindo da realidade e dizendo: "Aqui está uma forma de pensar sobre isso." E modelos são muito úteis. Nós modelamos porque queremos entender o mundo de forma mais simples e clara. Mas todos os modelos estão errados.

Sohrab:
Alguns deles são úteis.

Roger:
Sim. Alguns deles são úteis. Exatamente. Mas se você simplesmente se lembra de que são um modelo, está tudo bem. E se você se lembra de que um proxy é um proxy, está tudo bem. Mas nós esquecemos. Então o conselho que eu dou é dizer, não pense que o modelo está errado, para uma máquina, e seja realmente cuidadoso com os proxies que você usa para determinar se a máquina está funcionando como você quer. E o que dissemos são coisas como proxies, como quão baixos mantivemos os custos de mão de obra, quanta folga tiramos do sistema, que chamamos de desperdício. Esses são indicadores da nossa eficiência, mas no final são indicadores que te tornam menos eficaz no sentido global ao longo do tempo.

Sohrab:
Menos eficaz e menos resiliente. E vamos abordar isso ainda. Agora, para pegar o exemplo da Wells Fargo, onde um proxy basicamente se tornou um fim em si mesmo e não um meio para um fim. E vemos isso frequentemente também com objetivos e resultados-chave, onde inicialmente existe um objetivo, e se você não equilibra os resultados-chave, cada um desses Key Findings se torna um fim em si mesmo e as pessoas esquecem o objetivo geral. Então, mesmo que você use métodos e princípios mais modernos e provavelmente até mais ágeis para definir metas, você ainda pode cair nesse problema e desafio se não estiver consciente disso.

Roger:
Eu acho que essa é uma percepção realmente boa, Sohrab. Eu acho que isso acontece o tempo todo. E é por isso que digo às pessoas para manterem seus modelos mais sensíveis e soltos do que normalmente fazem, porque nenhum modelo, nenhuma medida será perfeita por si só. É a forma como você aplica. E eu acho que você provavelmente seria o primeiro a dizer que se pode destruir uma empresa tão rapidamente aplicando Agile de forma errada, de uma maneira completamente doutrinária e inflexível. E como líder ágil você diria: "Oh, isso é uma coisa terrível. Essa ferramenta deveria funcionar da seguinte maneira. E você deveria pensar da seguinte maneira." Mas a pessoa do outro lado disse: "Vou fazer isso da maneira mais doutrinária." E é por isso que grandes chefs não seguem receitas.

Sohrab:
Sim, eles simplesmente cozinham.

Roger:
Grandes chefs têm uma receita na cabeça. Mas considerando a temperatura ambiente, "O ingrediente está um pouco diferente desta vez. Vamos comer neste horário", eles modificam tudo. E todo modelo precisa ter essa consideração cuidadosa, com a coisa em mente. Um modelo é apenas um modelo. Não está certo. É apenas uma forma pela qual espero poder ser ajudado. Então não deixe o modelo me dominar, eu preciso dominar o modelo.

Sohrab:
É exatamente assim. Eu preciso usar o modelo para pensar sobre certas coisas de uma forma sistemática e então ver no caminho se faz sentido ou não. Eu amo a analogia com o chef que você trouxe, porque um chef não mede quanto de açúcar e sal e o que mais for, ele vai constantemente provar como a comida realmente está. E então eles vão verificar e ajustar no caminho. Você mencionou outra coisa quando nos deu algumas das mensagens-chave do livro, e foi o conceito de um sistema adaptativo complexo.

Roger:
Sim.

Sistemas adaptativos complexos

Sohrab:
Aqueles de vocês que estão mais familiarizados com o mundo ágil, e se vocês pesquisaram sobre o assunto, provavelmente conhecem os sistemas adaptativos complexos. Mas eu queria ouvir de você, Roger, como você define um sistema adaptativo complexo, e onde você os encontra? Você mencionou isso no seu livro, e eu gostaria que você compartilhasse isso também com as outras pessoas aqui.

Roger:
Claro, com certeza. Quando você tem um sistema, você não pode simplesmente desmontá-lo em pedaços e montá-lo de novo assumindo que será a mesma coisa. As partes são representativas do todo. Ele funciona como um todo. É complexo. E com isso queremos dizer que as relações de causa e efeito não são perfeitamente compreensíveis e lineares. Não é como um acelerador, onde você pisa no pedal e o carro inevitavelmente acelera. Em muitos sistemas adaptativos complexos, pode acontecer de você pressionar um determinado pedal e o sistema acelerar de uma forma que você não esperava, três anos depois. E talvez o mais importante, porque você poderia dizer que é um sistema complexo, mas isso não o descreveria completamente. É um sistema adaptativo complexo, o que significa que os atores no sistema estão sempre se adaptando ao que o sistema está fazendo em um determinado momento, e aos incentivos que isso cria.
E mais uma vez, nem precisa ser um ser humano. Uma floresta tropical é um sistema adaptativo complexo, e as árvores crescem de formas muito estranhas para sair da sombra da árvore que está entre elas e o sol. Isso é uma adaptação ao que elas fizeram. E assim eu argumentaria que a economia é um sistema adaptativo complexo.

Quero dizer, sou um economista formado, então provavelmente sou mais duro com economistas porque não sou duro com mais ninguém. Sou duro com a minha própria área. Mas os economistas erram tanto nas suas previsões. E isso acontece porque a economia é um sistema adaptativo complexo. É muito difícil descobrir o que causa o quê. As previsões econômicas mensais do Blue Chip, literalmente todas as 50 delas em dezembro de 2008, ainda previam crescimento econômico para a economia em 2008. É impressionante. Você precisa voltar e lê-las e ver no que eles estavam pensando, mesmo tendo oito ou nove meses de bons dados e dados bastante bons nos últimos meses. E em vez de crescimento econômico, foi uma das piores contrações em cem anos.

Então é complexo. Os atores dentro dele estão constantemente se adaptando. Sempre que o legislador aprova uma lei, há uma adaptação imediata a ela.

Quando Clinton aprovou a Lei de Reforma da Remuneração de CEOs, que dizia: "Vamos colocar um limite na remuneração dos executivos", isso foi em 1993, "apenas 1 milhão de dólares em remuneração de CEO é dedutível para fins de imposto corporativo. Isso vai parar esse aumento incrível nos salários dos CEOs." Qual foi a adaptação? Pague-lhes um milhão de dólares em dinheiro e dê-lhes um monte de opções de ações, que não contam nessa fórmula. E veja só, dentro de um período muito curto de sete anos, os salários dos CEOs aumentaram dez vezes.
Então, em vez de suprimir, de empurrar para baixo, de desacelerar. Criou uma aceleração, porque houve uma adaptação. Então eu gostaria, seria bom se soubéssemos mais sobre como a economia funciona, o que causa o quê na economia. Seria bom se as pessoas simplesmente se comportassem da maneira que desejamos quando aprovamos leis. Mas não é isso que enfrentamos. Simplesmente não é assim. Ainda é ensinado dessa forma. Sohrab, posso te garantir que é ensinado assim nos cursos de economia ao redor do mundo, que você pode desenhar essas curvas e que pode prever algum tipo de resultado e todas essas coisas. É tudo inventado, tudo inventado.

Sohrab:
Acho que há muita coisa... e quando digo pensamento desejoso, talvez soe negativo demais. Mas acho que até certo ponto é como a natureza humana, porque a imprevisibilidade é muito difícil de digerir para nós.

Roger:
Sim.

Sohrab:
E então tentamos de tudo para de alguma forma prever o futuro e nos dar segurança. Mas você mencionou a economia, que é algo enorme. E se voltarmos ao que muitas pessoas aqui na plateia lidam, como projetos individuais ou iniciativas de produto ou talvez até mudanças organizacionais, nada disso é previsível. E vemos isso no dia a dia, que temos um preço fixo, um orçamento fixo, um tempo fixo e um escopo fixo, e quase nunca se realiza, e então culpamos as pessoas. Enquanto eu acho que, se acontece mais de uma vez, normalmente é uma falha do sistema, ou nas suas palavras, uma falha do modelo, certo?

Roger:
Sim. Posso dizer novamente que acho que você faz pontos tão bons. Simplesmente acho que está certo. E então, quando você adiciona a isso, como eles se adaptam a esses orçamentos fixos, esses cronogramas fixos? Porque quando você diz isso, eles vão fazer coisas como, por exemplo, pessoas muito boas que cortam custos no lugar errado, porque têm um chefe que diz: "Essa parte do código já está escrita? Está escrita? Tínhamos um prazo", e a pessoa diz: "Ok. Ok. Vou te entregar." Mas eles testaram e usaram tanto quanto deveriam? Não, porque se adaptaram. O comportamento deles se adaptou à estrutura, que era um chefe gritando com eles que o código não estava pronto para o dia 17 do mês. Então só quero enfatizar, você está certo, sabe, na mosca, Sohrab. E grandes pecados são cometidos na esperança de que possamos criar certeza onde não há certeza a ser encontrada.

Sohrab:
Absolutamente. Bem, há muitas citações ótimas neste livro. Mas uma delas me tocou particularmente, que é: não existem efeitos colaterais. Existem apenas efeitos. Alguns deles acontecem da forma que desejamos, e então nos damos o crédito. E alguns deles acontecem de forma diferente do que esperávamos, e então simplesmente dizemos: "Ah, isso é um efeito colateral."

Roger:
Sim. Quem poderia não saber disso. Sim, sim.

Sistemas de remuneração e seus efeitos colaterais

Sohrab:
Você pode aprofundar isso um pouco e talvez também dar alguns exemplos de empresas, etc. ou sistemas que você menciona no livro?

Roger:
Claro. Primeiro, é novamente uma percepção fantástica. Se os seus leitores ainda não leram, ou o seu público ainda não leu, deveriam ler John Sterman, o grande professor de Dinâmica de Sistemas do MIT. O objetivo dele é dizer que não existem efeitos colaterais. Existem apenas efeitos que você esperava e efeitos que você não esperava. E, por exemplo, quero dizer, as pessoas nas empresas ficam frequentemente perplexas com as coisas que, digamos, os vendedores vão fazer para vender mais produtos que não deveriam ter vendido. Então eles dizem: "Bem, os vendedores venderam coisas que não estavam em estoque, em vez de vender as coisas que estavam em estoque, e agora temos um grande problema com clientes insatisfeitos."

E então você olha para o sistema de remuneração dos vendedores, e ele é baseado em comissões.

E eles recebem a mesma comissão pelas coisas que não estão em estoque como pelas que estão em estoque. E as coisas que não estão em estoque não estão em estoque porque os clientes gostam mais delas do que das coisas que estão em estoque. E então você se pergunta por que existe esse efeito colateral, esse efeito colateral inesperado, de você vender coisas que não tem em estoque. Isso não é um efeito colateral. É um efeito direto do seu sistema. E assim é um mistério para mim como, com a remuneração por incentivos, acreditamos que as pessoas serão motivadas por isso, e elas não são. Então dizemos, vamos configurar de forma que elas façam mais do que o incentivo determina. É assim que as pessoas são. Elas vão reagir ao incentivo. Mas então vão parar num ponto que gostaríamos que parassem.

Ok, em que direção elas vão? Elas vão sempre querer mais um dólar, ou não se importam com os dólares? Se não se importam com os dólares, por que introduzimos a remuneração por incentivos em primeiro lugar? E se realmente se importam com os dólares, por que esperaríamos que de repente parassem e não se importassem mais em ganhar mais um dólar? Os comportamentos que gostaríamos de não ter são exemplos do que vemos como efeitos colaterais, mas eram simplesmente efeitos do sistema que implementamos. Quero dizer, a remuneração de executivos, a remuneração baseada em ações, dizemos: "Damos a eles remuneração baseada em ações, se os acionistas estão bem, então eles também estão bem."

Bem, acontece que a remuneração baseada em ações não tem nada a ver com isso. Então, a coisa absolutamente mais inteligente que um CEO novinho em folha pode fazer, se for completamente implacável e se importar com sua remuneração baseada em ações... e novamente, se não se importam com sua remuneração baseada em ações, por que você a deu a eles? Então assumimos que eles se importam, por isso damos a eles. A coisa mais inteligente que um CEO pode fazer, se realmente quiser ganhar dinheiro, é que no minuto em que assume como CEO, dizer: "Meu Deus, agora que estou aqui e olhei por baixo do tapete, é um desastre. Tudo é simplesmente terrível, horrível, e precisamos fazer uma grande, grande reestruturação, seja o que for, para derrubar as ações imediatamente." Digamos que está em 100, desce para 50. Então o CEO faz um monte de coisas que talvez não fossem necessárias, e a ação volta para 100, e ele ou ela ganhou muito com sua remuneração baseada em ações e os acionistas ganharam exatamente zero. Então, sim, temos esse tipo de coisas estúpidas, onde estamos dispostos a ter esses modelos muito, muito estreitos, onde pensamos que o modelo vai produzir o resultado que achamos que vai, e então dizemos: "Estou tão surpreso que essas outras coisas aconteceram." Bem, isso não é porque as pessoas são estúpidas. É simplesmente porque esses sistemas são complexos. É um tipo de arrogância que é o problema. Não é estupidez, é arrogância. É a arrogância de acreditar que sabemos mais do que realmente sabemos.

Sohrab:
Concordo contigo. Agora gostaria de trazer uma perspectiva diferente e ouvir teus pensamentos sobre isso. Também servi em conselhos de administração. E em cada conselho em que estive, sempre tivemos o desafio de definir a remuneração do CEO, o pacote total. E sempre havia um esforço de algumas pessoas na sala para estruturar assim: "Oh, precisamos de métricas claras. E se eles atingirem essas métricas, então sabemos quanto ganham." E eu sempre tinha a sensação de que, se tivermos apenas essas métricas, e só falarmos sobre isso e medirmos, como que ganha vida própria, e então impulsiona certos comportamentos, e talvez não as coisas que queremos ver. Mas minha sensação era que as pessoas querem essas métricas para evitar conversas difíceis, porque se você como conselho é responsável pelo salário do CEO, minha sensação sempre foi que você tem que sentar com ele e dizer por que está dando mais dinheiro, o que é sempre uma conversa agradável, ou por que não está dando o dinheiro, o que então é uma conversa difícil. E se você tem essas métricas, sim, elas tornam essa conversa mais fácil. Mas para a organização pela qual você é ultimamente responsável como membro do conselho, não torna mais fácil, e talvez seja a coisa errada a fazer. E queria ouvir tua perspectiva sobre isso, Roger.

Roger:
Não. Não, não. Novamente, você está muito certo nisso. E o grande professor de finanças, Mike Jensen, tem uma visão interessante sobre o que você disse. Ele disse, sim, as pessoas sempre querem que a avaliação de desempenho, seja especificamente para remuneração ou apenas para avaliação de desempenho, seja completamente objetiva e baseada em dados objetivos e quantificáveis. E não gostam de mais nada. Qualquer coisa subjetiva, não gostam.

Mas Mike Jensen aponta que, se eu fosse capaz de... então digamos que eu sou o presidente e você é meu CEO, se eu for capaz de quantificar tudo o que quero de você como CEO, então deveria terceirizar esse trabalho, porque posso escrever um contrato de serviços para fazer esse trabalho, porque tudo nesse trabalho é quantificável, objetivo e quantificável. Então, se alguém reclamar contigo sobre a subjetividade do teu feedback, diz a ele que essa é a única razão pela qual precisamos de você como funcionário. Se você quer feedback completamente objetivo, então vou te terceirizar. Sempre gostei dessa construção. Mas o que eu generalizaria e diria é que volta ao cozinheiro. Se você quer que alguém na cozinha siga uma receita de um livro de receitas letra por letra, então nunca vai ter uma comida incrível. Vai ter uma comida não-terrível? Sim, provavelmente. Você provavelmente vai ter uma comida consistente, confiavelmente medíocre que nunca será terrível.

Então eu argumentaria que com um CEO, na medida em que você gerencia o CEO com base em medidas quantificáveis e objetivas, você vai ter um CEO medíocre. Você vai ter alguém que gosta de pintar por números, que gosta de receitas e gosta desse tipo de relacionamento, e será medíocre. Então não é que vai ser um desastre. Você terá garantidamente um CEO medíocre, e então terá garantidamente uma empresa medíocre. Se, em vez disso, eu quiser ter um relacionamento como presidente contigo como CEO, que é de natureza qualitativa, ei, não é que não se pode quantificar nada. Algo será quantificado, mas é de natureza qualitativa, e eu sou habilidoso em gerenciar esse tipo de relacionamento, então temos chance de ter um CEO fantástico. Então depende do que você quer. Você quer ser fantástico, ou está disposto a aceitar mediocridade? E se for mediocridade, então leia o livro do John Doerr e encha sua empresa de OKRs.

Exemplos positivos de empresas em sistemas adaptativos complexos

Sohrab:
Certo. Então começamos com os sistemas adaptativos complexos. E analisamos alguns exemplos. Você mencionou Wells Fargo e a remuneração de CEOs etc. como exemplos negativos de como não se deve lidar com um sistema adaptativo complexo. Mas no seu livro você também dá muitos exemplos positivos. Por exemplo, você fala sobre o Four Seasons como uma das redes hoteleiras mais lucrativas, acho que a mais lucrativa, a rede hoteleira mais lucrativa, depois a Southwest Airlines. Você fala sobre o... acho que é um sistema de regulação bancária canadense, se entendi o nome corretamente, e também sobre seu próprio trabalho na Rotman School, onde você como reitor tenta criar algo diferente. Você pode aprofundar alguns desses exemplos para que as pessoas também tenham uma noção de como lidar com sistemas adaptativos complexos?

Roger:
Claro. Então, sim, se eu usar o Four Seasons como exemplo, e sim, é a maior, mais bem-sucedida e mais lucrativa rede de hotéis de luxo do mundo, que na verdade foi fundada pelo canadense Issy Sharp, e eu acredito que o segredo do sucesso do Four Seasons é a compreensão de que ele estava gerenciando um sistema adaptativo complexo. E assim ele introduziu uma forma de trabalhar que cria conexões entre coisas que outras pessoas não conectam. Então ele disse: "A única maneira de conseguirmos que nossos funcionários do hotel tratem nossos hóspedes diariamente da forma que gostaríamos é tratarmos nossos funcionários assim", o que significa que temos uma visão holística dos funcionários, como eles pensam, precisamos que façam isso, como podemos fazer isso. E ele também disse: "Bem, se queremos ter ótimos funcionários, eles precisam ficar um tempo para aprender como podem ser ótimos funcionários." E na indústria, infelizmente, a taxa de rotatividade é de 70%. Então, se você encontra alguém em um hotel, um hotel comum, em qualquer lugar do mundo, pode assumir que está falando com alguém que está a caminho de uma carreira de 16 meses nessa rede de hotéis. Imagine isso. Você tem que recontratar e retreinar o tempo todo.

Ele disse: "Bem, não podemos ter isso. Então, o que fazemos?" Bem, eles investem muito mais no processo de seleção, investem muito mais em treinamento, no plano de carreira, de modo que a rotatividade deles, em vez de 70%, é de 5%. Então a pessoa média no Four Seasons está a caminho de uma carreira de 20 anos no Four Seasons. Imagine quanto melhor eles podem se tornar em seu trabalho, quando são um ótimo prestador de serviços do Four Seasons, quando estão a caminho de uma carreira de 20 anos. Então, para mim, todos dizem que isso é um sistema holístico, onde tudo está conectado com tudo, e precisamos pensar sobre isso. E eu argumentaria que precisamos pensar sobre isso do ponto de vista humano. Precisamos pensar sobre como pode ser que um ser humano, que precisamos e queremos, apareça na nossa porta e diga: "Eu gostaria de um emprego com vocês", e como pode ser então que esse ser humano aguenta esse emprego, e como pode ser que esse ser humano faça as coisas nesse emprego que gostaríamos que fizesse. Esse é um contexto em que precisamos mergulhar fundo na matéria para criar um sistema que funcione para eles. Você não pode criar um sistema que inclua pessoas que não são humanas.

Sohrab:
Com certeza.

Roger:
E a maximização do valor para o acionista é uma. Existem, eu acho, CEOs realmente tolos que pensam que seus trabalhadores vão pular da cama toda manhã porque ele ou ela disse: "Nosso objetivo principal é maximizar o valor para o acionista." Então eles imaginam que seus funcionários pulam da cama de manhã e dizem: "Vou trabalhar para maximizar o valor para o acionista." E então esse funcionário poderia perguntar: "Sim, mas quem são essas pessoas afinal? E..."

Sohrab:
Quem são esses acionistas mágicos?

Quem são os acionistas que buscam a maximização dos lucros?

Roger:
Sim, exatamente. E a resposta, quando você olha o registro de acionistas, são pessoas como Fidelity, Black Rock, State Street. Vanguard. Bem, esses não são realmente seus acionistas. São fiduciários que mantêm essas ações para outra pessoa. Então você nem sabe quem eles realmente são. E quando você pergunta: "Bem, qual é a nossa relação com essas pessoas?" Oh, eles compram e vendem as ações como querem, sem explicar se estão felizes ou tristes ou algo assim. Eles simplesmente negociam. Ok. Então eu deveria pular da cama de manhã para trabalhar para pessoas sem nome, sem rosto, com quem tenho uma relação mais parecida com sexo anônimo do que com um casamento. E por isso deveria estar entusiasmado para fazer tudo o que for possível. E quando ganhamos menos em um trimestre, você demite algumas centenas de nós para controlar seus custos? Eu deveria estar motivado?" Essa é a descrição de um sistema onde não existe humanidade.

Não estou dizendo que é desumano. Não estou fazendo um julgamento de valor e dizendo que é desumano. É não-humano ou a-humano. Pressupõe que você tem autômatos trabalhando para você. E não tem. E esse é um desafio central neste mundo moderno, onde Peter Drucker previu isso. Ele disse: "Ah", disse em 1956, "existe esse novo tipo de trabalhador, chamam-nos de trabalhadores do conhecimento. O músculo que precisam usar no trabalho não são os braços, as pernas ou as costas. É o músculo entre as orelhas. E esses trabalhadores do conhecimento não conseguem se distanciar do seu trabalho. Diferente de alguém que é um trabalhador físico, que pode dizer: 'Eu movi uma pilha de pedras.' Se você tem um engenheiro de software, o software deles são eles. Vem da cabeça deles. É onde estão investidos. E Peter Drucker advertiu o mundo. Ele disse: "Precisamos pensar sobre essas pessoas de forma diferente, como pessoas que, se precisamos que usem o cérebro dessa maneira, temos que tratá-las como se estivessem trabalhando voluntariamente para nós. Como se fossem voluntários." E apesar desse aviso de tantos anos atrás, vindo do maior pensador de gestão de todos os tempos, o mundo insiste em tratar pessoas dessa forma não-humana. E isso nos traz o que temos, os trabalhadores desengajados e de alguma forma geridos por proxies que os tornam os piores que podem ser, em vez dos melhores que podem ser.

Sohrab:
E acho que isso volta ao modelo que você mencionou. Não é apenas o modelo de máquina que aplicamos à economia, também olhamos para cada organização individual como uma máquina, semelhante a quando a Ford construía carros. A matéria-prima entra, depois as pessoas fazem certas coisas e depois os carros saem. Hoje o produto que sai de muitas organizações, mesmo quando produzem hardware, os ciclos de vida dos produtos são muito mais rápidos do que um Model T, que foi construído mais ou menos inalterado por 20 anos. E adoro essa citação de Henry Ford, não porque acredite que seja a coisa certa, mas porque mostra tão bem como as pessoas pensavam naquela época. Ele disse, pelo menos está escrito que disse: "É uma pena que, quando você precisa de um par de mãos, elas estejam conectadas a um cérebro."

Roger:
Absolutamente.

Sohrab:
Toda vez que digo isso aos líderes com quem trabalho, eles dizem: "Sim, mas no momento não precisamos do par de mãos. Precisamos do cérebro." Eu digo então: "Sim, exatamente. É disso que vocês precisam." Então você precisa aplicar uma mentalidade completamente diferente quando gerencia ou lidera um trabalhador do conhecimento, ou qualquer termo que queira usar. E, novamente, mesmo entre trabalhadores do conhecimento, acho que existe um novo tipo de trabalhador, porque um consultor fiscal é um trabalhador do conhecimento, mas faz coisas repetitivas, alguém que constrói software, ou cria excelente design de experiência do usuário, ou o que for, como a indústria criativa é ainda mais complexa do que o trabalhador do conhecimento normal que faz seu trabalho.

Roger:
Sim, concordo. Concordo. E se você está interessado em ler mais sobre isso, leia, se ainda não leu, meu livro "Design of Business" de 2009, porque argumento que todo esse conhecimento flui através de um funil, de um mistério para uma heurística, para um algoritmo. E agora, desde o surgimento dos computadores digitais, torna-se um algoritmo, você codifica, onde obtemos, uma espécie de IA e aprendizado de máquina, etc. Então o que você está dizendo é que existem coisas na categoria de heurísticas, onde você precisa de um trabalhador do conhecimento que possa lidar com a complexidade. Ainda não há regras. Você precisa da criatividade deles. Move-se no devido tempo, parte disso para a categoria de algoritmos. E isso é o que você está dizendo, essas tarefas repetitivas de escritório. E essas tarefas repetitivas de escritório são todas reduzidas a software. E esse é o meu argumento, como o conhecimento flui em toda a economia.

Tudo flui de um mistério. Não temos ideia de como isso funciona. Costumava ser um mistério: "Hmm, por que cai quando solto isso?" Havia todos os tipos de teorias, espíritos animais, todos os objetos, amor à Mãe Terra, todas essas coisas. Então um cara inteligente foi atingido na cabeça por uma maçã e disse: "Ah, existe uma força universal..." Sir Isaac Newton: "Existe uma força universal chamada gravidade que empurra tudo para baixo." Isso é uma heurística. Não é mais um mistério. É uma heurística. E então estudamos isso o suficiente e descobrimos que as coisas em todos os lugares, exceto na América, aceleram a 9,8 metros por segundo ao quadrado. Na América, claro, são 32 pés por segundo ao quadrado, porque a América é excepcional. E então temos um algoritmo. E então, porque temos esse algoritmo, a Honeywell pode criar software que faz aviões seguirem o céu de uma forma amigável ao usuário. E agora você tem uma espécie de sistemas de voo automatizados.

Cada pedaço de conhecimento no mundo segue esse caminho. Alguns ainda são mistério e espero que nunca se tornem software. O que é amor? Mas tudo tende nessa direção. Bem, com o que as pessoas estão mais preocupadas do que eu estaria, é que observam as coisas indo de heurística para algoritmo, para código e dizem que todos os nossos empregos vão desaparecer. Eu não vejo assim. O mundo tem um número infinito de quebra-cabeças para resolver. E sempre precisaremos de pessoas para resolver os quebra-cabeças, porque só quando elas têm os algoritmos é que podemos fazer um computador fazer algo útil com eles. Mas as pessoas estão preocupadas com isso.

Houve um enorme clamor das pessoas nos Estados Unidos quando as primeiras máquinas de lavar automáticas apareceram. E a preocupação era que a dona de casa média na América antes das máquinas de lavar automáticas passava duas horas por dia lavando roupa. E havia uma enorme preocupação de que ficariam sem o que fazer se pudessem simplesmente jogar a roupa numa máquina de lavar automática.

Sohrab:
O que fazer com as duas horas?

Roger:
Elas pensaram em muitas coisas mais produtivas que poderiam fazer. E essa é a história do progresso técnico, no que me diz respeito.

Quem é responsável pela estratégia da empresa e de um produto?

Sohrab:
Sim. Mas isso também pode ser um modelo que se revele errado. E precisamos ver como as coisas se desenvolvem ao longo do tempo.

Roger:
Com certeza.

Sohrab:
Antes de chegarmos a algumas das últimas coisas que mencionaste no teu livro, queria fazer uma pergunta paralela. E de certa forma começámos com eu a perguntar-te, tu escreveste sobre muitas coisas. Mas uma das coisas mais importantes que eu pelo menos vi no teu trabalho e como me conectei com o teu trabalho, foi sempre o tema da estratégia. Como conectas este livro, "When More Is Not Better", com o teu tema abrangente de estratégia? E o que significa isso especificamente para CEOs, mas também para outros líderes que precisam desenvolver e implementar uma estratégia?

Roger:
Claro. Então eu acho que a conexão que eu diria é que "When More Is Not Better" de certa forma deveria ajudar um líder ou um CEO, alguém que é responsável pela estratégia, a escolher uma abordagem que diz que estratégia é um modelo. A Southwest tem um modelo. Jack Bogle da Vanguard tinha um modelo para o negócio, e então eles construíram o seu negócio em torno de um conjunto de princípios desse modelo. "When More Is Not Better" é um aviso de que não deves apaixonar-te demasiado pelo teu modelo, porque vai ter falhas e vai haver ajustes. Por isso deves estar preparado para otimizar e melhorar constantemente a tua estratégia.

Isso significa que revês a tua estratégia a cada cinco minutos? Não. Mas significa que deves otimizá-la constantemente, porque as forças de adaptação são imparáveis. E a probabilidade de que o teu modelo capture todas as relações complexas entre, sei lá, o canal de distribuição e os compradores e a estrutura de custos, o que for, a probabilidade de eu acertar completamente é zero. Por isso deves observar os sinais e otimizar. Ainda assim, continuo a discordar da tese de que a tua estratégia deve ser completamente emergente, ou seja, simplesmente descobrimos e depois mudamos. Acho isso um pouco nihilista demais para mim. Acho que deves sempre dizer: "Com base em tudo o que sei hoje, este é o meu modelo. E é aqui que vou atacar com base neste modelo." Mas não vou colocar palas nos olhos. Vou dizer que estou a observar e a pensar sobre isso e também reconhecer o que John Sherman disse, que haverá efeitos colaterais que não antecipaste. É simplesmente a natureza de um mundo complexo.

Sohrab:
De um sistema.

Roger:
Ignorá-los e dizer: "Oh, isso vai passar", é uma ideia estúpida. A melhor ideia é dizer: "De que forma é que esta coisa que considero uma anomalia não é o que eu esperava. E se realmente continuar na sua forma atual? O que faria agora para ajustar a minha estratégia com base nisso?"

Sohrab:
E acho que também depende um pouco do nível em que defines a tua estratégia. Então o que eu realmente gosto e o que normalmente ensino quando trabalho com pessoas que trabalham em produtos, é uma citação de Jeff Bezos: "Sê teimoso na visão e flexível nos detalhes." Ainda precisas desta visão, e não vais ajustar esta visão a cada cinco minutos só porque ouviste uma coisa. Então tens de dar algum tipo de orientação, algum tipo de direção para onde queres ir. Mas dentro dessa direção tens de verificar e adaptar. E às vezes talvez reconheças que o teu modelo estava errado e então fazes um ajuste maior, que depois é um pivot, ou não. Mas precisas de algum tipo de coisa para a qual trabalhar.

Roger:
Sim. E posso só dizer, sobre a coisa do Bezos, quero dizer, de certa forma ele está a adotar o que eu considero um modelo de gestão completamente falho, nomeadamente a ideia de que este decide. Mas ele adapta-se de uma boa maneira. Ele diz, sê flexível nos detalhes. Bem, porque deves ser flexível nos detalhes? Bem, a resposta é porque a esse nível tens de tomar uma decisão estratégica. Por isso sou contra o modelo que diz que há algo chamado estratégia e depois há algo chamado execução. Não acredito nisso. O que o Bezos está a falar é que ele toma algumas decisões estratégicas ao nível da Amazon, e isso traz a necessidade de tomar mais decisões. Eu chamo a isso decisões de estratégia. Outras pessoas chamam execução. Mas depois, porque outras pessoas chamam execução, Jeff Bezos tem de fazer este grande ponto sobre ser flexível.

A única razão pela qual tens de ser flexível é que do teu nível elevado não consegues determinar exatamente que decisões eles precisam de tomar. Então vais realmente infantilizá-los e vais estar errado. Tens de dizer: "Façam algo que esteja alinhado com a minha estratégia, mas vocês têm de tomar decisões." Por isso digo que a tarefa da gestão sénior é não apenas tomar decisões que conseguem tomar melhor do que qualquer pessoa abaixo deles, mas apenas essas decisões, e depois comprometer as decisões do nível seguinte. Diz: "Vocês no nível seguinte têm de tomar uma decisão. E o output tem de estar alinhado com a minha escolha. Mas o que exatamente vocês escolhem, isso é convosco. E a razão para isso é que vocês sabem mais sobre o vosso nível do que eu. Mas tem de ser consistente com o meu."

Sohrab:
Exatamente. Tu dás a orientação, e descentralizas a tomada de decisão para onde está a informação.

Abordagens para resolver sistemas adaptativos complexos

Roger:
Exatamente. Sohrab: Exatamente. Na verdade, o Four Seasons tem sucesso porque eles pedem aos mensageiros que tomem decisões básicas. Quando o cara entra e diz: "Preciso estar lá em cima para uma reunião em dois segundos. Você pode cuidar do meu carro?" Eles precisam decidir em frações de segundo se dizem "Sim, senhor" ou "Melhor não, senhor". Você não pode sempre dizer "Sim, senhor", porque pode ser um idiota fazendo algo estúpido, ou pode ser um dos seus ótimos hóspedes que sempre foi fiel ao Four Seasons e agora precisa de um favor. E o mensageiro vai ter que tomar essa decisão. O mensageiro é treinado para tomar essa decisão e é dito a ele: "É assim que queremos que você pense sobre essa decisão. Mas a aplicação desse framework para tomar a decisão é inteiramente sua."

Agora, se você só está lá há 16 meses, como isso vai ser feito? Terrivelmente. Mas se você está no caminho para uma carreira de 20 anos, as chances são boas de que você vai fazer bem. E no Costco é semelhante. Lá, uma quantidade enorme de decisões é de certa forma empurrada para baixo. E uma das coisas que o Costco diz é: "A propósito, não contratamos ninguém de fora." Então, se você está na oficina, na filial, e tem um histórico de boas decisões...

Sohrab:
Você chega ao próximo nível.

Roger:
Sim. E sabe o que mais, então você chega ao próximo nível, e sabe o que mais, um dia você pode ser CEO. Enquanto a maioria dos seus concorrentes diz: "Nós contratamos futuros CEOs e/ou programas de desenvolvimento de liderança de Harvard, ou Stanford, ou Wharton, ou Columbia Business School." Essas são abordagens diferentes para um sistema adaptativo complexo.

Sohrab:
Então Roger, como estou consciente do seu tempo e do tempo dos nossos participantes, tenho perguntas para pelo menos mais uma hora, mas nossa timebox chegou ao fim. E quero te dar a última palavra. Você mencionou que sua razão para escrever este livro foi principalmente porque um modelo está errado e você queria chamar a atenção das pessoas para isso. O que eu também tirei muito do livro é que nós como sociedade perdemos o equilíbrio e que precisamos nos recalibrar e encontrar novamente um equilíbrio entre eficiência, eficácia e resiliência. Então existem várias dimensões, mas estamos muito fortemente na área da eficiência. E gostaria de ouvir algumas palavras suas sobre isso antes de encerrarmos o evento de hoje.

Roger:
Talvez eu volte a uma história. Há muitas coisas na minha vida que acho que não entendo ou aprecio realmente na época e simplesmente guardo em algum lugar no fundo do meu cérebro. Mas elas continuam ressoando. E isso foi em meados dos anos 80, então há muito tempo. Eu estava fazendo programas de treinamento sobre estratégia para a Bell Northern Research, a versão canadense dos Bell Labs. E um engenheiro britânico muito inteligente com quem eu trabalhava, estávamos conversando uma noite durante o jantar e ele começou a me explicar algo... porque ele era engenheiro, um engenheiro da Bell Northern Research, e estava realmente interessado em sistemas. E ele disse: "Roger, você precisa entender que quando sistemas entram em colapso por razões que você não entende, normalmente é porque atingiram seus limites toleráveis. E você pode remendar isso ou aquilo e achar que resolveu, mas não resolveu. Está funcionando quente demais, por assim dizer." E eu simplesmente guardei isso. E é assim, acho eu, Sohrab, que me sinto — que estamos levando isso aos seus limites.

Agora, todas as pessoas que defendem a sustentabilidade ecológica dizem isso, claro. Elas dizem: "Bem, estamos perto dos limites. É por isso que coisas ruins acontecem, porque não deixamos reserva suficiente e não nos preocupamos o bastante com a resiliência." Então acho que isso acontece com nossa economia também — coisas ruins vão acontecer, grandes crashes nos mercados de capitais, grandes crashes de empresas, trabalhadores em dificuldades — porque simplesmente não estamos sendo cuidadosos o suficiente com o sistema. E estamos deixando ele funcionar quente. E uma manifestação disso é que estamos pressionando tanto o botão da eficiência. E o interessante para mim é que simplesmente não precisamos fazer isso. Os exemplos que citei, os Costcos e os Four Seasons do mundo, eles fazem isso sem estresse ou esforço. Se você entrar em um Costco, e tenho certeza de que a maioria das pessoas aqui já entrou em um Costco pelo menos uma vez, as pessoas não estão correndo de um lado para o outro, os funcionários não estão correndo de um lado para o outro e assim por diante. É bem tranquilo. E isso porque eles desenvolveram um sistema humano para fazer muitas coisas de uma forma humana. E se pudéssemos trazer de volta esse senso de uma forma humana de fazer as coisas, que realmente valoriza o humano, então acho que nos afastaríamos de um precipício para o qual estamos caminhando.

E essa é minha esperança para o livro, que ele nos encoraje a voltar atrás e encontrar uma forma mais inteligente de fazer as coisas, em vez do caminho da força bruta, porque sinto que o caminho da força bruta nos aproxima de um sistema que simplesmente não vai mais funcionar.

Sohrab:
Palavras maravilhosas, Roger. Muito obrigado por participar e dedicar seu tempo a nós. Agradeço muito. E espero que um dia eu possa ter outra conversa com você.

Roger:
Eu adoraria fazer isso, Sohrab, porque você faz um trabalho tão bom. Você foi um anfitrião maravilhoso. Eu realmente aprecio o trabalho necessário para ser um anfitrião tão bom. E ficaria feliz em fazer isso de novo.

Sohrab:
Muito obrigado.

Roger:
Boa sorte. Boa sorte com tudo.

Sohrab:
Obrigado.