Por que punimos todos quando faltam consequências para um?

Quando o mau trabalho não tem consequências, a moral cai. Os melhores talentos desistem. Na minha coluna atual para o Kölner Stadt-Anzeiger, mostro por que as organizações acabam punindo todos com novas regras e o que a verdadeira liderança deve fazer quando o desempenho importa.

O meu filho não tem vida fácil. A irmã mais velha leva todos os prémios de melhor aluna todos os anos. Dele não esperamos o mesmo - mas notas más não toleramos. Recentemente: nota insuficiente, e-mail do diretor de turma sobre perturbações repetidas nas aulas.

Introduzimos a "regra Ajax" - inspirada no Ajax de Amesterdão, onde os jogadores só podem jogar se o desempenho escolar estiver em dia. Comunicámos consequências claras: se o mau comportamento continuasse, seria excluído da equipa da escola e a viagem de futebol a Londres seria cancelada. O decisivo: nenhuma regra nova para todos os filhos, apenas para ele. Desde então, as coisas voltaram ao normal.

É exatamente este princípio que falta em muitas empresas. Nos meus workshops ouço: "Aqui não há consequências para quem tem baixo desempenho." Em vez disso, acontece outra coisa: quando um colaborador não entrega, surgem novas regras - para todos. Mais aprovações. Mais reuniões. Mais controlo. Os de alto desempenho sofrem, o causador do problema continua intocável.

Os números são claros: os gestores passam quase um dia inteiro por semana com colaboradores de baixo desempenho. Estudos mostram: em dois terços dos casos, a moral da equipa diminui. Quase metade diz: os gestores aumentam assim a carga sobre os de alto desempenho. Os melhores vão-se embora. O prejuízo: perda de produtividade, inovação perdida - custos que as empresas mal conseguem quantificar.

Ainda mais dramático: a falta de consequências gera mais controlo. Os líderes evitam conversas difíceis e compensam com cada vez mais processos e regras. Novas políticas de viagens porque alguém exagerou. Obrigatoriedade de aprovações porque alguém fez asneira. Todos são punidos porque faltou consequência com um.

Reed Hastings, fundador da Netflix, resume bem: "Se tornas a tua organização à prova de idiotas, só idiotas vão querer trabalhar lá." A Netflix aposta na "Talent Density" - em português, densidade de talento - equipas pequenas de performers excecionais em vez de grandes equipas de média. O mecanismo: os líderes fazem regularmente o chamado Keeper-Test. A pergunta é radical: lutarias para manter um colaborador se ele se demitisse amanhã? Se não, está na hora de ter uma conversa.

Gary Hamel mostra em "Humanocracy": 70 por cento dos empregos na economia americana exigem pouca originalidade. Não porque as pessoas sejam incapazes, mas porque a burocracia sufoca a criatividade. Apenas um em cada cinco colaboradores sente que a sua opinião conta. A burocracia não é inevitável. Morning Star, Nucor e Haier mostram: há outra forma. Apostam em hierarquias planas e responsabilidade própria - com sucesso.

Na Alemanha, muita coisa é mais complicada: proteção contra despedimento, comissões de trabalhadores, obstáculos legais. Mas é precisamente por isso que as comissões de trabalhadores e os RH precisam de entender esta dinâmica. Quando os de alto desempenho se vão embora, toda a equipa perde. Organizações que não conseguem reter os seus melhores, desaparecem.

A solução começa com a consciencialização. Que regras existem apenas porque evitas conversas difíceis? O que acontece se as eliminares? Quantos colaboradores de alto desempenho libertas de amarras desnecessárias?

Liderança não significa dificultar a vida de todos porque um não funciona. Liderança significa: criar um enquadramento onde a equipa possa entregar o melhor possível. Este enquadramento não pode ser demasiado apertado. Precisa de espaço para inovação, confiança nas capacidades das pessoas e a clareza de que o desempenho conta. E precisa de coragem: procurar a conversa difícil, mostrar consequência e não punir os melhores pela fraqueza de poucos.

De nada não vem nada.