Desenvolvimento Ágil na Tesla - Nossa Entrevista com Joe Justice

Em março de 2021, conversamos mais uma vez com Joe Justice no âmbito do Agile Insights ou agile100. Quem conhece o Joe sabe que cada reunião com ele é um evento e que ele é o showman nato da cena ágil. Mundialmente famoso por suas atividades em grandes empresas internacionais e seu trabalho na Wikispeed, Joe mais uma vez impressionou.

Desta vez, o tema foi nada menos que seu trabalho na Tesla. Lá, nos últimos seis meses, ele impulsionou o desenvolvimento ágil de hardware e a agilidade da empresa.

Se realmente tudo que reluz é ouro, quais tarefas e situações ele mais curtiu na Tesla e quais nem tanto - Joe contou tudo isso nesta conversa com Sohrab Salimi.

Transcrição: Desenvolvimento Ágil na Tesla

Sohrab:
Temos o grande prazer de receber Joe Justice novamente. Ele foi um dos nossos palestrantes na primeiríssima agile100. E agora, na nossa nona edição, ele está de volta. Nesse meio tempo, ele trabalhou na Tesla, uma empresa bastante interessante, e vamos passar a maior parte da sessão de hoje conversando com Joe sobre o que ele aprendeu lá, certo? Então, Joe, bem-vindo de volta. Zuzi e eu vamos conduzir a entrevista juntos. Vamos te avaliar. Já te avisamos. E agora conta um pouco sobre você. O que aconteceu desde a última vez que te vimos aqui, em maio de 2020?

Joe:
Quando a pandemia começou, eu estava viajando pela Europa dando Treinamentos de Scrum Master e Treinamentos de Product Owner, todos presenciais. Estavam todos em diferentes países europeus. E então veio o lockdown. Eu estava na Suíça dando um curso. Embarquei no voo exatamente quando as restrições começaram e tive 100% de cancelamentos. Todos os Treinamentos In-house presenciais foram cancelados. Todo o meu calendário de 2019 foi cancelado. E pensei: "O que vou fazer quando descobrirmos o que essa pandemia significa?" E disse: "A Tesla está mudando o mundo, e estou convencido de que eles são o futuro do trabalho e a próxima geração, ou a próxima, próxima, próxima geração do que o ágil deveria ser. Isso é verdade?"

Bem, tenho tempo. Todos os meus cursos estão cancelados. Vou me candidatar. E me candidatei para Tesla, SpaceX, The Boring Company, OpenAI e Neuralink, em todas as posições possíveis: gestão de projetos, liderança, soldagem, gestão de oficina, trabalho de cadeia de suprimentos, materiais compostos, programação. Eu tinha um histórico interessante. Conseguia me candidatar para a maioria das vagas. Antes eu era desenvolvedor na Microsoft. Trabalhei antes com Bill Gates na evangelização da Fundação Bill e Melinda Gates. Além disso, trabalhei em alto nível em gestão de projetos e fui executivo e consultor empresarial para muitas empresas japonesas. Então conseguia me candidatar para a maioria das vagas e pensei: "Esse seria meu trabalho de pandemia. Vou aprender o máximo que puder."

Agora, na Tesla, há turnos de 12 horas. Todos os dias são 12 horas. Então há sobreposição com o turno seguinte, e a operação funciona 24 horas. E quando nós agilistas falamos de propriedade compartilhada, não há como escapar disso quando é uma operação contínua 24-7-365. Eu chamaria isso de propriedade compartilhada radical. É como no XP, tudo está lá. Então há esses turnos de 12 horas, mas eu chegava uma hora mais cedo porque sou um agilista que quer descobrir o processo que realmente torna o mundo mais fantástico. Então chegava uma hora mais cedo e fazia anotações sobre os turnos anteriores, sobre a introdução de novos produtos, desenvolvimento de novos produtos, compras, gestão de cadeia de suprimentos, fabricação, montagem, gestão de fornecedores, logística e preenchia um diário. E depois ficava mais duas horas e ia para o departamento onde tinha trabalhado naquele dia.

Na verdade não é um departamento, mas a área de onde vinham as coisas com as quais eu trabalhava. Assim eu seguia o produto e acabei passando por toda a sede da Tesla em Fremont, Califórnia, e pela maior parte da sede da SpaceX em Boca Chica, onde o Starship é fabricado, assim como a sede da SpaceX em Hawthorne, Califórnia, fazendo anotações duas horas depois do turno e uma hora antes do turno. Depois a Tesla me permitiu explicitamente ensinar Scrum ou Agile nos dois dias de folga. Muitas vezes eu tinha dois dias de folga, pela forma como a estrutura funcionava, e eu dava aulas.

No entanto, fiquei esgotado bem rápido, e olha que sou muito em forma. Sou uma pessoa muito em forma. Mas isso só durou até certo ponto. Foi bastante exaustivo, mas aprendi muito. E vou tentar compartilhar tudo o que puder sem violar meu acordo de confidencialidade.

Qual foi a primeira impressão da Tesla?

Zuzi:
Então vamos começar bem do início. Qual foi sua primeira impressão quando começou na Tesla? Quando você entrou no escritório, qual foi sua sensação?

Joe:
Bem, não consigo lembrar exatamente. Deixa eu ver se consigo organizar meus pensamentos. Há um filme de muito tempo atrás, não sei, 15, 20 anos, que se chama "Tropas Estelares". Tem uma cena onde o protagonista e seus amigos se juntam aos Fuzileiros Espaciais ou ao Exército Espacial, e todos recebem esse equipamento fantástico e tudo é super futurista. E ainda assim é realmente enxuto, talvez seja a palavra certa. Parece rápido e ainda assim é super futurista e empolgante. É exatamente assim. Tive a sensação de que tinha acabado de me alistar para Tropas Estelares. Quero dizer, começou imediatamente quando entrei.

A primeira coisa que aconteceu, e felizmente isso já vazou, então posso falar sobre isso. Há muitas coisas que quero dizer mas não posso. Essa eu posso. A primeira coisa que todos recebemos foi o manual do funcionário. Chama-se "Manual Anti-Manual" e tem quatro páginas. E é isso. E outra pessoa já divulgou. Recomendo a todos que leiam. É o novo manifesto ágil. É o manifesto ágil se você quer fazer bilhões de euros. É o manifesto que funciona. E diz: "Você tem responsabilidade total. Se você vir uma oportunidade, é seu dever corrigi-la ou aproveitá-la. Você pode fazer o que quiser. Pode falar com quem quiser. E se alguém tentar te impedir, será demitido imediatamente." A parte do "demitido imediatamente" eles não escreveram. Elon disse. Então posso dizer também, Elon disse. Ele diz: "E se alguém tentar te impedir", diz Elon, "você pode falar comigo. E se alguém tentar te impedir, será demitido."

E realmente, desde o momento em que entrei lá, eu podia, como qualquer outra pessoa, comprar um robô. Poderia comprar terreno. Poderia construir uma fábrica. Poderia tentar processar outra empresa. Você tem acesso a bilhões de dólares, não importa quem você seja, assim que entra na empresa. E pode ir onde quiser, e nada fica escondido de você. Depois naveguei pela árvore hierárquica, porque eles usam alguns... são todos aplicativos personalizados. Assim que você faz login, seu telefone é carregado com aplicativos, e você faz tudo através de aplicativos. Tudo é instantâneo, chat. Para quase tudo você não precisa de laptop. Só precisa do seu celular. E eles não te dão telefone. Simplesmente dizem: "Você tem um telefone, certo?" E pronto, você tem tudo. E é protegido por senha e autenticação múltipla. A segurança é bastante importante. Mas é qualquer que seja o seu telefone.

E você pode navegar... Parte do software eles compraram, outra parte desenvolveram internamente. Parte do software é mais antigo, software tradicional, quase como o Microsoft Project. Claro que não é usado com tanta frequência, mas está lá. Está incluído no pacote. Então você pode "navegar" pela árvore hierárquica e pode ver como o software tenta criar uma hierarquia disso, porque não há hierarquia. É simplesmente plano. Há um vídeo do Elon Musk onde ele diz: "Aqui é onde eu durmo", e é um saco de dormir na oficina de pintura, bem ao lado de onde trabalhei a maior parte do tempo. E sim, diz "Vá para a árvore hierárquica", não há "cima". É assim que eles trabalham aqui. Ok, quem é o "chefe" deles? Ah, eles estão ali. Acabei de trabalhar com eles há 20 minutos. Ah, quem é o chefe deles? Ah, Elon. Elon dorme ali e acabou de trabalhar comigo nesse robô, ou sabe, nessa área, nessa área. Na verdade, Elon estava na SpaceX a maior parte do tempo que estive lá, mas ele dormia bem ali.

E para dizer logo de cara: Acho que é por isso que as empresas de produção alemãs não têm chance. Trabalhei com o conselho da Bosch e executivos da BMW e conheci alguns executivos da Porsche e Volkswagen, e nenhum deles vai dormir numa fábrica, e nenhum deles vai programar um robô, e nenhum deles vai aplicar cola em montagens internas na linha de produção, porque primeiro é necessário e segundo porque é assim que se aprende. Nenhum deles vai fazer isso. Eles são "homens de negócios". São "homens de negócios" e nunca conseguirão acompanhar a Tesla. E vão morrer. E sua dica de ações do dia é que a Tesla vale cerca de 100 a 1.000 vezes menos do que o valor total projetado. Então não sei se você é investidor. E investir é um jogo de azar. Todos podemos perder. Mas meu conselho de ações é: Sim, a Tesla vai subir de 100 a 1.000 vezes nos próximos 10 anos. Então se você tem algum dinheiro que pode se dar ao luxo de esperar, esse seria um lugar inteligente para investir.

Como funcionam os turnos de 12 horas na Tesla?

Sohrab:
Já tem uma pergunta da audiência, Joe, se você pode nos contar como funciona o turno de 12 horas? Vale para todos, para todos os departamentos? Como as pessoas se adaptam a isso? E durante o intervalo, antes das pessoas entrarem aqui, já começamos a aprofundar algumas dessas coisas. Acho que agora é um bom momento para falar sobre isso, porque você mesmo mencionou que não aguentou muito tempo, também porque não tirou os dois dias de folga. Você dava aula nesses dois dias. Mas em geral, o que você descreve parece muito exaustivo, certo? Pode nos explicar um pouco? No Agile falamos de ritmo sustentável. Como você traz sustentabilidade para essa forma extrema de trabalho?

Joe:
Acho que isso é super importante para todos que se interessam por desempenho empresarial e agilidade. Há uma parte da agilidade que diz: "Queremos pessoas felizes escrevendo software. Essa é uma parte da agilidade. É um dos subtons no manifesto ágil, e isso também é importante. Outra parte da agilidade é o desempenho empresarial, a parte de colaboração com o cliente que contribui para o desempenho empresarial. E eles coexistem muito bem. Então há múltiplas perspectivas.

Acho que aprendi que, se você trabalha muito, tem que ser super divertido. Quando Musk apresenta a Giga Berlin, ele primeiro descreve a Rave Cave, a enorme casa noturna que é uma parte importante da fábrica. Na verdade, a Rave Cave é uma das características e estruturas mais importantes dessa enorme fábrica. E isso não é trivial. Se você trabalha tão intensamente, tem que ser o que você faria de qualquer forma por diversão. E se for o caso, esse é um aspecto do ritmo sustentável. E acho que muitos agilistas entenderam isso. Eles tornaram sua Sala Scrum, Sala de Equipe ou Espaço Mob realmente divertidos. Trouxeram areia, piscinas infantis, luzes decorativas e música. Tentam criar o espaço da forma que usariam de qualquer forma por diversão. E Musk entende isso. Então há muita diversão envolvida.

Na SpaceX Boca Chica, onde o maior foguete do mundo, o Starship, é construído, há um bar, um Tiki Bar, um bar de estilo polinésio em uma das torres de lançamento e um restaurante feito de peças de foguete explodidas. E é tão legal. Muitas das pessoas que trabalham na SpaceX, Tesla e The Boring Company iriam lá de qualquer forma. Se pudessem ir a qualquer lugar do mundo para se divertir, iriam lá de qualquer forma. Isso significa que você não sai do trabalho para se divertir. No tempo em que você quer se divertir, faz sentido ainda estar no trabalho e conversar com pessoas sobre sua produtividade. Esse é um método: Torne absurdamente divertido ou absurdamente fashion ou absurdamente luxuoso, mas faça do seu trabalho seu destino ideal. Há poder nisso. E a segunda parte...

Sohrab:
Isso é parecido com o que o Google fez todos esses anos, certo? Tornar o campus um lugar tão incrível que as pessoas nem querem sair. Isso também pode ter desvantagens, especialmente quando as pessoas saem para passar tempo com suas famílias, certo? Mas tenho certeza que você vai abordar isso, só queria apontar a semelhança com a abordagem do Google.

Joe:
A ideia é completamente normal no Vale do Silício. Não tenho certeza quantos aqui tiveram o luxo de trabalhar no Vale do Silício. No Vale do Silício é normal ter baristas que preparam qualquer bebida de café e tentam fazer em nível mundial, e realmente se esforçam para ser nível mundial 24 horas. Isso é normal em uma empresa do Vale do Silício. A Tesla faz isso também, e os baristas são muito bons. Fazem café estilo australiano. Fazem café estilo parisiense. Fazem café estilo café americano, dependendo do que você gosta, um italiano. São treinados por verdadeiras elites e realmente tentam ser nível mundial, e são bons. Também tentam servir qualidade três estrelas Michelin, e às vezes conseguem: comida grátis a cada 3-4 horas, 24 horas, quente. Dessa forma é a melhor ou quase a melhor comida que você pode conseguir em qualquer lugar do mundo, e está lá. Então você pode muito bem ficar lá, como Sohrab diz. E isso é completamente normal no Vale do Silício.

Os restaurantes de sushi do Google eram lendários. Não tenho certeza se ainda são, mas eram lendários. Eram restaurantes de sushi fantásticos de nível mundial no campus do Google, e há uma parede de escalada e um correio, uma lavanderia a seco e um cabeleireiro. Então você pode resolver essas coisas

Qual é a importância do ambiente na Tesla?

Então, ainda temos 10 minutos, Joe, e eu queria voltar ao tema do ambiente, porque um dos pontos que você mencionou foi que, quando você coloca as pessoas num ambiente onde essa capacitação é constantemente reforçada, isso basicamente leva automaticamente a uma mudança de comportamento, certo? Eu sempre falei que a transformação das organizações é uma mudança cultural, e sempre disse que cultura é a mentalidade coletiva e a mentalidade são os hábitos que demonstramos. Nunca conseguimos entrar nos cérebros das pessoas, e aqui meu filho está levantando a mão. Ok, você pode ver as pessoas uma vez, mas agora vai brincar. Isso só acontece aqui. Ok, mais uma. E depois você também vai brincar.

Joe:
Por favor, deixa ele participar. Agora somos agile101. Por favor, deixa ele participar.

Sohrab:
Sim, ou duas. Tenho mais uma. Mas vamos voltar ao assunto. Eu sempre digo que nunca conseguimos entrar nas cabeças das pessoas e mudar seus neurônios e hábitos, mas sempre podemos mudar o ambiente. E o que eu percebo das suas palavras é que o ambiente é tão dramaticamente diferente, com todas as suas vantagens e desvantagens, certo? Você não está dizendo que tudo é perfeito lá, mas isso leva imediatamente as pessoas a se comportarem de forma diferente. Estou entendendo corretamente? Vejo que você está concordando com a cabeça, mas talvez possa elaborar um pouco mais.

Joe:
A razão pela qual acredito que uma transformação ágil não precisa demorar mais de quatro horas, e eu entendo que isso é muito controverso e contrário à experiência de muitas outras pessoas, é o que acabei de ouvir do Sohrab. E, Sohrab, por favor, brinque também com seus filhos. Se o trabalho que fazemos não inclui família e animais de estimação, estamos fazendo errado.

Sohrab:
Eles querem que eu busque um pacote que foi entregue no vizinho. Posso fazer isso em 10 minutos, mas não agora.

Joe:
Sim, ok. Sohrab: Ok. Além disso, a sessão está sendo gravada, então você pode rever tudo o que eu disser depois, se quiser. Quero dizer, está tudo bem. Quero dizer, está tudo bem. Sim. Então, comecei com minha própria empresa. Muitos agilistas começaram lendo um livro e fazendo um curso, o que também funciona. Funciona. Eu segui um caminho muito mais difícil. Fundei uma empresa numa indústria incrivelmente competitiva. Fundei uma fabricante de automóveis que projeta, fabrica e testa seus próprios carros, e isso é realmente difícil. Muitas práticas ágeis eu redescobri por necessidade, e depois aprendi algumas práticas ágeis de forma mais formal para poder ser mais específico.

Mas o que percebi é que fazíamos uma chamada "Build Party" toda quinta-feira, no início um carro por semana, depois várias vezes ao dia, com novo design. Isso era muito ágil, certo? Então, ágil significa que você projeta, analisa, constrói, testa e implanta, certo? Se você faz isso uma vez por semana, um novo design de carro, e depois ainda mais rápido, nos tornamos famosos. Estabelecemos quatro recordes mundiais, e tenho muito orgulho disso, e essa experiência mudou minha vida. Percebi que as pessoas que vinham para a Build Party eram imediatamente produtivas e engajadas, não importa quem fossem e de qual cultura cascata viessem, por exemplo, muitos executivos vieram da Boeing, que geralmente tem uma cultura cascata.

O ambiente criou um comportamento que fazia sentido. E isso só era seguro porque tínhamos todos esses testes de segurança automáticos. Basicamente tínhamos DevOps em hardware, com uma enorme suíte de regressão e segurança, e tínhamos algo que ainda não é tão difundido quanto deveria ser. Aqueles de vocês que escreveram software antes das IDEs serem realmente boas, como desenvolvimento em linha de comando, que algumas pessoas ainda fazem, não tinham codificação por cores nem autocompletar. Com hardware ainda é assim na maioria das vezes. Mas não precisa ser assim.

As empresas realmente rápidas e também minha empresa começaram a introduzir autocompletar e codificação por cores ao desenhar dados CAD, para mostrar que o feedback em tempo de projeto provavelmente não é forte o suficiente, assim como desenvolvedores de software fazem em um mob, certo? E em um mob, onde você tem o motorista, o navegador e os outros papéis, você recebe esse feedback também das pessoas, mas parte desse feedback pode ser automatizado no contexto e mostrado em tempo de projeto. Isso é basicamente DevOps em tempo de projeto. Esse tipo de suporte tornou possível que as pessoas, mesmo com uma mentalidade e cultura cascata muito robusta e praticada, fossem super ágeis e super rápidas nesse ambiente. E algumas das mentalidades legadas mais antigas com as quais já trabalhei estavam, pelo menos por um tempo, na minha empresa de carros em uma Build Party e trabalhavam com XP em um nível extremamente alto, tanto em hardware quanto em software.

Então, Sohrab, se entendi você corretamente, concordo 100% com o que você acabou de dizer, que o ambiente só pode permitir que uma parte da cultura faça sentido. Isso nem significa que mudou a cultura deles. Significa apenas que apenas uma parte dos seus hábitos se aplica, e esses são os que são usados, e o resultado é hiperágil.

Sohrab:
Sim. Não, obrigado. Obrigado também por... Quero dizer, o exemplo que você acabou de dar, para quem não sabe: foi a WIKISPEED, certo, Joe?

Joe:
Sim, sim. A WIKISPEED agora fabrica casas.

Sohrab:
E há muito material, incluindo vídeos no YouTube, onde você pode ver o Joe em algumas dessas Build Parties, e acho que você também fez algumas nos Agile Testing Days, se me lembro bem. Sim, sim, legal. Deixa eu ver. Há outras perguntas que não vi? Talvez você tenha uma, Zuzi. Ah, tem uma. Como o sucesso é medido por equipe?

Joe:
Isso é, eu acho, o problema. Simplesmente se espera que os melhores resultados sejam alcançados, que melhorem constantemente, e por isso, como já disse, o reconhecimento é difícil ou inexistente, como a Zuzi colocou. Então, as métricas são todas métricas do produto, e isso é quase completamente independente de você. O Model Y está mais leve e mais seguro? O Model X está mais rápido e mais bonito? E bonito é subjetivo, mas eles fazem o possível para medir isso continuamente. E é exatamente isso que é medido, em monitores enormes por toda parte e com tendências. Assim você pode ver: "Estamos em tendência de melhoria? Não estamos melhorando?" E assim você e sua equipe podem tentar influenciar essas coisas.

Isso é, aliás, o que deixa os investidores nervosos e por que as ações da Tesla continuam caindo, também sobem, mas também continuam caindo, porque os investidores não entendem. Eles perguntam: "Qual é o seu modelo de lucro? Qual é a sua meta de custo por carro e a sua meta de vendas?" E a equipe de gestão da Tesla, Musk, Winterkorn, todos eles, dizem: "Não temos metas." E realmente não têm. Tudo o que têm são métricas. Isso soa errado. Tudo o que existe são tendências. Por exemplo: Quão bonito é o Model X? Não há meta. Só dizem: "Quais são nossas medições combinadas para avaliar quão bonito é? Está ficando cada vez mais bonito?" E não há meta. "Até o final de 2022 será 20% mais bonito." Não há nada disso, porque basicamente não há gestão. Só dizem: "Isso aqui é importante. O que você pode fazer para torná-lo ainda mais importante?" E as equipes são medidas diretamente pela sua contribuição para isso, por exemplo, pela eficiência e gastos de investimento, mas não há metas. A consequência disso é que não há medição individual nem gestão ou mesmo medição ou gestão de equipe. É só sobre o produto. É só sobre a medição do output.

Zuzi:
E acho isso realmente ótimo. É isso que ensinamos em todos os nossos cursos ágeis, certo? Isso é tão legal. Acho que ainda temos tempo para um dos últimos temas, que é quanto tempo você ficou na Tesla e o que te leva a sair.

Joe:
Quando meu filho fez quatro anos, eu estava realmente cansado porque tinha que trabalhar tantos turnos. E eu disse: "Posso tirar folga para..." e qualquer um pode tirar folga, mas você quer que sua equipe saiba que você não estará lá: "Posso não estar lá no quarto aniversário do meu filho?" E foi quando a bomba de calor do Model Y foi introduzida no Model 3, isso foi... Quero dizer, sempre tem algo crítico, mas isso era o crítico na época. A traseira do Model Y estava sendo fundida em uma peça naquela época. E eles disseram: "Estamos muito ocupados. Gostaríamos muito que você estivesse aqui, Joe." E eu disse: "Ele vai fazer quatro anos. Isso só acontece uma vez." E eles disseram: "Gostaríamos muito que você estivesse aqui." E eu disse: "Então acho que tenho que pedir demissão." E a equipe de gestão... Não existe realmente uma equipe de gestão. É difícil dizer isso. Vou chamar de equipe de gestão para que possamos entender. Eles disseram: "Por favor, não vá." E eu disse: "Acho que tenho que me demitir. Se fizer sentido, eu volto." E eles disseram: "Por favor, não vá."

Então pedi demissão e fui ao quarto aniversário do meu filho. E depois, honestamente, dormi por uma semana. Também estava super cansado. Foi também uma decisão de exaustão. Foi assim que aconteceu. Isso foi no verão de 2020. Fiquei feliz por poder estar lá quando as ações da Tesla subiram cinco vezes, e não é que eu fosse responsável por as ações subirem cinco vezes, mas eu sabia como a empresa era por dentro quando isso aconteceu, e assim saberei por toda a minha carreira como é estar numa empresa que tem um sucesso tão dramático e publicamente reconhecido. Então eu sei. Estava lá e liderava as operações ágeis quando isso aconteceu. Sim. Mas foi por isso que saí.

Quais são as lições do tempo na Tesla?

Zuzi:
Qual é a única percepção que você quer compartilhar conosco?

Joe:
Cara, alguém pode me twittar como posso dizer isso de forma gentil, porque eu realmente gostaria. Mas o que definitivamente aprendi é como posso dizer isso de forma gentil e amorosa, porque esse é o objetivo. Mas o verdadeiro aprendizado, a única forma como posso dizer agora, é que não há desculpa, mas sim que é possível. Você quer mudar o mundo ou não? E você pode. É totalmente possível. É totalmente possível. Já sabemos como fazer. Os agilistas dizem isso há um tempo. Eles estão certos. Você realmente quer fazer isso? Não há desculpa, mesmo se você disser: "Não podemos fazer isso na Europa." A Tesla está fazendo isso na Europa agora mesmo. Não há desculpa. Você quer...?

Para resumir: Neuralink é um dispositivo do tamanho de um smartwatch que fica sobre ou dentro da sua cabeça, e o que isso deve fazer? Primeiro: Achamos isso possível e acreditamos que vai funcionar? Essa é a pergunta. Acredito que é possível e acredito que vai funcionar. Na verdade, já foi testado que funciona com uma largura de banda de 124 caracteres por segundo para cima e para baixo. E a ideia é que fica mais rápido, mais rápido, mais rápido. Então parece que já funcionou. Acreditamos que vai crescer? Sim. Quem mais está fazendo isso? A Siemens está fazendo isso? A Philips está fazendo isso? A Pfizer está fazendo isso? Eles estão tão avançados quanto a Neuralink? Não. Não, não estão. Quem mais está fazendo? Ninguém está tão avançado quanto a Neuralink. Muito bem.

Vai funcionar? Vai melhorar? Na minha opinião, funciona. O que vai acontecer quando funcionar? Você não vai precisar de smartwatch se tiver um com você ou dentro de você. Vai precisar de celular então? Não. Espera, qual é a capitalização de mercado da Apple? Da Huawei? Eles também fabricam um dispositivo assim? Não. Vão conseguir alcançar? Não. Isso significa que a Tesla provavelmente vai absorver toda a capitalização de mercado da Huawei, Apple e Samsung. E quanto a um laptop? Você precisa de laptop? Não. E quanto ao acesso à internet e conectividade? Você precisa de 4G, 5G?

O que é Starlink? Starlink é internet mais rápida com menor latência em cada metro quadrado da Terra, em cada metro quadrado da Terra, em Marte e na Lua. Se isso funcionar... Primeiro, pode funcionar? Sim, em mercados de exemplo já funciona. Ok, então pode funcionar. Vai crescer? Parece que sim. Ontem mais 60 satélites Starlink foram lançados. Vai continuar crescendo? Parece que sim. Se funcionar, o que isso significa para as telecomunicações tradicionais? Pode bagunçar tudo.

Sohrab:
Essa é uma boa pergunta.

Joe:
Ok. E quanto ao transporte local? E quanto à Deutsche Bahn? E quanto à Japan Rail? E quanto à Amtrak? E se houvesse um trem de 1.000 quilômetros por hora, e nem é um trem, mas seu Tesla, que é super confortável e funciona em tempos de COVID porque é seu próprio veículo, que pode viajar a 1.000 quilômetros por hora por esses túneis? Ok, primeiro: Isso é possível? Sim, já está em operação de teste em Las Vegas. Vai expandir? Bem, já existem propostas para mais três cidades nos EUA, então pode ser que expanda. Vai expandir? Não sei. Acho que vai. Se sim, o que isso vai significar para a Deutsche Bahn, Japan Rail e Amtrak? Qual é a capitalização de mercado de todas essas empresas juntas? A verdadeira percepção, portanto, não é apenas que podemos conseguir, mas que sua empresa vai morrer se você não conseguir dentro de 10 anos. Isso é antes de muitos de nós querermos nos aposentar. E Musk sempre diz que não quer monopólio. Ele diz: "Vocês podem licenciar o Autopilot. Vocês podem licenciar nossas tecnologias."

Então eu diria, meu conselho é estar à frente do tempo. Tente licenciar uma dessas tecnologias agora, enquanto