Estudo de caso: História de sucesso MAN.

A resposta estava em uma equipe multifuncional e em uma forma de trabalho completamente nova para a empresa MAN: Scrum. Através da implementação consistente do framework ágil, foi possível formar rapidamente uma equipe de desenvolvimento 100% dedicada, incluindo Scrum Master e Product Owner.

Funções de interface como o departamento de compras e a montagem foram integradas à equipe e também experimentaram novos caminhos. Assim, o processo de busca e integração de prestadores de serviços de desenvolvimento externos foi realizado em apenas seis semanas, em vez dos habituais seis meses. A comunicação direta com os colegas da montagem identificou erros potenciais precocemente, e otimizações puderam ser incorporadas imediatamente ao processo de desenvolvimento em andamento. Tanto o número de e-mails enviados quanto os tempos de espera resultantes foram reduzidos ao mínimo.

O sucesso da equipe agora é tangível: dentro dos 18 meses planejados, foram construídos dois veículos homologados pelo TÜV, que puderam demonstrar novos padrões de segurança, conforto do motorista e tecnologia de propulsão na IAA Veículos Comerciais em setembro de 2018. Além disso, surgiu uma equipe altamente eficiente e motivada, que vive e dissemina o pensamento ágil.

Quando perguntamos à equipe sobre os fatores decisivos de sucesso, os seguintes pontos são mencionados principalmente: a disponibilidade de 100% dos membros da equipe e sua co-localização física, o alinhamento diário com os colegas na oficina, o total apoio e o envolvimento regular e pragmático dos stakeholders, além da transparência e comunicação com as áreas adjacentes. Mas em primeiro lugar está a abertura e a coragem de experimentar algo novo.

O impacto do projeto na empresa é inegável. A MAN vive de forma orientada ao futuro a implementação de ideias inovadoras através de métodos ágeis.

No final de 2016, a MAN Truck & Bus lançou o projeto para apresentar um veículo conceito homologado com características de uso únicas na próxima IAA de veículos comerciais, em setembro de 2018. O objetivo era desenvolver um veículo projetado especificamente para a distribuição urbana – estabelecendo novos padrões em segurança, conforto de condução e mobilidade sem emissões.

Naquele momento, os responsáveis pela decisão sabiam que o prazo curto do projeto representava um desafio especial, impossível de ser superado dentro dos processos padrão e estruturas organizacionais estabelecidas. Para enfrentar essa tarefa, a MAN optou por implementar a metodologia Scrum como parte de um projeto-piloto ágil de P&D, com apoio de coaches externos. As iterações e ciclos de feedback tipicamente curtos deveriam criar valor mais rapidamente e tornar os resultados visíveis.

Em muito pouco tempo, uma equipe interna da MAN definiu primeiro a visão do produto e os diferenciais – como um campo de visão otimizado para o motorista na prevenção de acidentes, uma entrada e saída ergonômica para reduzir o esforço físico do motorista e uma ergonomia do posto de trabalho orientada ao usuário.

No início do projeto, toda a equipe interna recebeu uma capacitação nos fundamentos do Scrum (papéis, eventos e artefatos). Em seguida, os papéis foram distribuídos na equipe, um Product Backlog inicial foi elaborado e, com base em Working Agreements, foram definidas as cerimônias regulares do Scrum. Assim, a equipe conseguiu começar a trabalhar de forma ágil já após uma semana.

A capacitação foi conduzida por Scrum Coaches externos. Eles assumiram o papel de Scrum Master com 100% de dedicação, para capacitar de forma ideal o Scrum Master interno da MAN.

Desde o início, os coaches insistiram na dedicação exclusiva dos membros do Time Scrum para este projeto e exigiram a co-localização de toda a equipe. Para isso, também foi necessário o comprometimento das lideranças e colegas dos membros da equipe em suas funções de linha habituais.

Além disso, foi explicitamente destacada a importância do comprometimento e apoio por parte dos stakeholders (incluindo a alta gestão). Uma decisão decisiva foi a definição do papel de Product Owner, que inicialmente deveria ser assumido por um representante da gestão. Para atender à responsabilidade em tempo integral dessa função, a escolha recaiu sobre um membro da equipe, que foi dotado pela gestão com a autoridade de decisão necessária.

Os temas de reporting e tomada de decisão formaram outro ponto importante. Especialmente considerando o curto prazo do projeto, era crucial tornar os processos de decisão eficientes dentro das estruturas de comitês estabelecidas. O Time Scrum e os stakeholders concordaram em comunicar os progressos do projeto de forma pragmática apenas na Review (um evento dedicado no Scrum para obter feedback dos stakeholders) e também tomar ali as decisões necessárias. Feedback direto e caminhos de decisão muito curtos contribuíram significativamente para o sucesso do projeto.

Na seleção e onboarding do prestador de serviços de desenvolvimento, a MAN também experimentou uma abordagem ágil. O processo de aquisição aplicado nos projetos clássicos teria consumido, com uma duração média de seis meses, um terço do tempo total planejado do projeto. Através da aplicação consistente de princípios Lean, como ter todos os tomadores de decisão em uma sala ou com acesso imediato, foi possível reduzir todo o tempo do processo, incluindo as decisões necessárias dos comitês e aprovação da diretoria, para seis semanas, cumprindo assim os prazos estabelecidos do projeto.

Devido à forma ágil de colaboração, foi necessário também trilhar novos caminhos na integração de prestadores de serviços. O prestador de serviços foi, por exemplo, contratado diretamente do SAP no âmbito do planejamento do Sprint com pacotes de trabalho no escopo da duração do Sprint de uma semana, sendo assim gerenciado de forma muito direta e em ciclos curtos.

Toda a equipe da MAN e uma seleção de colaboradores do prestador de serviços investiram cinco dias completos para se conhecerem, incluindo um treinamento conjunto de Scrum e uma simulação dos Sprints. Esse foco antecipado em um entendimento comum acelerou a colaboração subsequente e formou a base para um desenvolvimento e tomada de decisão de conceito rápidos.

A sincronização com o processo de desenvolvimento de produto (PEP) estabelecido na MAN aconteceu em três etapas: adaptação à quantidade de produção planejada, simplificação dos requisitos e adaptação ao modo de trabalho ágil. Isso foi feito em estreita coordenação com todas as áreas envolvidas no processo e com o Process Owner.

Após a conclusão do desenvolvimento detalhado, iniciou-se a aquisição das peças e a montagem dos veículos. Ao mesmo tempo, os colaboradores da montagem se entusiasmaram com a abordagem ágil. Com o início da construção dos veículos, todos os envolvidos tornaram suas tarefas (Tasks) e impedimentos (Impediments) transparentes em um quadro Kanban. Inúmeros e-mails foram substituídos por alinhamentos pessoais diários entre os montadores e os desenvolvedores diretamente junto ao veículo, permitindo que os impedimentos fossem resolvidos em tempo recorde.

O projeto como um todo foi um sucesso absoluto em vários aspectos. O escopo original do projeto foi completamente cumprido. O veículo homologado pelo TÜV foi finalizado em 18 meses com os diferenciais acordados e apresentado em setembro na IAA Veículos Comerciais 2018. As vantagens da abordagem ágil em um projeto de inovação dentro da MAN foram comprovadas de forma impressionante.

Ao longo do projeto, surgiu um Scrum Team altamente motivado e experiente, que assumiu o "ownership" do seu produto. Uma equipe assim é valiosa por si só e deve ser preservada para projetos futuros além deste. Trabalho voluntário além do horário regular para alcançar marcos importantes é apenas um sinal da motivação excepcional da equipe. A máxima do Scrum "uma equipe, um objetivo" se manifesta aqui de forma impressionante. A equipe também se aproximou pessoalmente e se encontra regularmente para atividades sociais e esportivas.

A partir do início da montagem do veículo, cada vez mais colaboradores foram envolvidos no desenvolvimento do produto, e a "centelha ágil" também contagiou esses colegas. Essa combinação da vivência pessoal da forma de trabalho ágil com o enorme sucesso do projeto gera um impacto massivo em toda a empresa.

Em resumo, é importante destacar que sem um comprometimento genuíno e o apoio dos stakeholders, sem 100% de disponibilidade dos membros da equipe e o foco resultante em uma única tarefa, sem co-localização das equipes, caminhos curtos e comunicação direta, um projeto tão complexo não seria realizável em tão pouco tempo.

A experiência deste projeto mostra que com pessoas dispostas e abertas a trilhar novos caminhos, questionar criticamente as coisas, se auto-organizar e assumir responsabilidade real, sucessos como este são de fato possíveis. Com o apoio e capacitação de uma gestão convicta, é possível até mesmo construir um caminhão inovador em um período de projeto de 1,5 anos.