Sete princípios de empresas lean-ágeis de sucesso

A implementação de métodos ágeis é relativamente fácil e rápida. No entanto, o verdadeiro valor só surge quando a própria empresa se torna lean e ágil. Neste artigo, explicamos sete princípios que conectam empresas Lean-Agile bem-sucedidas.

Cada empresa é diferente. Estruturas, clientes e produtos variam – e, portanto, também os desafios. Também não podemos oferecer uma solução milagrosa. Em vez disso, oferecemos uma visão geral dos diferentes princípios para enfrentar os desafios individuais de forma eficaz.

Vamos dar uma olhada nos princípios de liderança de uma empresa lean-ágil.

1. Pensar economicamente

Praticamente todo produto contém uma grande quantidade de funcionalidades que ninguém usa. Em outras palavras: pouquíssimos produtos são otimizados para gerar valor. Com muita frequência, as empresas estão ocupadas aumentando a produtividade do desenvolvimento de produtos.

Assim, conseguem construir ainda mais coisas em ainda menos tempo — coisas que não contribuem em nada para o faturamento.

Posso contar uma história de praticamente todas as empresas que assessorei sobre como funcionalidades foram colocadas em desenvolvimento quando todos os desenvolvedores já sabiam desde o início que não iriam gerar dinheiro: as decisões geralmente são tomadas pelo princípio HIPPO. E assim, lucros enormes são perdidos enquanto prejuízos massivos são gerados.

Para ser verdadeiramente Lean-Agile, a implementação precisa estar baseada em considerações econômicas. Isso inclui, naturalmente, extrair primeiro o máximo valor. Relacionado a isso está a necessidade de poder puxar o freio de emergência de forma rápida e fácil a qualquer momento, quando as expectativas econômicas do desenvolvimento atual não puderem mais ser atendidas.

Empresas lean-agile utilizam um framework de gestão empresarial para transformar subjetividade em objetividade de forma sensata.

2. Pensar de forma sistêmica

Uma outra doença de muitas empresas é a otimização local: acontece, por exemplo, que desenvolvedores constroem funcionalidades valiosas a toda velocidade, que depois não podem ser utilizadas por causa de restrições regulatórias. Um clássico também é uma área comercial que vende mais rápido do que consegue entregar: isso irrita clientes e prejudica a reputação.

Nesses casos, a performance adicional de uma única área não é apenas desperdiçada, mas no pior dos casos até prejudicial.

Num sistema complexo, uma otimização só faz sentido quando o sistema como um todo é realmente melhorado. Para isso, é preciso considerar também os efeitos sistêmicos em cada mudança.

Empresas lean-agile aproximam as pessoas cujo trabalho se influencia diretamente. Elas trabalham continuamente para uma melhor compreensão e funcionamento do sistema como um todo. Também trabalham de forma sincronizada, ou seja: planejamento conjunto e cadenciado, reviews de produto e melhoria contínua.

3. Variabilidade é uma oportunidade

O maior desperdício no desenvolvimento surge quando se assume conhecer a solução perfeita logo no início. Fixar uma direção prematuramente leva a ignorar soluções melhores pelo caminho. Se depois se descobre que a solução escolhida era inutilizável, enfrenta-se um prejuízo económico total.

Focar-se num resultado específico também faz com que soluções parciais com potencial de mercado não sejam reconhecidas e, portanto, não sejam exploradas.

Como o desenvolvimento de produtos representa sempre uma inovação, deve-se manter sempre a possibilidade de mudar de direção rapidamente quando um desvio da abordagem traz vantagens económicas.

Numa empresa Lean-Agile, não se prescreve uma solução desejada ao desenvolvimento. Os desenvolvedores têm objetivos e a liberdade de trabalhar adaptativamente em direção a esses objetivos, visando o máximo valor acrescentado.

4. Entregar e aprender de forma incremental

Muitas empresas pensam "O que precisamos para ter sucesso no mercado?" Os requisitos resultantes rapidamente se tornam extensos e consomem fortunas.

Claro que é bom aprender com experiências e aproveitar a posição de mercado existente. Mas há uma diferença enorme entre o que foi bem-sucedido no passado e o que será bem-sucedido no futuro: não seria necessária nenhuma inovação se pudéssemos simplesmente continuar fazendo o que fazíamos antes. Um desenvolvimento de produto está sempre ligado à inovação. O resultado exato e a abordagem não podem ser planejados em detalhe.

Inovação significa sempre que o resultado está carregado de incerteza. Essa incerteza só pode ser reduzida quando concluímos uma parte, avaliamos e realmente aprendemos com ela. Isso também inclui perceber, ao analisar o resultado, que até soluções parciais podem oferecer potencial de mercado que pode ser aproveitado.

Uma empresa Lean-Agile aposta em incrementos utilizáveis e de alta qualidade para, com custos mínimos, comercializar resultados iniciais desde cedo e, ao mesmo tempo, interromper soluções inviáveis o quanto antes.

5. Os marcos estão no produto

O planejamento tradicional por marcos baseia-se em atividades. Por exemplo, "especificação concluída" é entendido como um marco. A organização é então estruturada para atingir os marcos individuais de forma sequencial e o mais eficiente possível. Isso geralmente se revela altamente problemático em projetos de inovação: em cada marco, os envolvidos demonstram que concluíram seu trabalho da melhor forma possível.
O produto em si permanece invisível até o final. Não raramente, a surpresa desagradável no fim é que a soma de todos os trabalhos não foi nem bem-sucedida nem direcionada ao objetivo. Em vez de celebrar números de vendas e sucesso empresarial, o final de muitos projetos de desenvolvimento é a busca por culpados e a justificativa do próprio comportamento.

A estrutura de uma empresa Lean-Ágil orienta-se completamente pelo produto. Marcos do desenvolvimento de produtos lean-ágil são sempre incrementos de produto utilizáveis com funcionalidades que podem ser testadas, avaliadas e corrigidas.

6. Gerenciar WIP

O ditado questionável "mais é mais" descreve com muita frequência o dia a dia nas grandes empresas: Para manter uma grande quantidade de colaboradores ocupados da forma mais eficiente possível, muitos projetos grandes estão em andamento ao mesmo tempo. Por um lado, a empresa lida com muitos temas simultaneamente – por outro lado, cada colaborador tem, a qualquer momento, uma série de tarefas diferentes que precisam ser harmonizadas, priorizadas e coordenadas entre si.

Quando colaboradores atuam em vários projetos ao mesmo tempo, facilmente passam a maior parte do dia em reuniões dos diferentes projetos. Para aquilo pelo qual deveriam ser pagos – os resultados – não sobra mais tempo!

O ponto mais surpreendente: ociosidade custa menos do que sobrecarga. Que algo seja concluído rapidamente é mais importante do que a ocupação de pessoas individuais! Os espaços livres que surgem são usados por colaboradores lean-agile para melhoria e inovação. Assim, impulsionam a empresa como um todo.

Empresas Lean-Agile reduzem a quantidade de atividades paralelas a ponto de os esforços de malabarismo chegarem a quase zero. Elas aliviam seus colaboradores para produzir resultados mais rapidamente.

7. Liderança Lean-Ágil

Uma empresa é tão ágil quanto sua liderança. A liderança fornece orientação, direcionamento, apoio e feedback a todos os colaboradores. Enquanto estruturas e padrões de pensamento tayloristas estiverem estabelecidos na gestão, todas as iniciativas de melhoria encontrarão limites rígidos. Já Edward Deming disse há muitos anos em seu livro "Out of the Crisis": "Aplique a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica e a gestão (ocidental) precisa enfrentar os novos desafios."

Uma empresa Lean-Ágil utiliza liderança Lean-Ágil em todos os níveis, até a direção executiva. A gestão assume pessoalmente as 6 tarefas de líderes lean-ágeis.