Um "Product Scorecard"

Como o seu CEO sabe se o trabalho de cada gestor de produto está alinhado com a estratégia da empresa? Como o seu CEO comunica claramente as prioridades da empresa aos gestores de produto? Como o seu CEO sabe quais gestores de produto estão tomando boas decisões e fazendo progressos reais na implementação da estratégia empresarial?

É surpreendente quantas empresas não têm resposta para essas perguntas básicas. Na maioria das empresas, fala-se muito, gesticula-se bastante e não faltam apresentações em PowerPoint. No entanto, raramente existe clareza real sobre o que os gestores de produto realmente fazem e se o trabalho deles está de fato alinhado com o negócio.

É nesse ponto que se começa a perseguir ideias de funcionalidades ("Assim que adicionarmos o Facebook Connect, os usuários vão adorar nosso produto"). Mas como essas funcionalidades realmente contribuem para a estratégia da empresa não fica totalmente claro. Mas isso não é problema, afinal existe uma longa lista de outras ideias de produto para o caso dessa ideia não funcionar.

Não é possível melhorar o que não se mede

Medir algo não é a única forma de alcançar melhorias. Benchmarks e metas claras também podem melhorar comportamentos e resultados.

Eu gosto de usar um "Product Scorecard" para criar os Key Performance Indicators (KPIs, indicadores-chave de desempenho) que todos os gestores e toda a organização de produto utilizam para tomar decisões e impulsionar produtos.

Vamos ver este exemplo:

Imagine que você é um Product Manager responsável por soluções para vendedores com alto volume de vendas em um marketplace online. A estratégia empresarial que você escolhe depende, naturalmente, da empresa em que trabalha. Vamos simplesmente assumir que a empresa gera a maior parte da sua receita através desses vendedores e que eles são a chave para o crescimento do seu negócio. O seu Product Scorecard pode então ter esta aparência:

1. Receita média por vendedor – Porque queremos incentivar os vendedores a vender mais

2. Receita média de publicidade por anúncio – Porque queremos incentivar os vendedores a promover seus anúncios da forma mais agressiva possível

3. Número total de melhores vendedores – Porque queremos aumentar a quantidade de vendedores com altos volumes de vendas

4. Net Promoter Score (NPS) dos melhores vendedores – Porque queremos que os vendedores prefiram usar nosso marketplace

Aqui não se trata dos KPIs específicos em si, mas sim de criar e priorizar esses KPIs específicos. Você pode e deve discutir os detalhes de todos os KPIs e também sua urgência, para garantir que está promovendo o comportamento correto ao implementar a estratégia da empresa.

Frequentemente ouvimos gerentes de produto reclamando que não têm controle sobre todos os fatores – como então responsabilizá-los pelos resultados? Há algo de verdade nisso. Se você tem um produto já desenvolvido (sem esforço real de desenvolvimento, exceto talvez correções importantes de bugs), então não é apropriado esperar resultados melhores do gerente de produto. Normalmente, porém, os KPIs-alvo (Target KPIs) estão diretamente relacionados com o que se investe. Se você tem uma equipe dedicada composta por um gerente de produto, um designer, seis desenvolvedores e duas pessoas de garantia de qualidade, e essa equipe precisa de um ano inteiro para um determinado produto, então é de se esperar que algo realmente significativo resulte desse grande investimento.

Não é desculpa dizer que o gerente de produto não tem controle sobre todos os fatores – afinal, isso faz parte do trabalho. Se o gerente de produto não está satisfeito com a estratégia de aquisição de novos clientes, ele precisa procurar o marketing e priorizar as ferramentas de marketing online ou otimização para motores de busca. Se não há recursos para documentação do usuário, ele deve trabalhar junto com os designers para reduzir ou eliminar a necessidade desse tipo de documentação, ou garantir que novos recursos possam ser empregados.

A maior vantagem dos Product Scorecards é, na minha opinião, que em muitos casos eles podem ajudar a eliminar uma grande parte do backlog ou do roadmap. Se uma ideia de feature não se relaciona diretamente com um dos KPIs mais importantes no Product Scorecard, ela é basicamente descartada.

Notas sobre o Score Card

• A estratégia empresarial pode e deve mudar ao longo do tempo. Vamos usar novamente o scorecard mencionado acima como exemplo: quando a empresa chega ao ponto em que não se trata mais de adicionar novos vendedores, mas de ganhar mais dinheiro com os vendedores já existentes, os KPI também devem refletir isso.

• Existe também um "Balanced Scorecard", que é muito semelhante a este. Eu diria que a ideia por trás dele é correta, no entanto, é uma forma muito específica e formalizada de scorecard que, pela experiência, é demasiado complicada para a maioria das equipes. Se você a utiliza na sua organização, ótimo. Se não, pode simplesmente usar alguns KPI claros, concisos e mensuráveis.

• Algumas equipes usam esses scorecards e têm uma lista de 20 ou mais KPI para cada gestor de produto. Na maior parte das vezes, o verdadeiro valor de um Product Scorecard está em ter um foco claro. Portanto, deve-se ter apenas alguns KPI – idealmente não mais do que cinco ou seis. O gestor de produto pode acompanhar muitos dados, mas deve ter sempre apenas poucos objetivos prioritários de cada vez.

• Definir esses scorecards pode ajudar as equipes a entender como podem dividir melhor a gestão de produto do seu site. É importante que cada gestor de produto tenha uma área de responsabilidade claramente definida. Se você perceber que há muitos KPI compartilhados ao nível dos gestores de produto, deve dividi-los de forma diferente.

• Cada KPI deve levar diretamente a uma ou mais das principais prioridades da empresa. Esta atribuição deve ser completamente clara. Qualquer executivo deve poder olhar para os KPI e reconhecer por que eles estão em foco.

• Não basta criar e acompanhar esses KPI. Eles precisam ser comunicados em toda a organização para garantir que todos – seja no marketing, nas vendas, na direção, no desenvolvimento ou no atendimento ao cliente – entendam por que o foco está nessas medidas. Pode ser necessário ajustar os KPI para que estejam melhor alinhados com o trabalho do resto da organização. Isso acontece frequentemente entre vendas, marketing e produto.

Mas você pode pular esta etapa por sua conta e risco.
Assim que a diretoria aprovar os KPIs e suas prioridades, e o gerente de produto tiver um bom entendimento das medidas e suas prioridades, você pode usar isso para medir e melhorar o desempenho desse gerente de produto.

Este texto foi retirado do blog de Marty Cagan e foi traduzido por nós para o português.