Gestão de Produto vs. Marketing de Produto
Especialistas do setor afirmam que nove em cada dez lançamentos de produtos são fracassos, pois não atingem os objetivos desejados. Não sei se esses são os números oficiais, mas certamente devem estar próximos. Estou convicto de que a maioria dos lançamentos é mal planejada. Inúmeros ciclos de release são desperdiçados com produtos que não são úteis ou não são utilizáveis.
Existem muitas causas para esses produtos ruins e em cada artigo tento iluminar um desses aspectos. Na minha opinião, esses releases desperdiçados são principalmente resultado de como a função do gerente de produto é definida em uma empresa e quais competências a pessoa escolhida para essa função possui.
Este tema me preocupa há bastante tempo, pois é extremamente importante e, no final das contas, trata-se de como o trabalho do gerente de produto realmente deveria ser. Escrever este artigo não é fácil, pois sei o quão difícil é mudar não apenas uma determinada imagem de função em um setor, mas também a terminologia usada para descrever essa função.
Terminologia
Antes de começarmos, precisarei definir alguns termos para esclarecer o problema, e tenho consciência de que essas definições não correspondem à realidade em muitas empresas. Em primeiro lugar, vou abordar a função do gerente de produto, que é responsável por definir detalhadamente o produto que a equipe de desenvolvimento deve construir. A função do marketing de produto consiste em divulgar esse produto no mundo.
A seguir, você aprenderá mais sobre essas duas funções muito diferentes.
Quero enfatizar desde o início que cada produto deve ter um único gerente de produto responsável pela descrição do produto (combinação de requisitos do produto e experiência do usuário).
No entanto, infelizmente encontro com frequência uma das seguintes situações quando chego a uma nova empresa:
- Há uma pessoa cujo cargo tem algo a ver com marketing de produto ou gerenciamento de produto. Essa pessoa é responsável pelos requisitos gerais do produto, que vão diretamente para o desenvolvimento – sem abordar os requisitos detalhados do produto ou as muitas decisões complicadas que os acompanham (frequentemente o design de experiência do usuário também não é incluído, mas já escrevi sobre isso em artigos anteriores).
- Um responsável pelo marketing de produto (encarregado dos requisitos gerais de negócio/produto) e um gerente de produto (encarregado dos requisitos detalhados do produto) compartilham a responsabilidade pela definição do produto.
- Espera-se que uma única pessoa do marketing de produto desempenhe ambas as funções (essa função é então chamada de "gerenciamento de produto" ou "marketing de produto").
Vamos discutir essas três situações problemáticas:
O produto orientado pelo marketing
Essa situação é fácil de identificar. O resto da equipe vê essa pessoa como um "recurso de marketing" útil para criar fichas técnicas, treinar vendedores e definir nomes e preços. Mas quando se trata de definir o produto, essas pessoas não são necessariamente consultadas. Todos conhecemos esse tipo de gerente de produto – existem até algumas tirinhas do Dilbert que retratam essa função. Essas pessoas podem ser excelentes em marketing, mas se perdem nos detalhes quando se trata de definir um produto útil e utilizável. Nesse ponto, esperamos que alguém da equipe de produto assuma a verdadeira função do gerente de produto. Pode ser um dos desenvolvedores seniores, um designer ou um gerente. Se essa pessoa tiver as competências necessárias e tempo suficiente para cuidar disso, o produto ainda pode ser um sucesso. Na maioria dos casos, porém, o produto já começa em desvantagem.
Quando tive meu primeiro contato com o gerenciamento de produto, me encontrei exatamente nessa situação e inicialmente não queria ter nada a ver com essa função. Mas então alguém me mostrou do que realmente se trata o gerenciamento de produto. Depois disso, quis renomear a função, mas logo descobri que isso representava um desafio à parte. Então, identifiquei os gerentes de produto bem-sucedidos e redefini a função em torno dessas pessoas.
Duas pessoas, uma função
Essa situação também é fácil de identificar, pois não há um Product Owner responsável por tudo. Uma pessoa do marketing de produto (às vezes chamada de "Business Owner" nesse modelo) é responsável pelos requisitos gerais de negócio. Um gerente de produto é responsável pelos requisitos específicos do produto. O problema é que nenhuma dessas duas pessoas é o "owner" do produto. E isso significa que nenhum dos dois se sente realmente responsável pelo produto e não age de acordo. Além disso, esse modelo se baseia em uma visão questionável sobre software, que pressupõe que você pode definir requisitos gerais do produto independentemente dos requisitos detalhados e especialmente da experiência do usuário. Nesse modelo, os gerentes de produto criam principalmente especificações, e isso é realmente um trabalho frustrante que suprime a inovação e raramente resulta em produtos bem-sucedidos.
Muitas empresas maiores com diferentes áreas de negócio evoluem nessa direção e depois se perguntam por que não conseguem mais desenvolver produtos inovadores que entusiasmem seus clientes.
Uma pessoa, duas funções
O problema de combinar gerenciamento de produto e marketing de produto é encontrar alguém que consiga executar ambos os trabalhos simultaneamente. Cada uma das duas funções é extremamente importante e requer conhecimentos e habilidades especiais. Desenvolver um produto é algo completamente diferente de comercializá-lo. Conheci algumas pessoas excepcionais que são realmente excelentes em ambas as funções, mas existem muito poucas delas e um modelo organizacional assim rapidamente atinge seus limites. Além disso, a função do gerente de produto é um trabalho de tempo integral muito exigente e requer um alto nível de comprometimento (a menos que se trate de um produto realmente simples). Mesmo que alguém da área de marketing teoricamente tenha os requisitos necessários para ambos os trabalhos, é muito improvável que essa pessoa consiga realmente se dedicar às duas funções simultaneamente.
Esse é um problema frequente especialmente entre fornecedores de software empresarial. O suporte às vendas por si só já é um trabalho muito abrangente, e os gerentes de produto tendem a simplesmente repassar os requisitos (supostamente) do cliente para os vendedores, gerentes de produto e desenvolvedores. Produtos úteis e utilizáveis quase nunca surgem dessa forma.
Conclusão
Claro que existem razões pelas quais os modelos mencionados acima são utilizados. Na minha opinião, no entanto, as empresas fazem sacrifícios maiores do que percebem. Elas desperdiçam ciclos inteiros de release e desenvolvem produtos que os clientes não querem ou que não são particularmente amigáveis para o usuário.
A solução desse problema é definir claramente a função do gerenciamento de produto e do marketing de produto na empresa. A tarefa do gerente de produto é definir o produto – o mais detalhadamente possível – e verificar se esse produto é bem recebido por clientes e usuários reais. Quem é responsável pelo marketing de produto precisa divulgar o produto, gerenciar o lançamento, fornecer aos vendedores os instrumentos necessários para comercializar e vender o produto e orientar áreas importantes como marketing online e marketing de influenciadores.
Quero ressaltar que este artigo não pretende dar a impressão de que a função do marketing de produto seja sem importância, pois um bom marketing de produto é extremamente valioso. No entanto, simplesmente tem pouco a ver com a função do gerente de produto que descrevi aqui.
Em princípio, o gerente de produto e o responsável pelo marketing devem, claro, se comunicar muito e ocasionalmente colaborar em determinados temas. Principalmente, porém, existem dois tipos de interação: por um lado, o responsável pelo marketing é uma das várias fontes de input que o gerente de produto pode usar ao criar os requisitos do produto. Por outro lado, o gerente de produto também se torna uma fonte de input para as mensagens publicitárias do marketing de produto.
Independentemente do modelo organizacional ou do título em questão – posso garantir que por trás de cada produto excelente sempre há alguém responsável pela definição desse produto. E lembre-se sempre: é completamente irrelevante o quão excelente é sua organização se você não definir um produto útil e utilizável a ser desenvolvido.
