Compromissos em equipas ágeis
Alguns dos últimos artigos trataram de Continuous Discovery e Dual-Track Agile. Neste artigo, quero falar sobre outra dimensão de formas de trabalho eficazes em um ambiente ágil – especificamente como lidar com commitments.
Commitments frequentemente são um problema
Quando você aborda o tema commitments em equipes ágeis (como, por exemplo, quando quer saber o que vai receber e quando), a maioria tenta se esquivar ou simplesmente se recusa.
É uma batalha permanente entre os gestores e os stakeholders, que querem manter o negócio funcionando (com a ajuda de planos de contratação, programas de marketing, parcerias e contratos que dependem de datas e resultados concretos) e os membros da equipe de desenvolvimento de produto, que compreensivelmente relutam em fazer commitments para datas e entregas de produto – pelo menos enquanto ainda não sabem exatamente o que devem entregar e se conseguirão de fato entregar os resultados de negócio necessários. Além disso, eles simplesmente não conseguem estimar quanto vai custar no final se ainda nem têm uma solução.
A razão para isso é uma lição que muitas equipes de produto tiveram que aprender dolorosamente: muitas ideias simplesmente não funcionam como esperávamos, e para as ideias que realmente podem funcionar, normalmente são necessárias várias iterações até chegar a um ponto em que se possa considerar o produto um sucesso para a empresa.
Com software personalizado, talvez você possa simplesmente fazer quantas iterações forem necessárias até que "a empresa" esteja satisfeita com o software (ou descarte a ideia). Em uma empresa de produto, isso não vai funcionar.
Por favor, não me entenda mal. Muitas pessoas já me ouviram reclamar sobre os perigos dos roadmaps de stakeholders. O artigo sobre o Opportunity Backlog é apenas o mais recente a abordar esse problema. Boas empresas de produto minimizam esses commitments. No entanto, sempre há alguns commitments que precisam ser feitos para que uma empresa possa ser gerida de forma eficaz.
O que fazer então?
Trata-se de entender que o momento em que os commitments são feitos é a causa de todo o problema com commitments. Eles são feitos cedo demais; antes mesmo de sabermos se conseguiremos cumprir essa obrigação – e o que é ainda mais importante – se conseguiremos resolver o problema do cliente.
Já escrevi antes sobre uma situação semelhante (veja aqui). No Dual-Track Agile, o Discovery Track serve para responder essas perguntas antes de investirmos dinheiro e tempo para criar produtos de alta qualidade.
Com commitments, portanto, tudo gira em torno de um constante dar e receber. Pedimos aos líderes e outros stakeholders que nos deem um pouco de tempo na Product Discovery para que possamos pensar na solução necessária e validá-la; os clientes devem confirmar o valor e a usabilidade, os desenvolvedores devem garantir a viabilidade técnica e os stakeholders precisam confirmar que é sustentável para a empresa.
Assim que encontrarmos uma solução adequada, podemos fazer uma declaração bem fundamentada e confiante sobre quando podemos entregá-la e quais resultados de negócio podemos esperar. Também podemos avaliar se vale a pena o esforço.
Note que nossos gerentes de projeto são extremamente importantes quando se trata de definir datas concretas para os commitments. Pense no que acontece quando os desenvolvedores acham que algo pode levar apenas dois sprints, mas essa equipe já está ocupada com outros trabalhos e só pode começar trabalhos novos daqui a um mês. Esses commitments e dependências são rastreados pelos gerentes de projeto.
O compromisso é, portanto, bem simples. A equipe de produto pede um tempo para a Product Discovery antes de fazer commitments. Após a fase de Discovery, podemos então fazer commitments para datas e resultados, para que nossos colegas também possam fazer seu trabalho de forma eficaz.
Este texto é do blog de Marty Cagan e foi traduzido por nós para o português.
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