O que caracteriza um Líder Ágil?

Henrik Kniberg

•

12 Min. Tempo de Leitura

Um Agile Leader é alguém que se dedica completamente a coordenar as diferentes equipes, alinhar tudo e manter uma visão geral. E é exatamente sobre Agile Leadership e sua definição que trata este artigo.

Existem empresas que foram completamente organizadas em equipes Scrum e que, mesmo assim, correm o risco de afundar num caos total: quanto mais equipes precisam cooperar dentro da organização, mais complexo e trabalhoso se torna o desenvolvimento de produtos. Por isso, empresas que trabalham com Scrum precisam de um ou mais Agile Leaders.

Por que a liderança é necessária no Scrum?

Agile e Scrum confiam na auto-organização, que é extremamente eficaz (quando feita corretamente). No entanto, com mais do que um punhado de equipes, até a auto-organização precisa de apoio – ou seja, alguém que crie e mantenha um ambiente que torne a auto-organização possível em primeiro lugar. Vamos chamar essa pessoa de Agile Leader. Sua principal tarefa é criar alinhamento na empresa, especialmente durante a transformação ágil.

No nível da equipe, os métodos ágeis já têm papéis de liderança como o Product Owner e o Scrum Master. No entanto, quando várias equipes trabalham juntas, não há um papel formal de liderança definido. A razão é que projetos menores normalmente não precisam de um líder: o sucesso do Scrum nos mostrou que uma liderança eficaz não depende de um líder especificamente designado.

No entanto, pode-se dizer que quanto mais pessoas e equipes estão envolvidas, maior a necessidade de um Agile Leader designado. Precisa ser alguém cujo trabalho em tempo integral seja cuidar disso – seja um projeto, um programa ou um produto com várias equipes envolvidas.

Esse papel de liderança não está necessariamente limitado a uma única pessoa. Podem ser duas pessoas ou uma pequena equipe, desde que trabalhem em estreita colaboração e falem com uma só voz. Para simplificar, no entanto, vamos assumir uma única pessoa neste artigo.

O que faz um Agile Leader?

Quais são exatamente suas tarefas como Agile Leader? Que perguntas você precisa fazer ou responder? Nosso colega Babar do Spotify resumiu isso muito bem usando uma comparação com o esporte:

Como é ganhar? -> Visão / Missão
Qual é o plano? -> Estratégia e Tática
Qual é o placar? -> Progresso, Status, Ciclos de feedback
O que nos impede de ganhar? -> Melhoria contínua, Pessoas, Times, Estratégia, Tática

Sabemos todos por que estamos aqui e como é ganhar? Conhecemos o plano ou a estratégia? Conseguimos de alguma forma identificar em que ponto nos encontramos? Reconhecemos os obstáculos que nos estão a travar? Estamos permanentemente a tentar eliminar esses obstáculos? A resposta a algumas destas perguntas é muito provavelmente "Não" (se for diferente, parabéns, continua assim!).

É exatamente essa a tarefa de um Agile Leader: fazer o que for necessário para poder responder a estas perguntas com "Sim". Isto não é uma garantia de sucesso, mas aumenta consideravelmente as chances da tua empresa de o alcançar.

Em projetos menores com Scrum, este trabalho é realizado pelos papéis já existentes e com a ajuda da colaboração de várias equipas através da abordagem bottom-up. Em projetos maiores, no entanto, a coordenação das muitas equipas frequentemente corre mal e algumas coisas simplesmente perdem-se entre as diferentes áreas da organização.

O Agile Leader coloca o seu foco principalmente na comunicação e na criação de clareza. Quando todos os envolvidos têm a mesma perceção de onde se encontram, para onde querem ir juntos e porquê, a probabilidade de caminharem juntos nessa direção é significativamente maior.

As tarefas do Agile Leader

Visão / Missão: Garante que o trabalho tenha um objetivo claro, uma hipótese clara, limites ou escopo bem definidos ("O que não vamos fazer?") e métricas de sucesso claras que se refiram mais ao impacto para a empresa do que apenas ao que é entregue. Certifica-te de que isso está completamente claro para todos os envolvidos – tanto para as equipes quanto para os clientes e outros stakeholders.
Entrega iterativa e incremental: Garante que o trabalho seja dividido em partes menores, para que possa ser entregue de forma iterativa e incremental, em vez de ter apenas um grande release no final. Evita, sempre que possível, projetos grandes e tenta dividir o trabalho em uma série de projetos menores.
Planejamento adaptativo: Certifica-te de que os planos são criados e comunicados a todos. Garante que os planos sejam mais adaptativos do que previsíveis e que sejam atualizados assim que algo novo for aprendido. Além disso, garante que os prazos sejam comunicados e, quando necessário, que sejam feitas previsões. Estas também devem ser ajustadas com base em dados empíricos à medida que o trabalho avança. Cuida para que todos estejam cientes de quaisquer restrições (prazo ou escopo).
Feedback: Garante que haja um ciclo de feedback curto com comunicação próxima e regular entre equipes e clientes. Planejamento conjunto, demos etc. garantem que hipóteses e suposições sejam testadas na prática cedo e que toda a equipe aprenda continuamente. Certifica-te de que o progresso seja medido com base em releases reais, feedback e impacto de negócio real, e não na aderência a um plano.
Melhoria contínua e compartilhamento de conhecimento: Garante que o aprendizado e a melhoria aconteçam continuamente enquanto o trabalho avança (e não apenas no final) e que os principais aprendizados sejam compartilhados com as equipes e todas as outras partes da organização.
Foco e alinhamento: É tua responsabilidade que todos os participantes estejam engajados e focados (sem multitasking) e que tenham as mesmas prioridades. Evita silos. Garante que as pessoas se concentrem em alcançar o maior impacto de negócio possível com o menor esforço ou recursos possíveis (criar algo, em vez de ser sobrecarregado).
Remoção de impedimentos: Garante que desperdícios (Waste) e quaisquer impedimentos sejam visualizados, priorizados e eliminados sistematicamente. Encoraja as equipes a se sentirem responsáveis pelos seus próprios problemas e a resolvê-los por conta própria, quando possível. Trabalha com outros gestores e cuida dos impedimentos que precisam ser escalados para níveis de liderança mais altos.
Tomada de decisão: Cuida para que as decisões sejam tomadas "Just-in-time" pelas pessoas que têm a melhor visão sobre o assunto – e da forma mais descentralizada possível. Garante que ninguém se torne um gargalo na tomada de decisões (incluindo tu mesmo). Minimiza o número de decisões que precisas tomar pessoalmente.
Visualização de status e progresso: Garante que todos possam ver o panorama geral. Isso inclui, por exemplo, dashboards que mostram para onde se quer ir e por quê, onde se está atualmente, quais são os impedimentos etc. Mantém num nível alto e deixa os detalhes para as equipes.
Fluxo: Direciona a otimização para um fluxo de valor contínuo e não para a utilização de recursos. Fica atento a pontos onde algo está estagnado. Usa pensamento sistêmico e os princípios Lean para otimizar a entrega de valor de negócio.
Auto-organização e autonomia: Deixa claro qual é o objetivo e a situação atual, para que as equipes possam pensar e trabalhar de forma independente, sem que precises dizer o que devem fazer. Garante que os membros da equipe recebam problemas a resolver em vez de tarefas a executar. Usa a inteligência coletiva do grupo, em vez de tentar resolver tudo sozinho.
Planejamento de pessoal e capacidade: Trabalha com os gestores e garante assim que os colaboradores e equipes certos estejam disponíveis no momento certo, pois assim vocês como empresa serão mais rápidos e as chances de sucesso aumentam.
Orçamentos e estimativas: Cuida para que todas as restrições relacionadas a orçamento e contratos sejam conhecidas e gerenciadas. Garante que as estimativas sejam feitas pela equipe que mais está envolvida com o trabalho atual. Essas estimativas devem ser mantidas em alto nível e ajustadas quando necessário. Certifica-te de que as estimativas sejam tratadas como tal e não como promessas. Torna todos os custos transparentes.
Dependências: Garante que as dependências entre equipes e empresas sejam visualizadas e gerenciadas de forma eficaz e que as equipes não fiquem paradas porque precisam esperar umas pelas outras.
Colaboração multifuncional: Usa possibilidades como um espaço de trabalho compartilhado e canais de comunicação multifuncionais para evitar o pensamento em silos e promover a otimização.
Comunicação: Cria um ambiente que facilite a comunicação pessoal regular com alta troca de informações e minimize documentos desnecessários, e-mails e similares. Documentos devem servir para apoiar a comunicação, e não para substituí-la.
Falhar rápido: Cria um contexto em que pequenas falhas aconteçam cedo e com frequência, reduzindo assim o risco de uma grande falha no final.

E um ponto especial: Motivação. A motivação é a moeda mais importante para qualquer empreendimento criativo e complexo – ela é muito mais importante do que o número de horas trabalhadas. Pessoas motivadas desenvolvem produtos melhores mais rapidamente. A diferença pode ser surpreendente!

No entanto, a motivação não é uma tarefa separada para o Agile Leader, porque não dá para simplesmente motivar as pessoas. Em vez disso, a motivação intrínseca surge em cada um de nós através da autonomia, do propósito da tarefa e da capacidade de resolvê-la.

Por isso, um bom princípio básico é: "Não motive as pessoas, remova o que as desmotiva!" Quando os membros da equipe veem você removendo obstáculos reais do caminho e criando um ambiente de confiança para trabalhar de forma eficaz, isso certamente vai motivá-los mais do que uma sexta-feira casual, bebidas grátis ou uma mesa de ping-pong.

Lista muito longa? Por onde você deve começar como Agile Coach

Primeiro, reduza a lista de tarefas do Agile Leader de acordo com o seu contexto. Por exemplo, você pode se reunir com algumas pessoas e avaliar cada ponto. Façam as perguntas: "Quão importante isso é para nós?" e "Quão bem isso está funcionando no momento?".

Depois, reduza a lista para as 5 coisas que são mais importantes e que não estão funcionando bem no momento, e use isso como base para priorizar seu trabalho como Team Lead.

A responsabilidade do Agile Leader e como lidar com erros

O Agile Leader é o único responsável? Ele é o único que precisa dar a cara a tapa quando algo dá errado?

Não, definitivamente não! Todo mundo que está envolvido também é responsável. No entanto, as pessoas devem ser responsabilizadas pelo seu comportamento, não pelos resultados. Isso pode parecer incomum, mas pense um momento sobre isso:

Um produto pode fracassar mesmo que a equipe tenha feito tudo certo – porque algo aconteceu sobre o qual a equipe não tinha controle. E, por outro lado, um produto pode ser um sucesso apesar do trabalho ruim da equipe e dos líderes – por pura sorte ou porque não há concorrência. Além disso, sucesso e fracasso são geralmente difíceis de definir.

Um Agile Leader deve garantir que, se algo fracassar, pelo menos fracasse o mais cedo possível. Você consegue isso com ciclos de feedback rápidos (releases regulares para o cliente, "Validated Learning" etc.). Além disso, você precisa garantir que você e a equipe aprendam com os fracassos e apliquem esses aprendizados no próximo produto ou na próxima iteração do produto atual.

Se o Agile Leader punir erros, ele cria o incentivo de querer esconder erros, reduzindo assim o efeito de aprendizado. Se punimos erros, também criamos o incentivo de evitar qualquer risco, sufocando assim as inovações. Fracassos (e o aprendizado associado a eles) devem, na verdade, ser celebrados até certo ponto. Mantenha os ciclos de feedback curtos para que os erros não tenham consequências graves.

Embora o Agile Leader seja, por assim dizer, o rosto do projeto / programa / produto para o exterior, ele não é responsabilizado por sucessos e fracassos. No entanto, o Agile Leader é responsável por se comportar de forma a maximizar as chances de sucesso. Mas isso também se aplica a todos os envolvidos, não apenas ao Agile Leader.

Características do Agile Leader: Quem é adequado para esse papel?

Um bom Agile Leader deve, no mínimo:

ter paixão por produto, clientes, usuários e impacto nos negócios.
estar entusiasmado com o papel de Agile Leader e querer se concentrar 100% nele.
acreditar na maioria dos pontos da descrição do papel mencionada acima e querer se desenvolver nessa direção.
ter adquirido experiência em alguma posição de liderança (independentemente do contexto).
ter adquirido experiência prática com métodos de trabalho ágeis de alguma forma.
estar disposto a aceitar treinamento / coaching / mentoria para adquirir conhecimentos que faltam e melhorar habilidades que podem ser desenvolvidas.
estar disposto a continuar aprendendo e a melhorar permanentemente suas qualidades como Agile Leader.

O líder ágil perfeito (que, claro, não existe assim), também traz o seguinte:

Líderes Ágeis perfeitos têm pensamento empreendedor e sentem prazer em aproximar pessoas de um objetivo comum.
Eles têm experiência em gerenciar grandes iniciativas multifuncionais (onde desenvolvimento, marketing, criação de conteúdo, questões jurídicas etc. se encontram).
São flexíveis e pragmáticos em relação a métodos e processos e conseguem decidir qual modelo e abordagem se encaixa melhor no seu contexto.
Têm um profundo entendimento e experiência com Trabalho Ágil e Lean Development. Além disso, têm experiência com frameworks concretos como Scrum, Kanban, Lean Startup e Continuous Delivery.
Líderes Ágeis realmente bons evitam projetos em cascata, mas também sabem que o Trabalho Ágil não exclui fundamentalmente planejamento e arquitetura.
Sabem como liderar bem sem se tornarem um gargalo.
Sabem como inspirar pessoas e transmitir a elas um propósito maior.
Entendem que pessoas são pessoas e não recursos, e que foco e motivação são mais importantes do que muitas horas de trabalho.
Compreenderam que as pessoas são mais motivadas e eficazes quando precisam resolver um problema, em vez de implementar uma solução predefinida.
Sabem como fazer com que colaboradores de diferentes departamentos e além de outras fronteiras organizacionais conversem entre si. Não se deixam intimidar pela política corporativa.
Líderes Ágeis experientes sabem como apoiar a auto-organização em grandes iniciativas multifuncionais e como o planejamento baseado em pull funciona na prática.
Sabem como tornar visível tudo o que é importante.
Têm talento para identificar desperdícios e chamar atenção para eles.
Entendem que planos são importantes, mas também que são apenas uma ferramenta e não um objetivo, e que precisam ser atualizados com base em novos aprendizados.
Líderes Ágeis exemplares entendem que a incerteza faz parte da inovação e é melhor gerenciada com ciclos curtos de feedback do que com planejamento detalhado.
Responsabilizam as pessoas mais pelo seu comportamento do que pelos seus resultados. Recompensam-nas pelos aprendizados obtidos, em vez de puni-las por erros.

Conclusão: A liderança ágil

Esperamos que este artigo te ajude a melhorar a taxa de sucesso na colaboração entre várias equipes multifuncionais. Mas lembra-te: escalar deve ser sempre o último recurso. Escalar é sempre problemático, por isso mantém tudo o mais pequeno possível (mas não mais pequeno do que o necessário!).

Servant Leadership

Descubra como o Servant Leadership funciona na liderança ágil.
=>Servant Leadership

A Importância da Velocity

O que significa Velocity para a sua equipe e como você consegue melhorá-la?
=>O que significa Velocity para a sua equipe?

Product Vision Board

Desenvolva sua própria visão de produto com estes três passos simples.
=>Product Vision Board

Aprenda mais sobre Liderança Ágil com nossos treinadores certificados!

Se você quer se aprofundar no tema de Agile Leadership, recomendamos nossa certificação para líderes Agile Leader.

Para Scrum Masters oferecemos os seguintes treinamentos e oportunidades de formação gratuitas: