Quando se tem confiança demais

No Scrum e no Agile, argumenta-se muito com valores como confiança e transparência. A transformação ágil também se foca principalmente em criar maior transparência através da redução de hierarquias e silos de informação.

Todos falam constantemente sobre como construir confiança e quais as vantagens de um alto nível de confiança. Mas o que acontece quando se tem confiança demais? Isso é possível? E é bom ou mau?

Para ilustrar, vou contar uma história verdadeira sobre este tema, que um dos meus clientes me contou. Vamos chamá-lo de Sergey.

Confiança é bom, mas transparência é necessária

Sergey tem quase cinquenta anos e é CEO e cofundador de uma empresa de TI. Já é empresário há mais de vinte anos e, por isso, tem não apenas muita experiência e conhecimento sobre como ganhar dinheiro, mas também sobre como lidar com pessoas. Ao mesmo tempo, tem uma característica muito especial. Ele tende a confiar nas pessoas. E às vezes tende a confiar demais nas pessoas.

Toda empresa de TI tem um departamento de vendas (pelo menos se a empresa quiser sobreviver!). Este departamento é liderado por alguém que tem a responsabilidade pelos clientes, pelos contratos e pelas receitas. Naturalmente, esta posição também existia na empresa de Sergey. Sergey decidiu contratar um novo colaborador para esta posição extremamente importante. Vamos chamá-lo de Alexander.

E aqui começa a história.
Alexander era um homem muito inteligente e ambicioso. Embora não tivesse experiência suficiente na liderança do departamento de vendas, conseguia trazer muitas ideias novas para a empresa. Como sempre, Sergey confiou nele completamente. "O meu princípio básico é confiar nas minhas pessoas", enfatizou várias vezes durante a primeira reunião. E isso era verdade. Sergey via grande potencial em Alexander, perdoava-lhe muitos erros e assim ajudou-o a tornar-se realmente bom na sua nova posição.

Até ao último momento. Antes de uma assembleia anual muito importante com os stakeholders, todos os gestores de topo na empresa de Sergey trabalharam especialmente duro. Eram necessários muitos relatórios e Alexander era responsável pelo relatório de receitas.

Uma semana antes da assembleia anual

„Alexander, onde está o teu relatório? Sabes que é muito importante prepará-lo bem?", perguntou Sergey uma semana antes da assembleia.
„Não te preocupes, chefe. Estou a trabalhar nisso e a preparar gráficos e tabelas fantásticos", foi a resposta de Alexander.
„Ok, confio em ti!"

Depois dessa semana

„Alexander, ainda não recebi o teu relatório. Sabes que temos de apresentá-lo amanhã de manhã e já são 18h."
„Envio-te dentro de uma hora, chefe."

Quase 22h

Finalmente Sergey recebeu o e-mail com o relatório. Era horrível. Sem gráficos, sem diagramas. O horário de criação do documento era 20h. Eram tudo desculpas descaradas.

Mas Sergey ainda não tinha perdido a esperança e queria descobrir o que tinha acontecido – porque confiava no seu gestor. Respondeu ao e-mail: >„Alexander, o que aconteceu? Tiveste pouco tempo ou não sabes como fazer isto? Por favor, diz-me, terei todo o gosto em ajudar-te."

„Por favor, imploro-te, dispensa-me desta posição!", foi a resposta dele. Isto foi uma quebra de confiança.

Agora pergunto-vos, meus leitores e especialistas em confiança, o que acham da atitude de Sergey em relação à confiança?

• Foi um erro dar tanta confiança às suas pessoas logo de início?
• Se foi um erro, o que deveria fazer no futuro para evitar isso?
• O que farias para restabelecer a confiança numa situação destas?

Como reagiriam outros especialistas?

Claro que não sei como cada leitor responde a estas perguntas. Mas como é possível prevenir tais situações e como é possível reparar uma quebra de confiança ou reagir a requisitos em mudança e sobrecarga, já foi várias vezes tema da conferência agile100, onde especialistas ágeis se dedicaram a estes temas.
Tricia Broderick falou, por exemplo, na agile100 em junho de 2020 sobre uma saída do drama para o conflito. Ou seja, como é possível voltar a um nível de comunicação mais neutro e sobretudo direto.
Discussões construtivas foram também a base da sessão do formador da Agile Academy Chris Li na sua contribuição sobre "Trabalho em equipa". Além disso, Melissa Boggs dedicou-se à complexidade da liderança ágil e trouxe também aqui os temas coragem, empatia e criatividade quando se trata de criar transparência e confiança.

Além disso, Tricia Broderick dá no blog da Growing Agile algumas dicas sobre como lidar com conflitos:

1. Pede àquele que se queixou para escrever calmamente todas as razões que lhe ocorrem pelas quais a outra pessoa pode ter feito certas coisas. Para isso pode usar este formato:
   – O que fez a pessoa?
   – Como é que isso te afetou?
   – Porque é que a pessoa fez isso?
2. Se a pessoa voltar com uma lista de pontos negativos, pede-lhe que pense em razões positivas pelas quais a outra pessoa pode ter agido assim.
3. Agora deve escolher a razão mais provável. Com alguma distância e uma perspetiva diferente, esperemos que reconheça que também pode haver uma razão positiva para algo, mesmo que tenha tido um impacto diferente nele.
4. Agora pergunta o que se poderia fazer. Muitas pessoas ficam então curiosas sobre quais são as verdadeiras razões e podem agora falar melhor sobre isso – e frequentemente sem a tua ajuda como mediador.

Lembra-te de que este processo não resolve o conflito. No entanto, leva aquele que está insatisfeito com algo a ver o problema de uma perspetiva diferente e a estar mais aberto ao ponto de vista de outras pessoas.

Este texto provém do blog de In Team We Trust e foi traduzido por nós para alemão.