\u00bfQu\u00e9 es un Expert Leader?

Hace unos meses yo (Sohrab Salimi) escribí un artículo sobre Catalyst Leadership donde expliqué por qué el Catalyst Leadership es importante, qué características clave tiene un Catalyst Leader y también cómo uno puede convertirse en un Catalyst Leader. Muchas personas creen que el Agile Leadership es sinónimo de Catalyst Leadership. No estoy de acuerdo. Personalmente, creo que el Agile Leadership es la capacidad de pensar y actuar de maneras muy diferentes según el contexto.

Un verdadero Agile Leader – desde mi perspectiva – es alguien que, además de ser un Catalyst Leader, también puede actuar como Expert Leader (que es de lo que trata este artículo) y como Achiever Leader (mi próximo artículo ;-)). ¿Por qué? Porque el liderazgo, ya sea de personas, productos u organizacional, nunca es unidimensional. En teoría, uno podría argumentar a favor de un cierto tipo de liderazgo o gestión. Pero en la práctica, debemos reconocer que, dados los contextos variables, no podemos definir una única forma verdadera de liderar empleados. Por lo tanto, el Agile Leadership se trata de nuestra agilidad como líderes para inspeccionar y adaptar nuestro estilo de liderazgo en función de la situación y los desafíos que enfrentamos, lo que a menudo se conoce como liderazgo situacional.

La capacidad y habilidad de demostrar diferentes estilos de liderazgo es clave. Hay cada vez más evidencia al respecto. Este artículo se centrará principalmente en el Expert Leadership, incluyendo sus fortalezas pero también sus limitaciones. Además, conectará los diversos estilos de liderazgo, es decir, Expert, Achiever y Catalyst, para que tú, como lector, puedas obtener una mejor visión del panorama general. Ahora, profundicemos.

¿Por qué importa el Expert Leadership?

Como ya se mencionó en la introducción de este artículo, muchas personas en el espacio ágil, incluyendo una tonelada de coaches de "liderazgo" o "enterprise", creen que un Agile Leader no lidera con experiencia y, por lo tanto, no necesita tener experiencia. Estoy fundamentalmente en desacuerdo. No veo ninguna organización prosperando en este mundo complejo que no tenga un líder con profunda experiencia en la industria o modelo de negocio de esa organización.

Veamos algunos ejemplos juntos. Steve Jobs tenía un conocimiento profundo del espacio tecnológico. En 1976 fue uno de los tres fundadores que incorporaron Apple Inc. Bajo su liderazgo, Apple definió y redefinió lo que eran las computadoras personales y la computación personal. Elon Musk, como otro ejemplo, desarrolló una tremenda experiencia en cada área en la que trabajó, incluyendo finanzas (PayPal), movilidad eléctrica (Tesla) o exploración espacial (SpaceX). Él mismo menciona que dedica alrededor del 80% de su tiempo a ingeniería y diseño – mira el video a continuación para más detalles al respecto.

Otros ejemplos son Oprah Winfrey de HARPO Productions y Sara Blakely de Spanx. Ambas desarrollaron una profunda experiencia sobre la industria en la que decidieron incursionar, hablaron con muchos clientes y finalmente construyeron productos y negocios increíblemente exitosos, por los cuales son consideradas algunas de las mejores líderes (femeninas) del mundo. Al final de este artículo compartiremos algunos enlaces, incluyendo excelentes episodios de podcasts con personas que mencionamos a lo largo de este artículo.

Amazon y Google, ambas organizaciones tremendamente innovadoras, creen tanto en el valor de la experiencia y el conocimiento que incluyeron tener experiencia en los Amazon Leadership Principles y los Google Manager Behaviours. En Amazon, varios principios de liderazgo, entre ellos "Customer Obsession", "Dive Deep" y "Bias for Action", pueden asociarse con el Expert Leadership. En Google, especialmente "Tiene habilidades técnicas clave para ayudar a asesorar al equipo" puede asociarse claramente con el Expert Leadership.

Ahora, no me malinterpreten, no estoy abogando por una gestión de mando y control o micromanagement. Pero hay una enorme zona gris entre estas dos formas muy autocráticas de gestionar personas y el Liderazgo Laissez-Faire. Como se mencionó anteriormente, un gran líder es capaz de identificar el estilo de liderazgo apropiado según el contexto en el que se encuentra. Y como nota al margen, personalmente no creo que el laissez-faire sea una opción de liderazgo válida.

Un ejemplo que comparto en mi curso online para Agile Leaders es el siguiente: Probablemente sepas que soy médico de formación, si no lo sabías, ahora lo sabes. Imagina que en 2008 acababa de graduarme de la facultad de medicina. Si no hubiera elegido el camino que tomé, es decir, mudarme a la Consultoría de Gestión y finalmente convertirme en emprendedor en serie, lo más probable es que hubiera seguido una carrera como médico de urgencias.

Así que en mi primer día de trabajo, conozco al médico de guardia, es decir, la persona a cargo de urgencias. Después de unos momentos, ingresa el primer paciente. Vino a urgencias porque se cortó el dedo y necesita tratamiento. Probablemente, el médico de urgencias me delegará el tratamiento de este paciente. Esto es algo que yo, a pesar de mi falta de experiencia, debería ser capaz de manejar.

Unas horas después, tras haber tratado a varios pacientes con emergencias menores, llega un nuevo paciente con todos los síntomas de un infarto: dolor en el pecho izquierdo, dificultad para respirar, etc. ¿Qué esperarías que hiciera el médico de guardia en urgencias? ¿Esperarías que continuara delegando pacientes en mí? ¿O esperarías que se arremangara y salvara la vida de ese paciente? Esa es obviamente una pregunta retórica.

Esta situación demuestra claramente el valor de la experiencia y el valor del expert leadership en esta situación particular. Creo que todos podemos estar de acuerdo en que el médico de guardia atendiendo a todos los pacientes por sí mismo no es sostenible, ya que ningún otro médico aprenderá. Pero delegar todos los pacientes en mí, a pesar de mi falta de experiencia, tampoco sería lo correcto, ya que lo más probable es que la gente muriera.

¿Qué es un Expert Leader?

Un Expert Leader es ante todo alguien que tiene una profunda experiencia en el área que lidera. Si lidera un equipo, debe tener un conocimiento profundo sobre el trabajo que este equipo y sus miembros realizan. Un ejemplo podrían ser los líderes en Recursos Humanos o Finanzas de una organización.

Si lidera un producto, debe entender verdaderamente por qué se está construyendo este producto en primer lugar. Qué clientes y problemas se están atendiendo. Qué competidores enfrentamos y qué tan fuerte es nuestro modelo de negocio. Personalmente me refiero a esto como conocimiento de dominio que, por ejemplo, cualquier buen Product Owner o product manager necesita tener.

Si lidera una organización, no solo debe entender sino dar forma a la misión y estrategia de la organización. Debe entender cómo todo lo que la organización hace y en lo que gasta dinero contribuye a la estrategia y la misión. Por último, pero no menos importante, debe ser capaz de diagnosticar si la organización está progresando de manera significativa o no. La expectativa no es que ningún líder haga eso solo, pero debe ser consciente de que todas estas son sus responsabilidades.

La otra pieza de ser un Expert Leader es cómo actúa ese líder en el día a día. ¿Cuál es su primer instinto cuando las cosas salen mal? ¿Qué tipo de suposiciones tienen sobre la forma en que se supone que deben liderar a otras personas? ¿Influyen, manipulan o mandan a su equipo a tomar ciertas decisiones?

¿Cuáles son las características clave de un Expert Leader?

Antes de saltar a las características clave de un Expert Leader, empecemos con un poco de contexto sobre por qué las personas son o actúan como Expert Leaders en primer lugar. Pregúntate, ¿en base a qué rasgo o razón se promueve a las personas a puestos de liderazgo? En casi todos los casos es su experiencia en un área específica. Por ejemplo, el mejor desarrollador del equipo de desarrollo es promovido a desarrollador líder, o la mejor persona del equipo de ventas se convierte en líder de ventas. La experiencia en un dominio específico es la principal razón para promover personas a posiciones de liderazgo.

Si eres promovido por ser un experto, ¿cuál es tu suposición respecto a lo que la gente espera de ti como líder? Puedes hacerte esta pregunta. Lo más probable es que asumas que es tu trabajo resolver problemas ya que eres el experto. ¿Correcto? Y este es exactamente el comportamiento que vemos en muchos Expert Leaders. Así que lo que sea que leas en los próximos párrafos, ten en cuenta que las personas en muchos casos actúan basadas en suposiciones que tienen sobre las expectativas de otras personas hacia ellos.

En nuestro Agile Leadership Training (Certificado por Agile Academy) y nuestro curso online a tu ritmo para Agile Leaders caracterizamos a un Expert Leader con los siguientes atributos. Un Expert Leader puro...

• habla mucho desde una perspectiva de "yo", lo cual podría estar basado en su ego
• o hace las cosas por sí mismo, resultando en una agenda ocupada, o dicta a otras personas lo que necesitan hacer y cómo, es decir, ejerce su poder de experto
• tiene muy poca confianza en otras personas, no escucha y quiere idealmente "clonarse"
• considera a las personas como problemas o creadores de problemas, lo que resulta en no valorar realmente una política de puertas abiertas
• se reúne principalmente en sesiones uno a uno ya que no quiere fomentar la interacción, cocreación o colaboración
• está muy enfocado en tareas y actividades específicas.
  La mayoría de las cosas mencionadas anteriormente suenan muy negativas, especialmente cuando buscamos líderes que hagan crecer personas, productos y organizaciones. Pero los Expert Leaders también tienen atributos positivos, particularmente los siguientes. Los Expert Leaders...
• son inteligentes y muy conocedores en su área de experiencia
• son muy apasionados por el trabajo que hacen
• son excelentes solucionadores de problemas
• tienen una tonelada de energía y no tienen miedo de arremangarse y hacer el trabajo.

El desafío o el arte del liderazgo es desempeñar el rol de Expert Leader cuando se necesita, pero también ser capaz de actuar de manera diferente cuando el Expert Leadership no te sirve a ti, a tu miembro de equipo o a tu organización. Como parte de mi curso online para Agile Leaders, he creado un breve video hablando sobre el Expert Leader.

¿Quiénes son ejemplos de Expert Leadership?

Como se mencionó anteriormente, hay una tonelada de grandes ejemplos de Expert Leadership. Ya cubrimos a Steve Jobs, Oprah Winfrey, Elon Musk y Sara Blakely. Pero ten en cuenta que ninguno de ellos actúa como Expert Leader todo el tiempo. Si miramos a una persona como Elon Musk, no hay forma de que pueda ser un Expert Leader puro mientras es CEO de varias grandes empresas. En sus videos habla muy claramente sobre cómo delega ciertas actividades, especialmente en SpaceX, al COO, para poder profundizar en ingeniería y diseño.

Este breve video de Steve Jobs es una gran demostración de que, aunque siendo un experto y muy orientado al detalle, también es necesario confiar en que los empleados tomen muchas decisiones importantes.

En Amazon, otra empresa que valora la experiencia, implementan prácticas y políticas específicas para ayudar a los líderes a encontrar un mejor equilibrio entre la centralización y descentralización de decisiones. Una de esas prácticas son las decisiones Tipo 1 vs. Tipo 2. Puedes estudiar este concepto en un gran libro de Colin Bryar y Bill Carr (dos ex ejecutivos de Amazon) llamado Working Backwards. O puedes ver la entrevista que hice con Colin recientemente en agile100.

¿Cómo evolucionar como Expert Leader?

No quiero que esta sección trate sobre cómo no ser un Expert Leader. Creo que la experiencia, y por ende el Expert Leadership, son valiosos para una organización. La pregunta que uno debería hacerse es cuándo aplicarlo (lo cual responderemos a continuación), cómo convertirse en uno, y cómo construir habilidades adicionales para mejorar la agilidad en el liderazgo. Empecemos con la pregunta de cómo convertirse en Expert Leader.

Como con todo en la vida, para convertirse en experto en un área se necesita invertir tiempo y práctica. No puedo enfatizar esto lo suficiente. ¿Quieres ser experto en ingeniería? Construye cosas. ¿Quieres ser experto en ventas? Vende cosas. ¿Quieres ser experto en RRHH? Convértete en un gran reclutador, crea trayectorias profesionales, etc. Necesitamos hacer cosas para construir experiencia en cualquier área.

Además, necesitamos estudiar. Leer, escuchar, ver y participar en talleres para aprender de personas que son expertas en tu campo de trabajo. Si quieres ser un experto en liderazgo – y sí, esta también es una habilidad que se puede dominar – hay muchas oportunidades de aprendizaje mencionadas al final de este artículo. Pero lo más importante, también necesitas hacer cosas. Nadie se convierte en experto en liderazgo sin haber liderado personas nunca.

La siguiente pregunta es cómo expandir tus habilidades, cómo avanzar, cómo convertirte en un Achiever y más tarde en un Catalyst Leader. Algo que no aconsejo a las personas es pasar de ser un experto a ser un generalista. Es genial e importante tener un conocimiento amplio de muchas áreas, especialmente cuanto más alto se sube en una organización. Rotar por varios departamentos puede ser una gran forma de lograr esto.

Expandir tus habilidades de liderazgo, que es de lo que se trata en última instancia este viaje, requiere ante todo la aceptación de que "Lo que te trajo aquí no te llevará allá" (citando a Marshall Goldsmith). Henry Ford dijo: "¿Por qué es que cada vez que pido un par de manos, vienen con un cerebro pegado?". Eso pudo haber sido una receta para el éxito hace cien años, pero es una receta para el fracaso en la economía del conocimiento y especialmente en la economía creativa.

Desarrollar esa conciencia te ayuda a inspeccionar y adaptar tus comportamientos demostrados a diario. ¿Alientas a otras personas a contribuir o las silencias consciente o inconscientemente? Una vez que entiendes cómo actúas, puedes tomar decisiones para actuar de manera diferente y así crear un entorno diferente. Un entorno donde otros se sientan alentados, empoderados y valorados. Compartí algunos consejos sobre "7 cosas valiosas que los líderes de equipos autogestionados pueden hacer", otro artículo que escribí hace unos meses.

¿Cuándo aplicar el Expert Leadership?

El liderazgo se puede aprender en muchos contextos diferentes. Obviamente puedes aprender liderazgo en el trabajo, pero también puedes aprender los diferentes aspectos del liderazgo como padre, siendo parte de una ONG, etc. Personalmente, aprendí muchísimo siendo padre de tres hijos. ¿Por qué comparto esto ahora? Porque como padres no debería ser nuestra intención actuar como Expert Leaders a largo plazo, pero en muchos casos necesitamos actuar como Expert Leaders. Permíteme decirte por qué.

Si aplicar un cierto tipo de liderazgo depende de dos cosas: a) tu capacidad para hacerlo y b) el contexto. Supongamos que tienes la capacidad, ¿cómo decides si el contexto requiere que actúes como Expert Leader o no? En general, miro cuatro cosas para tomar esa decisión. Esas cuatro cosas se refieren a las personas con las que trabajo.

Claridad

¿Hasta qué punto las personas en nuestra organización tienen claridad sobre hacia dónde queremos ir como organización? Si falta claridad, lo más probable es que las personas no puedan tomar decisiones que apoyen a nuestra organización en el logro de sus objetivos. Si hay falta de claridad, generalmente se debe a la comunicación del liderazgo o a la falta de ella. Así que a corto plazo podrías necesitar tomar las decisiones por tu equipo, es decir, actuar como Expert Leader, pero a largo plazo podrías querer asegurarte de que tu equipo obtenga la claridad que necesita para poder tomar decisiones por sí mismos.

Competencia

¿Qué tan competentes son nuestras personas para tomar decisiones significativas? Esto se relaciona tanto con la experiencia en el dominio, es decir, conocimiento sobre las necesidades del cliente, el panorama competitivo, etc., como con las habilidades generales de resolución de problemas. Si creemos que a nuestras personas les falta competencia, es nuestro trabajo como líderes primero habilitarlos antes de poder empoderarlos. Siendo un Expert Leader, probablemente puedas juzgar muy bien qué competencias clave necesita desarrollar tu equipo. Puedes apoyar su crecimiento siendo su mentor.

Compromiso

¿Están las personas comprometidas con el logro de los objetivos organizacionales? ¿El equipo que trabaja en el producto es apasionado por su trabajo o solo están registrando horas para demostrar que están ocupados? ¿Tenemos un grupo de misioneros o mercenarios? Es trabajo del líder asegurar que una organización tenga misioneros trabajando en ella. Esto se basa en parte en crear y compartir una misión organizacional y visión de producto convincentes, pero también en reclutar y mantener a las personas adecuadas.

Esta es una de las áreas más importantes para cuestionar tu propio juicio como Expert Leader. He visto casos donde los líderes dudaban del compromiso de sus equipos porque todo parecía claro para el líder, mientras que el equipo tenía muchas preguntas. Así que en realidad no era falta de compromiso, sino falta de contexto y competencia. Sé consciente de tus propios sesgos.

Valor

¿Son las personas lo suficientemente valientes para tomar decisiones importantes o posponen las decisiones y se vuelven demasiado lentas? Una vez que las personas están habilitadas para tomar decisiones clave, es decir, tienen claridad, o como diría Reed Hastings, el CEO de Netflix, contexto, y también tienen competencia, se convierte en una cuestión de valor si están dispuestas a tomar decisiones difíciles o no. Un entorno psicológicamente seguro, una cultura de experimentación y el manejo del fracaso son todos ingredientes para crear individuos y equipos más valientes. Si las personas tienen miedo al castigo, siempre jugarán a lo seguro. Pero si tienen hambre de ganar y éxito, tomarán riesgos.

Busca entender por qué tu equipo está posponiendo decisiones. Si el riesgo es demasiado alto para ellos, es tu trabajo reducir el riesgo o tomar la decisión por ellos. Como líderes, en última instancia tenemos la responsabilidad de todos modos.

Estoy seguro de que hay muchas más preguntas y modelos que pueden ayudarte a determinar si y cuándo aplicar el Expert Leadership. Estas cuatro me han servido bien ya que también resultan en acciones concretas. Cada vez que me doy cuenta de que necesito actuar como experto, inmediatamente puedo preguntarme: ¿qué hay que hacer para cambiar esto? ¿Mi equipo necesita más claridad, más competencia, más compromiso o más valor? A veces no es ninguna de esas, sino que la decisión en cuestión es simplemente mi decisión para tomar.

¿Dónde puedo aprender más sobre Expert Leadership?

Hay una tonelada de contenido para aprender. La lista a continuación no es de ninguna manera completa, pero probablemente es un gran lugar para comenzar a transicionar y expandir tu estilo de gestión. Recuerda, la intención no es pasar del Liderazgo Autocrático al Liderazgo Democrático, Liderazgo Transaccional o Liderazgo Transformacional. La intención es aprender de diversas teorías de liderazgo y mejorar tu caja de herramientas para que tengas más agilidad en tu liderazgo.

Aprende

Si quieres profundizar en el tema del Agile Leadership, obviamente recomendamos nuestras propias ofertas, es decir, nuestros cursos online a tu ritmo y los entrenamientos en vivo.

• Curso online a tu ritmo para Agile Leaders
• Agile Leadership Training (Certificado por Agile Academy)

Lee

Hay muchos libros que cubren la importancia de la experiencia profunda en liderar equipos, productos y organizaciones. Algunos otros libros pueden ayudarte a convertirte en un mejor estudiante del liderazgo.

• Management Lessons from Mayo Clinic
• High Output Management
• Los Amazon Leadership Principles
• Recursos de Google sobre Gestión

Mira

• Steve Jobs durante su tiempo en NeXT hablando sobre la verdadera experiencia
• Entrevista completa con Elon Musk donde también habla sobre cómo distribuye su tiempo

Escucha

• Sara Blakely en How I Built This
• Sara Blakely en Masters of Scale

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También, no dudes en escribirnos si tienes alguna pregunta o quieres desarrollar un mayor número de líderes dentro de tu organización. Puedes contactarnos a través de team(at)scrum-academy.com.