Strong Product People - Desarrollando grandes Product Managers

La conversación sobre Strong Product People (Transcripción)

Sohrab: Buenos días a todos y bienvenidos a nuestro último episodio de Agile Insights Conversation. Mi invitada hoy es Petra Wille y Petra se presentará en breve. La conocí a través de dos amigos míos: uno es Oliver Winter, un coach de producto y podcaster aquí en Alemania que me había estado hablando de Petra durante mucho tiempo. Me decía: deberías conocerla, deberías conocerla. Y luego, la última vez que hablé con Marty Cagan como parte de nuestras conversaciones, él también mencionó a Petra. Así que dije, ahora realmente es hora de contactar a Petra y conocerla. Petra, ¡bienvenida a nuestro programa, estoy muy encantado de hablar contigo hoy!

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Petra: ¡Buenos días Sohrab y gracias por invitarme!

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Petra: Mi trayectoria y lo que estoy haciendo actualmente. Quizá esa sea la forma más fácil de empezar. Soy coach de product leadership. Ayudo a personas en roles de liderazgo que gestionan y lideran organizaciones de producto y profesionales de producto a mejorar en lo que hacen. Y así, en última instancia, esperemos que toda la organización de producto mejore.
Con el tiempo, esto es lo que estoy haciendo actualmente. Me he enfocado en el nivel de product leadership los últimos tres años. Siempre decía dos años, pero creo que tengo que actualizarlo a tres años. Escribí un libro sobre ello, hablaremos de ello después… y los cuatro a cinco años anteriores realmente estuve trabajando con product managers individuales en situaciones de coaching uno a uno, principalmente para ayudarles en su día a día. Y eso a veces era coaching de muy alto nivel, con puntos de contacto mensuales, o realmente profundo. Necesitábamos crear una nueva estrategia. Y me pidieron: "¿Podrías realmente venir a ayudarnos con eso?".
Así que hubo todo tipo de compromisos.
Y comencé mi carrera de manera bastante típica como desarrolladora de software hace algunos años y luego lentamente, a través de la gestión de proyectos y la ingeniería de requisitos en aquella época, hice la transición al rol de product management en empresas como SAP, que era bastante grande, y pequeñas startups que en realidad nadie conoce, así que ese fue mi recorrido.

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Sohrab: Sí, ¿así que has estado en el espacio de producto durante cuánto tiempo, Petra?

Petra: Más de quince años.

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Sohrab: Más de quince años y has pasado por todo el recorrido siendo product manager tú misma, o en realidad siendo la desarrolladora?

Petra: Durante bastante tiempo siendo desarrolladora.

Sohrab: Siendo la desarrolladora impactada por el product manager, luego siendo la product manager, luego siendo la product leader que hace coaching a product managers.

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Petra: Sí

Sohrab: Y ahora realmente trabajando cada vez más con los product leaders mismos, así que esto es genial. Ahora, antes de entrar en el tema de tu libro y la motivación de por qué lo escribiste. Como ambos somos personas de producto, ¿cuál es tu producto favorito? Y no me digas que es tu iPhone o algo así.

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Petra: No, no lo es.

Sohrab: Es un producto que probablemente mucha gente no conoce, pero que realmente te gusta.

Petra: Las dos cosas que realmente me encantan: como persona de producto trabajando en productos, realmente me encantan las cosas complejas con muchos procesos. Principalmente software y herramientas B2B, y ese es el tipo de producto en el que realmente me gusta sumergirme. Ya sea logística, fintech o todo ese tipo de cosas, cosas realmente pesadas en procesos, ese es el material del que siempre me enamoré. Encontrar mejores y más fáciles formas de hacer cosas que se han hecho durante siglos, por ejemplo. Y por otro lado, me encantan los productos súper simples. Hay un gran libro que se llama Calm Technology, dispositivos que no gritan, sin pantalla ni nada. Y acabo de traer uno porque es un Tonies box. Es lo que usa mi hija y es una pieza encantadora de tecnología: esto es su audiolibro y hace que esta cosa reproduzca cuando ella quiera, sin pantallas y un gran dispositivo, ese es por ejemplo un producto que realmente me gusta.

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Sohrab: El Tonies box es un gran producto. Dos de mis hijos también los tuvieron. Recientemente los vendimos porque ya no los usan, ahora cuando quieren escuchar un podcast o algo simplemente usan su iPhone y listo.

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Petra: En el celular. Sí, mi hija tiene cuatro años, así que…

Sohrab: Llegará, llegará pronto.

Petra: Claro.

Sohrab: Mi producto favorito también es algo que no tiene pantalla. Es una cocina, es un tipo especial de grifo de donde sacas el agua y puede darte agua normal. Puede darte agua hirviendo, puede darte agua con gas y puede darte agua fría y todo eso con un mecanismo realmente simple. Es brillante. No piensas en productos tecnológicos como un grifo, pero lo uso todos los días múltiples veces ya sea que esté haciendo té o fideos o lo que sea. Realmente me encanta.

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Petra: Eso suena genial, quizás deberíamos añadirlo a las notas del programa y podamos comprarlo también.

Sohrab: Sí, no. Entonces la gente pensará que estoy haciendo publicidad para ellos, que no es el caso.

Petra: No, es solo como un anuncio de servicio.

Sohrab: Quizás lo haga. Quizás lo haga. Ahora hablando de tu producto favorito. ¿Cuál fue el primer producto que construiste? Porque mencionaste que trabajaste en múltiples empresas, grandes y pequeñas. Pero, ¿cuál fue el primer producto del que fuiste realmente responsable? Y quizás no es algo por lo que te pagaron, quizás es algo que hiciste cuando eras niña, no sé.

Petra: Sí, esa es una pregunta súper interesante. ¿Cuál fue mi primer producto? Quizás mi primer producto fue un sitio web que construí en 1996 o algo así. Bastante temprano cuando descubrí que HTML era algo y que realmente podía ser creativa y construir cosas. Era un sitio web para un tipo de albergue juvenil y querían tener un calendario donde la gente pudiera reservar sus habitaciones y cosas así. Así que fue un producto temprano. No el más bonito, pero…

Sohrab: Era 1996 después de todo.

Petra: Sí. Fue lo primero que construí, sí.

Sohrab: Quiero decir, Craigslist todavía parece de 1996.

Petra: Eso es verdad.

Sohrab: El primer producto que yo construí fue cuando era niño. Acabábamos de llegar a Alemania, mis padres no tenían mucho dinero, pero me encantaba el juego Monopoly y siempre lo jugaba en el jardín de niños y luego en el hort, que era el lugar al que íbamos después de la escuela, y mi hermana y yo memorizamos cada una de las calles y los precios de hoteles y todo. Memorizamos todo y luego construimos nuestra propia versión del Monopoly. Y como era nuestra propia versión con papel y todo, era nuestra versión del Monopoly. Lo llamamos Zim. Todavía lo tenemos. Se lo enseñé hace unos años a mis hijos. Ellos dijeron: ¿por qué lo construiste? ¿Por qué no lo compraste? Y yo dije: sí, no teníamos el dinero, no teníamos el dinero para comprarlo. Fue realmente genial.

Petra: Sí, deberías haberlo vendido.

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Sohrab: Ahora que hemos aclarado esto. Entremos en el libro. Empiezo con la pregunta: ¿cuál fue tu motivación para escribir este libro? Hay un montón de libros en el espacio de producto, ninguno tiene lo que tú abordas, ¿pero cuál fue tu motivación para hacer esto?

Petra: La repetición y la escasez, quizás. Una cosa que me di cuenta fue que tenía que repetir el mismo concepto una y otra vez.

Sohrab: Sí.

Petra: En mi coaching uno a uno, en algún momento pensé que quizás necesitaba escribir una serie de publicaciones de blog. Algunos de mis coachees podrían leerlas antes de que realmente nos sumergiéramos en esos temas particulares en las sesiones de coaching. Porque encontraba un desperdicio de tiempo explicar los conceptos básicos en una sesión de coaching de una hora relativamente cara. Así que pensé que podría ser más agradable si usáramos el enfoque de aula invertida. Ellos leen algo con anticipación y luego realmente pensamos en cómo podrían aplicarlo en su situación. O, si tienen más preguntas, podríamos aclarar esas obviamente.
Esa fue una motivación para hacerlo. Y en algún punto me di cuenta de que una serie de publicaciones de blog no haría el trabajo, así que sería un proyecto más grande. Hay tantas cosas que normalmente tocamos en las sesiones de coaching. Así que quizás al final sería un libro y ellos podrían leerlo. Así es como empecé a pensar en ello y luego hice un poco de investigación sobre cuántos libros había sobre product leadership y en realidad no eran tantos y EMPOWERED (de Marty Cagan) no había salido en ese momento. El libro de Roman Pichler (How to lead in Product Management) no había salido todavía. Así que no había tantos libros de product leadership y pensé por qué no añadir a ese nicho. Es un tema súper nicho. Hablé con editoras y no es fácil convencerlas de publicar para una audiencia tan nicho porque son personas de producto liderando a personas de producto en el espacio tecnológico, por así decirlo. Por eso al final decidí la autopublicación, que creo fue una buena idea, mucho trabajo, pero una buena idea que me da mucha libertad para hacer mis propias promociones y todas esas cosas. Sí, por eso finalmente decidí escribir ese libro.

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Sohrab: Sí. ¿Y realmente escribiste publicaciones de blog antes de eso?

Petra: Seis.

Sohrab: ¿Así que el libro se convirtió en una compilación de esas publicaciones? ¿O después de unas pocas publicaciones dijiste: no, no, no, voy a hacer lo grande, ¡voy a escribir el libro!

Petra: Siempre estuve escribiendo. Es algo que hago a lo largo de mi carrera. Al principio lo hacía para mi propia reflexión y aprendizaje y no publicaba nada de lo que escribía y luego en algún momento empecé a publicar en un blog alemán de product management. Empecé a publicar en el blog de producto, así que siempre estaba escribiendo pero ninguna de las publicaciones de blog realmente llegó al libro. Así que empecé de cero y realmente pensé sobre el liderazgo.
En última instancia tuve que priorizar y enfocarme en un aspecto del product leadership, así que no hablo de trading de estrategia o todas esas cosas. Me enfoco principalmente en el desarrollo de personas. Un poco de liderazgo y el aspecto del coaching. Así que ninguna de las publicaciones de blog llegó al libro pero estaba escribiendo mucho antes de empezar a escribir el libro.

Sohrab: Lo notas como lector, que no es tu primera vez empezando a escribir, porque escribir también es un arte o un oficio en el que hay que trabajar y tuve esa sensación absolutamente. Solo estaría en desacuerdo contigo en una cosa porque dijiste que es nicho y luego dijiste que es solo para el espacio técnico. Porque cuando estaba leyendo ese libro y pensando en muchas de las organizaciones, muchos de los líderes con los que trabajo son independientes de si trabajan en tecnología o no. Incluso independiente de si lideran productos o no, el desarrollo de personas. Lo que cubres en el libro es tan bueno y vamos a profundizar en esto porque realmente es útil como cualquier tipo de líder, especialmente de producto y sí especialmente en tech, pero incluso fuera del software cuando aprendes sobre las cosas que cubres. Y si solo extraes los principios y algunas de las herramientas, ya obtienes un gran valor de eso. Así que después de hacer algo de publicidad para el producto del grifo, ¡eso fue la publicidad para el libro de Petra! ;-)

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Petra: ¡Así que es un programa de publicidad!

Sohrab: Es un programa de publicidad, sí. Pero ahora entremos en una de las primeras cosas que cubres en el libro. Y esta conversación, solo para establecer expectativas para todos los que escuchan, no va a ser un resumen del libro, pero en algunas áreas del libro profundizaremos y luego también cubriremos algunas cosas que no llegaron al libro. Por ejemplo, las comunidades de práctica. Quiero empezar con uno de los primeros capítulos que cubres y en ese hablas sobre definir tu producto. Para mí esto se trataba de establecer estándares. ¿Por qué empezaste con este tema específico y puedes explicar un poco al respecto a nuestra audiencia?

Petra: Sí, porque en cierta medida eso es un gran ahorro de tiempo para todas las personas de liderazgo por ahí. Si defines lo que hace a un product manager competente o a un diseñador competente o un desarrollador competente, por ejemplo, en tu contexto dado, en el entorno de tu empresa, eso realmente te ayuda con todas las otras cosas que podrían seguir. Como contratación, incorporación, desarrollo personal, reuniones uno a uno, y necesita estar escrito tan explícitamente que necesitas tener un estándar.
Realmente necesitas reflexionar: "vale, ¿cuál es mi perspectiva sobre un product manager competente?"
Y aún puede haber una perspectiva de la empresa porque muchas empresas tienen definiciones y descripciones de roles y las usan para conversaciones de carrera. No me malinterpreten, pero creo que es importante que cada líder tome eso incluso si existe. Y realmente reflexione sobre ello, puede que necesite añadir a esa lista, por ejemplo, porque hace que muchas sesiones de evaluación de desempeño y retroalimentación sean mucho más fáciles de preparar, si realmente tienes tu postura sobre cuál es tu definición de una buena persona de producto competente. Por eso empecé con eso y a partir de ahí el libro se despliega para ver el rol desde varios ángulos. Creo que este es el punto de partida y creé algo que la gente pudiera usar para que no tengan que empezar con una hoja de papel en blanco.
Siempre los animo a que realmente necesitan crear su propia versión y su propia definición de competencia.

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Sohrab: Y en la definición de competencia básicamente, y corrígeme si me equivoco, cubres tres elementos o tres dimensiones. Una son los rasgos de personalidad, la otra son habilidades y conocimiento, etc. Y la tercera son los valores.

Petra: Sí.

Sohrab: Ahora, ¿puedes hablar un poco sobre cada uno de ellos y luego me gustaría profundizar en el tema de los valores porque eso es muy poco común? Si pienso en todas las organizaciones con las que trabajo. No es que no pongan valores ahí fuera, pero raramente los veo evaluando a su gente basada en valores. Estableciendo estándares basados en valores, pero empecemos con los rasgos de personalidad y las habilidades primero y luego pasemos a los valores.

Petra: A lo largo de los años llegué a la conclusión de que hay algunas cosas que tienes que verificar antes de contratar personas. No todos pueden convertirse en un product manager fuerte. Muchas personas pueden. No es ciencia espacial. Todos sabemos que es algo que se puede aprender, pero hay algunos rasgos de personalidad que son difíciles de construir o de desarrollar a través del coaching. No es algo que las personas traigan a la mesa y por eso siempre digo: "por favor reflexionen, líderes por ahí. Reflexionen sobre cuáles son esos rasgos de personalidad". Pueden variar ligeramente de empresa a empresa. Para mí, por ejemplo, la curiosidad es algo. Si una persona no es intrínsecamente curiosa sobre la vida y el mundo y sobre cómo todas las cosas funcionan juntas y está constantemente aprendiendo solo por su curiosidad, es difícil para ella convertirse en una persona de producto.
Porque realmente tienes que involucrarte profundamente con las personas y estar interesado en sus luchas y desafíos y cosas que quieren lograr en la vida, en general. Y dije por ejemplo si trabajas para una empresa de logística de envíos, una industria totalmente diferente, que si estás trabajando para no sé, una app de aprendizaje de idiomas o cosas así. Así que deberías ser curioso y eso te ayuda a convertirte en una gran persona de producto. Así que la curiosidad es siempre algo que trataría de encontrar en las personas cuando estoy entrevistando para un rol de producto y hay otros como lo que llamo potencia intelectual en el libro. Así que tienen que tener un buen CPU en cierta medida para procesar toda la información con la que estamos siempre rodeados y ese tipo de cosas. Tengo seis rasgos de personalidad descritos en el libro. Pero como dije son solo mis seis y animo a la gente a encontrar los suyos también. Entonces, ¿qué es importante como product leader detectar en las personas cuando estás entrevistando? Una vez que los contratas ya no es una evaluación tan útil porque entonces estás comprometido con tus empleados y aunque les falte quizás curiosidad o algo así, eso podría ser un detonante para encontrarles otro asiento. Si están luchando o si no les gusta el rol. Esa podría ser una de las razones por las que no les gusta el rol, pero no es algo que use regularmente para evaluar personas. Es más algo que trato de usar al contratar nuevas personas de producto.
Luego las competencias y el conocimiento, esa es realmente la parte más grande. Creé algo que llamo PM-wheel. Las personas interesadas pueden descargarlo en mi sitio web, es gratis. Por ejemplo, entender el problema y encontrar soluciones y hacer algo de planificación y todas esas cosas vienen con muchas preguntas. ¿La persona de producto es capaz de conducir entrevistas con usuarios? ¿La persona de producto es consciente de los sesgos humanos y lo que eso realmente significa para conducir entrevistas? Así que son preguntas realmente precisas que me ayudan a evaluar personas de producto y las personas podrían usar eso para empezar a evaluar a sus personas de producto y eso ayuda en el proceso de contratación, en el proceso de incorporación, para establecer expectativas y ayuda al tener evaluaciones de desempeño o a veces incluso ayuda como herramienta de autoevaluación para las personas de producto. Así es como mucha gente lo usa si quiere encontrar la siguiente o la mejor próxima cosa que aprender. O la siguiente mejor cosa en la que mejorar, así que el siguiente desafío más grande. Entonces a veces lo usan para encontrar puntos ciegos o brechas en su panorama de competencias, por así decirlo, así que para eso es esta parte y luego por último pero no menos importante están los valores y una cosa, quizás lo más fácil es: si la empresa tiene valores de empresa podrías usarlos y heredarlos. O piensas en lo que muchas empresas realmente no tienen, aunque pensemos que sí. Pero muchas empresas que conozco no tienen valores que pongan en un póster en la pared. Entonces realmente reflexiona sobre cuál es el núcleo de tus creencias de producto y de la organización de producto e incluso en tiempos difíciles y tormentas no cambiarán para ustedes como grupo de personas. Así que permanecerán verdaderos y eso es otra cosa importante, ¿qué nos hace como seres humanos y como grupo de personas, qué nos une? En cierta medida es un poco el pegamento de una organización de producto. Por eso creo que merece estar en esa definición de bueno.

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Sohrab: En la definición de bueno. Me gusta mucho eso. Así que mencionaste el PM-wheel. Hay muchas herramientas. Para aquellos que no han leído el libro, hay muchas herramientas que son realmente pragmáticas y puedes aplicarlas directamente a tu trabajo diario. Ya sea como product manager, Product Owner o como la persona que hace coaching, trabaja con ellos, y esas cosas, hay muchas herramientas por ahí.
Pero encontré que las que mencionas, y creo que algunas las inventaste tú misma o las adaptaste de otros, están también muy bien integradas. Así que si vas a través del libro ves que todas las herramientas que traes ahí tienen una buena integración entre ellas. Aunque no tienes que usar todas pero puedes usarlas si quieres colectivamente y tú específicamente mencionaste que este no es uno de los libros que lees de una tapa a la otra sino que te sumerges en secciones específicas que crees que son actualmente relevantes para ti y eso es realmente útil. Yo lo leí de tapa a tapa porque quería prepararme para esta entrevista. Pero sigue siendo una buena guía de viaje para el futuro.
Ahora en la pieza de valores, diste algunos ejemplos sobre rasgos de personalidad como curiosidad y potencia intelectual. ¿Cuáles son cosas que en tu pasado y quizás con algunas organizaciones con las que trabajas, no tienes que nombrarlas, pero cuáles son algunas áreas o ejemplos donde viste que los valores de la organización y del producto y de la persona a cargo del producto no conectaban realmente bien, donde había problemas, desafíos y cuál fue el resultado de eso?

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Petra: El resultado de eso siempre es fricción en cierta medida. Y está desacelerando la velocidad de la toma de decisiones, frecuentemente porque entonces las personas primero se detienen y primero identifican: "esto es por valores en conflicto". Así que mi visión del mundo es completamente diferente de la tuya. Tu visión del mundo se basa en otras cosas y no hay nada malo en esto. Tenemos diferentes antecedentes, diferentes experiencias, venimos de diferentes familias y culturas y todas esas cosas y en algunas organizaciones causa fricción saludable así que entonces hablamos de diversidad y todas las cosas buenas. Pero los valores subyacentes normalmente deberían apuntar en la misma dirección. Por ejemplo, la tecnología no debería dañar al mundo o algo así. Ese es un valor que algunas empresas tienen y otras no. Otras optimizan más por el valor para el accionista o los ingresos a corto plazo. Simplemente tienen un modelo operativo diferente. Así que sumergirte en sus valores y qué realmente impulsa esas decisiones y esos modelos operativos creo que esa es la parte interesante.
Ayuda si has entendido estos conceptos y valores subyacentes especialmente de nuevo en la contratación. Porque si las tormentas se ponen fuertes y el clima se pone pesado, a eso es a lo que todo se reduce y entonces es más fácil tomar una decisión en situaciones caóticas si todos al menos comparten los mismos valores y entonces no tienes que discutir esas cosas básicas.

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Sohrab: Sí, así que como product leader esto se vuelve específicamente importante para primero evaluar si tu organización ha establecido algunos valores. Para entonces también poder evaluar a las personas que estás contratando y luego con las que trabajas. Ahora dedicas una cantidad considerable de tiempo al tema del coaching y mucha gente ve el coaching de manera muy diferente y hay diferentes posturas de coaching. Me gustaría explorar tu perspectiva sobre eso y luego también entender la importancia de las capacidades de coaching en cada product leader.

Petra: Sí, esa es realmente una buena pregunta. La definición de coaching, publiqué una publicación de blog sobre los varios tipos de coaches solo en el mundo del product management. Así que incluso si miras este pequeño planeta, ya hay muchos, muchos sabores diferentes de coaching por así decirlo, el que trato de usar más es realmente no tanto dar consejos y señalar a las personas en la dirección correcta; es más un enfoque pasivo: hacer la pregunta correcta en el momento correcto es la forma de coaching. Pero tienes que ser capaz de realmente adaptarte a la persona a la que estás haciendo coaching actualmente, porque a veces todo lo que necesitan es un poco de consejo o un poco de: "oye mira, tengo esto, o veo estas opciones para ti." Incluso si son realmente pasivos. Un coach diría algo como: "ok y dime, ¿qué opciones ves?" Y entonces les toma a las personas una o dos horas encontrar esas opciones y a veces necesitas acortar esas cosas y decir mira, veo estas tres opciones basadas en mi experiencia de varias empresas y varios contextos. Y creo que los grandes coaches son capaces de navegar todos estos niveles. ¿Cuándo realmente necesito dar consejo? ¿Cuándo necesito ayudar a las personas a ver sus opciones y cuándo es mi momento de simplemente dar un paso atrás y dejarles hacer el trabajo? Porque ahí es cuando ocurre la mayoría del cambio. Si las personas hacen el trabajo. Y no hay tanto cambio ocurriendo si constantemente les digo qué hacer, así que siempre trato de ser un poco más relajada, haciendo la pregunta correcta en el momento correcto. Y dejarles hacer el trabajo pero a veces solo necesitan un poco de consejo y un poco de inspiración. Así que trato de navegar esto realmente con cautela.

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Sohrab: Estoy completamente de acuerdo contigo y antes de nuestra conversación te dije que tu perspectiva sobre muchas cosas, basada en lo que estaba leyendo en el libro, está muy alineada con cómo yo veo las cosas. Porque uno de los cursos que enseño es Agile Leadership y mucha gente piensa que un agile leader es solo un coach puro, con lo que no estoy de acuerdo. Porque normalmente un coach viene de afuera. No tienen ninguna piel en el juego, no tienen ninguna responsabilidad dentro de la organización, pero sí creo que cada líder debería tener capacidades de coaching. Como mencionaste, de vez en cuando, dada la situación, pueden ser más pasivos y más preguntadores, pueden preguntar activamente, o simplemente pueden retroceder y decir cuando me necesites solo llámame, pero hay situaciones donde necesitas ser la persona que presenta las opciones o incluso toma las decisiones dada la senioridad, la experiencia de la persona con la que estás trabajando. El tiempo o la criticidad en términos de tiempo, todas esas cosas son súper importantes y lo que trato de que las personas entiendan o lleguen a es esta autoconciencia de cuál es mi forma predeterminada de interactuar.

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Petra: Exactamente.

Sohrab: Y la conciencia situacional, ¿verdad? Qué requiere esta situación de mí y luego ser capaz de básicamente entregar basado en esa situación específica. Ahora cuando trabajas con product leaders o líderes en general, ¿cómo les ayudas a mejorar en esto, lo que yo llamo agilidad de liderazgo o tu enfoque de coaching?

Petra: La respuesta es tan simple que quizás sea incluso aburrida. El asunto es que les permito hacerlo, en muchos casos en producto. Especialmente permitir a las personas hacerlo, permitir a las personas de producto luchar. Porque el trabajo es complejo. Realmente es liberador y les ayuda a tener esa brisa de aire fresco y luego reconsiderar la situación. Si se aplica para product leads necesitas permitirles empezar a pensar en el coaching, permitirles aprender este tipo de habilidad y luego necesitan darse cuenta de que necesitan hacer un poco de espacio en su agenda ocupada para convertirse en coach porque para convertirse en coach necesitas el espacio mental, necesitas el tiempo para pensar en esta persona en particular y cómo podrías actualmente ayudarles mejor. Y quizás, como estabas diciendo, quizás estás hablando con una persona de producto bastante junior y entonces quieres tomar la decisión por ellos quizás pero ayudarles a entender cómo realmente llegaste a tu conclusión. Así que creo que eso es importante y frecuentemente los product leaders están en un modo reactivo de apagar incendios y tienen que realmente dar un paso atrás y al menos dedicar algo de tiempo en una agenda ocupada a esto.
Hacer una pausa donde estamos actualmente. Necesito ser el que se saca un poco y ve lo que todos necesitan en un momento dado. ¿Cómo podría ayudarles a ser lo mejor de sí mismos? Y no siempre es nuestra sesión de coaching, a veces es solo una pregunta mientras estás caminando por el dispensador de agua o en estos tiempos una máquina de café virtual, pero eso es realmente lo que se necesita. Así que necesitan permitirse a sí mismos convertirse en coach y luego necesitan darse cuenta de por qué tiene sentido y cómo hacer un poco de tiempo en la agenda ocupada. Ayuda si tienen algunos libros que repartan, algunos recursos que realmente les ayuden a empezar.
Porque el coaching no es lo que mucha gente piensa: no puedo hacer coaching porque no tengo un título formal de coaching. Pero eso no es lo que realmente se necesita. Solo se necesita el poder de la pregunta correcta en el momento correcto y creo que todos podrían mejorar en eso y luego navegar esto. ¿Deberían dar consejo? ¿Debería ofrecer oportunidades? ¿Debería solo hacer la pregunta correcta? Y una vez que eso se entiende creo que es fácil usarlo en tu trabajo del día a día.

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Sohrab: Sí. Estoy completamente de acuerdo con eso, así que el año pasado hablé con Michael Bungay Stanier y él es un coach muy bueno.

Petra: Sí, tiene libros increíbles por cierto.

Sohrab: Su definición de coaching fue: "mantén la curiosidad un poco más" y eso lo resume tan bien. ¿Verdad? Porque cuando eres curioso haces preguntas, cuando eres curioso nunca das respuestas. Así que haces preguntas. Exploras por lo que la persona está pasando, cuál es su perspectiva, que a veces solo con hacer esas preguntas, ya les has ayudado.

Petra: Sí, exactamente.

Sohrab: Recuerdo hace veinte, veinticinco años, cuando estaba enseñando matemáticas a mi hermanita. Solo pregunté: ¿cómo llegas ahí? ¿Cómo llegaste a hacer lo que haces aquí? Y ella dijo: ah, ahora lo entiendo. No yo lo resolví. Así que mantener la curiosidad un poco más. No necesitas un título de coaching.

Petra: Es una gran definición.

Sohrab: Sé consciente de mantener la curiosidad.

Petra: Sí, me encanta.

Sohrab: Sí, me gusta mucho eso. Muy bien, así que esta pieza de coaching, cuando alguien es un product leader y miras su agenda, ¿qué porcentaje de su tiempo, y estoy seguro de que te hacen esa pregunta, y por eso la hago yo también, qué porcentaje de su tiempo ves a un buen product leader dedicando al coaching?
¿Y en qué suelen hacer coaching a sus product managers? ¿Es principalmente en las habilidades clave de product manager como priorización y gestión de stakeholders o también ves mucho coaching en el espacio de la navegación de conflictos y demás?

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Petra: En cuanto a la inversión de tiempo, eso es súper difícil o imposible de responder porque realmente depende del estado actual de la organización de producto y la empresa.
Si es una startup, están buscando product market fit y no hay estrategia de producto, entonces el product lead normalmente invierte la mayoría de su tiempo en encontrar esa claridad direccional. Desarrollar una estrategia para todas esas cosas. Y el equipo no es tan grande así que el tiempo para invertir en coaching es bastante pequeño. Si son organizaciones más grandes entonces es realmente pesado en las agendas, especialmente la contratación y la incorporación, el desarrollo de personas. Las revisiones anuales son esperemos trimestrales o incluso más frecuentes sesiones de retroalimentación. Todo ese tipo de cosas que pueden ocupar. No sé, incluso vi personas haciendo el cincuenta por ciento de su trabajo solo por tener demasiados reportes directos, ese es otro problema por cierto. Demasiados product leads tienen demasiados reportes directos. Pero así que es imposible responder esa pregunta. Lo que normalmente digo es que puedes mirarlo desde la perspectiva del empleado y creo que deberían tener al menos una hora sólida de tiempo cada dos semanas con su líder directo o si tienen una comunidad de práctica fuerte.

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Sohrab: A lo cual llegaremos.

Petra: Algunas cosas podrían pasar ahí, a lo cual llegaremos. Así que necesitan tener pares con quienes hablar porque todos sabemos que Daniel Pink dice que la maestría y el propósito es lo que las personas buscan y tienden a quedarse con nuestra empresa si están mejorando en las tres. Así que si realmente pueden trabajar de manera autónoma con los equipos y establecer su propia agenda en cierta medida, entonces la maestría es mejorar en su oficio y eso es lo que un product leader puede detonar y no es lo que necesitan. Como conversaciones largas con el product leader, a veces es un poco de presupuesto, a veces es un club de lectura que es algo súper barato y no suficientes empresas lo están haciendo, así que vayan y consigan diez copias de Continuous Discovery Habits. Y luego simplemente hagan su club de lectura con su equipo porque eso les ayuda a aprender cosas nuevas y escuchar lo que los colegas piensan. Ayuda al team building y todo ese tipo de cosas así que no es trabajar más duro. Es realmente trabajar más inteligente, eso se aplica al desarrollo de personas de product leadership también. Así que sean creativos e involucren al equipo. Creo que ese es el truco aquí y entonces, ¿cuál era la segunda parte de tu pregunta?

Sohrab: Era sobre qué tipo de temas el product lead dedica principalmente al coaching. ¿Son las habilidades de product manager o también otras cosas como las habilidades humanas?

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Petra: En realidad es mucho de las cosas típicas de product management pero donde veo mayor impacto es realmente en storytelling, gestión de conflictos, expresar emociones y necesidades al resto del equipo. Reflexionar, hacer una pausa, ¿dónde estamos actualmente? Así que todo ese tipo de cosas normalmente tienen un mayor impacto. Por así decirlo, pero mucho coaching necesita pasar en cosas como: "así es como funciona la priorización en nuestra empresa" o "así es como configuramos los entornos de descubrimiento" y esas son las personas con las que realmente deberías estar hablando, así que es mucho de ayudar a las personas a navegar la empresa, ayudar a las personas a navegar cómo realmente se ve el proceso de producto.
Cadencia y ritmo pero los otros temas normalmente tienen más impacto a largo plazo para la mayoría de las personas de producto.

Sohrab: Estoy absolutamente de acuerdo con eso. Ahora algunas cosas basadas en lo que mencionaste sobre tener demasiados reportes directos, eso también puede tener un beneficio, porque entonces no puedes microgestionar.

Petra: Sí, eso es verdad.

Sohrab: Lo cual es bastante genial y algunas organizaciones hacen uso particular de eso. Y respecto a Teresa, hablaré con Teresa como parte de estas conversaciones de Agile Insights en abril (inscríbete), eso va a estar genial. Ahora quiero elaborar un poco más sobre las habilidades que no son las habilidades clave de product manager. Las habilidades del corazón y las habilidades blandas. ¿Ves product leaders teniendo o trabajando con otros coaches que pueden ayudar al product manager a mejorar en la navegación de conflictos, etc., porque quizás esas son cosas en las que el product leader no es tan bueno? Quiero decir, nadie puede hacer todo realmente bien. ¿Cuál es tu perspectiva sobre eso?

Petra: Creo primero en las comunidades de práctica. Siempre son producto si la organización de producto tiene cierto tamaño. Digamos como cinco a seis personas y entonces o más grande, ya tienes esta persona que realmente es interesante en storytelling y un mejor storytelling crea grandes presentaciones así que todos podrían aprender de ellos. La belleza en eso es que normalmente las personas que son buenas en storytelling naturalmente nunca reflexionan sobre cómo realmente lo están haciendo y cómo podrían ayudar a otros a hacer lo mismo diariamente.
Eso les ayuda a mejorar y ayuda a los otros a mejorar pero es una inversión de tiempo así que entiendo totalmente eso y si ya has trabajado con estas cosas dentro de tu organización de producto, has trabajado en el storytelling con algunos colegas o has trabajado en otras habilidades blandas. Por ejemplo, la comunicación no violenta es algo que normalmente encuentro un experto en eso en una organización de producto, alguien que, por su participación en otra organización fuera de su trabajo, ha tenido un entrenamiento en comunicación no violenta y eso podría ser súper beneficioso para una organización de producto. Así que vayan, encuentren a esas personas y podrían usar lo que ya saben y luego convertirlos en profesor les ayuda a ser aún mejores, así que eso es algo lindo pero una vez que eso está hecho y trabajas con todas estas capacidades tiene sentido obtener un poco de input del mundo exterior de vez en cuando y realmente me encantaría ver empresas trabajando más con coaches externos en temas particulares. Incluso si les preguntas a todas las personas de producto si alguna vez recibieron entrenamiento formal en storytelling y dar presentaciones. Quizás es el veinte por ciento y la mayoría dice como sí pero fue una clase maestra pregrabada sobre cómo usar PowerPoint en algún lugar, así que no algo que realmente hiciera una diferencia para ellos. Y algunas cosas son realmente entrenamiento formal. Otras cosas son realmente como ser desafiado, ser coacheado en una habilidad particular y creo que sería beneficioso para toda la organización hacer esto de vez en cuando pero solo si luego lo toman y corren con ello en cierta medida. Así que el aprendizaje nunca termina al final del entrenamiento. Entonces nuevamente la comunidad debería entrar y deberían compartir lo que aprendieron mientras aplican esas metodologías. Así que planifica tiempo para que las personas apliquen las cosas que aprenden en entrenamientos y coaching, creo que eso es algo importante.

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Sohrab: Sí, lo que escucho es que si como product leader, basado en tu capacidad pero también en tus propias habilidades, no puedes hacer el coaching, el desarrollo en todas las áreas relevantes, y son muchas áreas donde las personas necesitan desarrollarse para convertirse en grandes product managers. Crea estructuras que puedan ayudar a las personas a embarcarse en ese viaje realmente sostenible, no es como te envío a un entrenamiento por un día y luego vuelves y ya sabes todo, sino que creo una estructura donde esto puede pasar de manera sostenible y para la comunidad de práctica necesitas cierto tamaño pero quizás si no tienes ese tamaño internamente puedes asociarte con otra organización y juntos crean una comunidad de práctica cross-organizacional.

Petra: Lo cual es incluso mejor.

Sohrab: Exacto. Las personas obtienen perspectivas completamente diferentes y pueden aprender. Ahora hablamos de comunidades de práctica y queríamos profundizar un poco más en esto.
¿Cuáles son las cosas clave desde tu perspectiva que un product leader o quizás alguien más puede implementar para que esta comunidad realmente se convierta en un organismo vivo?

Petra: Ese es mi objetivo de aprendizaje para 2022, por así decirlo. Tengo una perspectiva al respecto porque ayudo a varios clientes a organizar y dirigir una comunidad de práctica porque normalmente cuando no veo que hay una comunidad de práctica cuando estoy haciendo coaching, les animo fuertemente a crear una comunidad de práctica. Y entonces lo hacen, así que tengo un poco de experiencia. Es más anecdótica y son quizás cinco o seis empresas a las que ayudé en total a arrancar eso y estoy observando a varias otras durante los años. Cómo realmente lo están haciendo, que tienen una comunidad vibrante o comunidades de práctica de producto. Además soy en cierta medida parte de la comunidad "mind the product" así que veo cómo la comunidad externa es realmente algo que podría ser beneficioso también. Así que no hay cero conocimiento al respecto pero quiero entenderlo más sistemáticamente este año así que realmente estoy dedicando mucho tiempo a hablar con personas que creen que tienen una comunidad de práctica. Qué funciona bien para ellos, formatos y rituales y todo ese tipo de cosas y actualmente se ve así: una cosa súper importante es realmente que el liderazgo les conceda a las personas el tiempo para hacerlo, porque las comunidades de práctica donde las personas constantemente tienen que invertir su tiempo después del horario de trabajo para realmente dirigir la comunidad de práctica normalmente no son algo exitoso durante un período más largo de tiempo. Así que primero concédeles las horas de trabajo para dedicar a su comunidad de práctica y entonces necesita un poco de ritmo y cadencia. Eso es algo y formatos que funcionan bien para tu comunidad de práctica particular y para algunos es realmente: solo tenemos sesiones de brown bag donde realmente miramos nuestros dashboards de datos, tenemos un espacio de tiempo protegido donde realmente lo hacemos. Así que todos miran su dashboard de producto y realmente profundizan en los datos y entonces los últimos veinte minutos de esta sesión compartimos lo que aprendimos hoy. Así que para algunos eso es suficiente, los adultos realmente se enfocan en la incorporación y el desarrollo personal pero otros realmente les gusta tener sesiones de revisión entre pares, donde dicen: "oye mira, esta es la nueva estrategia de producto que creé, ¿podrías simplemente buscarle agujeros?" Así que creo que esto es realmente cuál es el propósito de la comunidad de práctica. Y no es el líder quien debería estar impulsándola activamente, el contenido y el ritmo y los formatos creo que es algo que realmente los participantes deberían impulsar y decidir y ver qué funciona para ellos pero un poco de presupuesto ayuda porque quizás a veces es lindo traer ponentes externos para traer un poco de inspiración o los clubes de lectura o algo así. Podría ser parte de una comunidad de práctica también. Así que creo que es conceder a las personas hacerlo en horas de trabajo más un poco de presupuesto más realmente ser explícito. Quiero que compartan sus aprendizajes y ayuden a otros a mejorar en lo que hacen. Creo que ese es el punto crucial en este momento. Veamos si aprendo mejor a lo largo del año.

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Sohrab: Puedo poner mi firma bajo cada punto que mencionaste porque trabajando con los clientes con los que he trabajado lo que veo pasar la mayoría del tiempo es que las comunidades de práctica no se toman en serio al nivel de liderazgo y entonces les falta el compromiso de tiempo o la disponibilidad, les faltan presupuestos, etc. Como incluso si quieres conseguir libros es ridículo en algunas organizaciones. Es difícil para un empleado comprar un libro que cuesta diez a veinte euros. Esto es realmente ridículo. Si quieres y siempre le digo a la gente: si quieres que tu organización se vuelva ágil, para mí la clave de la agilidad es la capacidad de aprender, ya sea que estés aprendiendo sobre las preferencias de tus clientes o si estás aprendiendo sobre cómo puedes implementar algo técnicamente. No hay forma más barata de aprender que leer un libro.

Petra: Exactamente.

Sohrab: Y si la gente está motivada…

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Petra: Sí, quizás publicaciones de blog, pero sí.

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Sohrab: Quizás publicaciones de blog, verdad. Pero incluso entonces necesitas darles el tiempo para hacerlo porque no puedes esperar como organización que la gente siempre ponga su tiempo libre. El tiempo que tienen con sus hijos, con su familia, con quienquiera que les guste, incluso si no tienen hijos y familia.
Solo para ellos mismos, con sus hobbies, ese es su tiempo libre y si esperas que hagan todo eso fuera del trabajo entonces en algún momento buscarán otro empleador. Eso es algo muy racional que hacer como empleado. Así que creo que eso es todo. Puedo realmente poner mi firma bajo todo lo que mencionaste. Lo que me llevo de esta comunidad es: como líder sé consciente de que las comunidades son una gran forma de aprender y lo son. Distribuyen el aprendizaje o descentralizan el aprendizaje desde ti. Te quitan mucho trabajo de los hombros como product lead. Es un ahorro de tiempo para que puedas hacer un poco más de sí, es un ahorro de tiempo. Esa estrategia y todo eso y sumergirte y hacer tus reuniones uno a uno con personas sobre temas dedicados, aumenta la motivación mucho y comparado con muchas otras cosas que hacen las organizaciones es realmente bastante barato.

Petra: Sí, es súper barato.

Sohrab: Si lo conectas con un club de lectura o si traes un ponente externo. Veo a tanta gente. Cuando me invitan les digo a mis clientes: no te preocupes. No tenemos que ir a compras, simplemente lo hago. Vengo por una hora y hablamos y puedo darte una presentación o lo que sea, es una inversión en nuestra relación de cliente a largo plazo. Es barato para el cliente. Ahora una cosa que me gustaría añadir, basada en mi propia experiencia, es que me gustan las comunidades donde hay alguien, y no tiene que ser el líder, estoy completamente de acuerdo contigo, que tiene un plan para esa comunidad.

Petra: Sí, estoy de acuerdo.

Sohrab: Hay sesiones ad hoc donde hablamos de cosas que surgieron, etc. Pero me gusta que haya algún tipo de backlog de desarrollo. ¿Qué somos? Para que la gente pueda venir preparada, diferentes personas pueden preparar sesiones, etc., y eso de nuevo requiere tiempo y recursos y todo eso. Así que si tienes a alguien liderando la comunidad o incluso múltiples personas dado lo grande que es, pero también necesitas asegurarte de que puedan dedicar tiempo a ello, la comunidad misma se convierte en un producto.
Y cada producto necesita a alguien que se encargue de él.

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Petra: Exactamente, sí, eso fue lo que hicimos con los clientes el año pasado. Les ayudamos a crear esto. Había una organización de alrededor de doscientas cincuenta personas de producto. Veinticinco product leads, así que era una organización de producto más grande e instalaron tres a cuatro personas que realmente estaban supervisando la comunidad de práctica. Y que todos estuvieran compartiendo y cuidando y todo ese tipo de cosas. Esa fue la proporción y funcionan bastante bien sí.

Sohrab: Y es una gran forma de aprender. Así que estamos llegando al final de nuestra conversación y te pregunté esta mañana temprano. Ayer fue el Día Internacional de la Mujer. Ahora quiero dedicar unos minutos, los últimos minutos de nuestra conversación, para hablar sobre tu experiencia como mujer y persona de producto. Has estado en este espacio por quince a veinte años, empezaste como desarrolladora de software. Donde no había muchas mujeres en desarrollo de software. Así que mi suposición es, y corrígeme si me equivoco, que en la mayoría de los escenarios donde estabas trabajando era principalmente dirigido por hombres, aún así lograste construir una gran carrera y todo eso. ¿Cuál fue tu experiencia y qué les dirías a mujeres más jóvenes? ¿Qué dirías a personas que apenas están comenzando su carrera en el espacio de producto? ¿Cuál sería tu consejo para ellas?

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Petra: Sí, el sistema… todavía soy muy feminista. Estaba publicando y hay libros que deberías leer si quieres profundizar en este tema y creo por cierto que todos deberían leer algunos de esos libros. No solo las mujeres por cierto. Necesitamos aliados para erradicar parte de la brecha salarial de género y todo ese tipo de cosas. Experimenté todas estas desventajas de ser la única mujer en el lugar de trabajo en cierta medida y creo que no habría llegado tan lejos sin mentores a lo largo del camino. Eran mentores masculinos y femeninos, así que no es que siempre se necesitara a un hombre para impulsarme o algo así. Ese no es el caso, pero creo que es realmente importante encontrar personas que realmente crean en ti y te ayuden a creer en ti misma en cierta medida. Y que realmente puedes hacerlo, así que eso es algo importante y luego creo que solo tenemos que desmitificar todo el asunto de los trabajos tecnológicos en cierta medida. Porque no es que los cerebros femeninos no puedan o que sea imposible para nosotras pensar en muchas de estas cosas técnicas. No lo es. Y la empatía es algo importante de tener y el storytelling es frecuentemente algo que las mujeres simplemente practican más y esa es una gran habilidad para traer a la mesa y como dije con todos los temas de diversidad realmente creo que cada equipo se beneficia de la diversidad en todo tipo de formas porque nos ayuda a construir. Construir productos para el mundo y no solo para nuestro pequeño nicho de mercado. Así que sí creo que eso es algo súper importante y ve y encuentra un mentor y para aquellos que están en una posición que pueden apoyar e impulsar a otros. Por favor háganlo, den un reconocimiento a las mujeres que les gustan o a personas de color y todos esos otros grupos que todavía necesitan ayuda y siguen siendo discriminados por el sistema en el que todos vivimos. Y quizás una cosa realmente práctica es: si estás en el grupo mayoritario de personas, entonces simplemente señala las cosas. Como yo soy organizadora de conferencias, por ejemplo, para mi product engage en Hamburgo y muchos ponentes masculinos realmente nos dicen que solo vienen a hablar en nuestra conferencia si intentamos al menos llegar al treinta por ciento de mujeres en el escenario o algo así. Y eso realmente obliga a los organizadores de eventos a llegar a al menos el treinta por ciento de mujeres en el escenario. Siempre intentamos hacer cincuenta-cincuenta en todo tipo de categorías pero no es fácil. Es mucha inversión de tiempo que tenemos que hacer. Pero realmente ayuda si los ponentes masculinos nos obligan a hacerlo y nos obligan a reconsiderar nuestras elecciones, como ser un aliado y estas pequeñas cosas realmente hacen una gran diferencia al final.

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Sohrab: Sí. Me encanta eso, hay muchas cosas que se pueden hacer.
Así que esta pieza final que mencionaste, pedir a los organizadores de conferencias que tengan al menos cierto porcentaje de ponentes femeninas, es algo que me llevaré conmigo. Pero puedo estar completamente de acuerdo en lo de los mentores. Siendo yo mismo una minoría en este país, tuve grandes mentores y no necesitas tener uno, puedes tener múltiples y esos mentores pueden cambiar con el tiempo y a veces es una relación de mentoría más formal. Muchas relaciones y a veces es informal, solo te acercas a ellos y les haces preguntas y raramente, creo que nunca, alguien me dijo que no a ayudarme.
Cada vez que me acerqué la gente estaba dispuesta a ayudar, a veces no tenían el tiempo y entonces decían vuelve un poco después, pero cada vez incluso personas que nunca conocí, me acerqué a ti, no nos conocíamos. Creo que interactúé contigo a través de LinkedIn e inmediatamente construimos esa conexión y decidimos hacer esto y creo que si haces preguntas y si te acercas a las personas hay muchas buenas personas ahí fuera que están dispuestas a apoyarnos.

Petra: Exactamente.

Sohrab: ¡Petra, muchísimas gracias por esta conversación!

Petra: El placer fue todo mío.