8 mythes sur les Objectives & Key Results (OKR)

Dans cet article, nous allons nous pencher sur certains des principaux mythes que nous avons observés dans différentes entreprises concernant les Objectives & Key Results, ou OKR en abrégé.

Je considère qu’il est extrêmement important d’aborder ces mythes, car malheureusement, trop d’entreprises – tout comme avec Scrum ou Kanban – font beaucoup d’erreurs avec les OKR à cause d’un manque de compréhension. Cela les empêche d’atteindre leurs objectifs et les amène à ressentir, à tort, de la frustration envers les OKR.

Quels sont les mythes les plus fréquents auxquels nous avons été confrontés jusqu’à présent ?

1. Les OKR sont quelque chose de nouveau et font donc partie du New Work

2. Les OKR remplacent la stratégie ou même la mission d’une entreprise

3. Les OKR sont créés par les équipes

4. Les OKR sont définis par le management pour toute l’organisation

5. Les OKR fonctionnent dans tous les contextes

6. Tout notre travail doit être reflété dans les OKR

7. On peut aussi utiliser les OKR pour les entretiens d’évaluation

8. Les OKR sont la raison pour laquelle Google a autant de succès

Je vais revenir plus en détail sur chacun de ces mythes dans la suite de cet article.

Fin 2022, j’ai d’ailleurs présenté ce sujet lors d’une keynote au Product Owner Day… tu peux regarder cette keynote ici.

Mythe 1 : Les OKR sont quelque chose de nouveau

Ce n’est pas parce que certaines personnes entendent parler des OKR seulement maintenant que les Objectives & Key Results sont une invention récente. Ce n’est pas le cas. Les OKR trouvent leur origine en 1954 et ont été formalisés dans les années 1970.

Le "O" des OKR signifie Objectives (en français, objectifs) et vient du livre "Practice of Management" de Peter Drucker, publié en 1954. Dans ce livre, Drucker explique un concept appelé Management by Objectives (aussi connu sous le nom de Management by Results).

Ce concept a été repris et développé dans les années 1970 par Andy Grove (alors Chief Operating Officer chez Intel). Pour Grove, il était très utile de définir des objectifs et de laisser aux collaborateurs la liberté de choisir comment atteindre ces objectifs.

Cependant, il lui manquait un moyen de mesurer l’avancement vers ces objectifs, surtout pour les plus ambitieux. C’est là qu’interviennent les Key Results, qui servent d’indicateurs.

Grâce aux OKR, Intel a notamment réussi sa transformation, passant de fabricant de mémoire vive (RAM) à fabricant de processeurs (CPU). Il existe plusieurs livres écrits par Grove lui-même, mais aussi d’autres ouvrages qui parlent de lui. Je te propose une liste de recommandations de lecture à la fin de l’article.

Que sont les OKR ?

Objectives & Key Results est une méthode pour formuler des objectifs. Il peut s’agir d’objectifs d’entreprise ou d’objectifs personnels. Je te donne un exemple pour chaque cas ci-dessous.

Exemple 1 : OKR pour des objectifs personnels

Objective : Je veux atteindre 100 ans en restant en forme

• Key Result 1 : Ma tension artérielle reste dans la norme basse (120-80)

• Key Result 2 : Mon taux de cholestérol LDL est inférieur à 100 mg/dl

• Key Result 3 : Je peux courir 10 km en moins d’1 heure

• Key Result 4 : Je réussis le challenge 300 (100 pompes, 100 squats, 100 tractions) en moins de 10 minutes

• Key Result 5 : Mon taux de masse grasse est inférieur à 15%

Exemple 2 : OKR pour des objectifs d’entreprise

Objective : En tant qu’entreprise, nous voulons augmenter durablement notre impact

• Key Result 1 : Nous réalisons 2 millions d’euros de chiffre d’affaires par an

• Key Result 2 : Plus de 50% de notre chiffre d’affaires provient de nos offres scalables, par exemple nos cours en ligne

• Key Result 3 : Moins de 20% de notre chiffre d’affaires provient de notre plus gros client

• Key Result 4 : Nous avons un NPS (Net Promoter Score) supérieur à 90 sur tous nos produits

Bien sûr, ce ne sont que des exemples et tu peux définir bien d’autres Key Results. Il est toutefois conseillé de ne pas dépasser 1 Objective et 3 à 5 Key Results. Je t’en dirai plus dans un autre article.

Mythe 2 : Les OKR remplacent la stratégie ou même la mission d’une entreprise

On voit souvent des entreprises qui n’ont ni mission ni stratégie claire, mais qui veulent quand même mettre en place des OKR. Dans beaucoup de cas, des consultants ingénieux ont expliqué à la direction que les OKR pouvaient remplacer la mission et la stratégie.

Ce n’est pas vrai !

Au contraire, les OKR nécessitent une mission et une stratégie claires. C’est généralement à partir de la mission que l’on définit les grands Objectives, et la stratégie aide à décrire à la fois les Objectives et les Key Results.

Peu importe à quel expert OKR tu demandes – pour moi, ce sont surtout Christina Wodtke et John Doerr – ils partent tous du principe qu’une entreprise a déjà défini sa mission et sa stratégie avant de se lancer dans les OKR.

La mission de Google était (et reste) : "To organize the world's information and make it universally accessible and useful."

À partir de cette mission, on peut élaborer une stratégie qui englobe la recherche (le cœur de métier de Google), l’email (Gmail), ou encore des acquisitions comme YouTube. Les OKR correspondants découlent alors de cette stratégie.

Quels outils et techniques utiliser pour développer mission et stratégie ?

Comme toujours, il existe de nombreux outils et techniques à disposition. Au final, cela dépend des préférences de chacun. Personnellement, pour développer une mission d’entreprise, j’aime bien le concept du Golden Circle de Simon Sinek.

Si tu veux en savoir plus, le mieux est de regarder la vidéo de Simon lui-même :

Pour élaborer une stratégie, je ne peux que renvoyer à mon mentor Roger Martin. Roger est peut-être le plus grand penseur en management depuis Peter Drucker. Il a publié de nombreux livres. En ce qui concerne le développement de stratégie, je recommande toujours "Playing to Win" – voir aussi les recommandations de livres à la fin de l’article.

Les deux questions clés pour élaborer une stratégie claire sont « Where to Play » (sur quel terrain voulons-nous jouer) et « How to win » (comment augmenter nos chances de gagner). Ci-dessous, tu trouveras une illustration plus détaillée du cadre de Roger pour le développement d’une stratégie. Les étapes 2 et 3 correspondent aux questions que j’ai mentionnées.

J'ai eu le plaisir de réaliser une interview avec Roger en mars 2022 sur le développement de stratégies agiles. Vous pouvez la regarder ici.

Mythe 3 : Les OKR sont créés par les équipes

Oui et non... Les équipes devraient absolument être impliquées dans la création des OKR. Mais cela ne veut pas dire que les équipes ou même les individus doivent définir seuls n’importe quels objectifs (que ce soit avec les OKR ou non).

Les OKR servent, au-delà de la fixation d’objectifs, surtout d’outil d’alignement. Cela signifie qu’une entreprise utilise les OKR pour concentrer l’ensemble de son activité sur quelques initiatives stratégiques.

Par exemple, Intel a utilisé les OKR pour orienter toute l’organisation vers le développement de microprocesseurs. Cela signifiait aussi que tous les OKR d’équipe devaient s’aligner sur l’Objective de l’entreprise.

Pour que les équipes et les individus puissent définir des OKR, le management doit fournir trois choses :

1. Le management crée l’alignement sur les grands objectifs de l’entreprise. Dans notre cas, il s’agit par exemple de développer des modèles économiques évolutifs.

2. Le management fixe les standards pour l’entreprise. Dans notre cas, cela veut dire que nous restons positionnés sur le segment premium. Tout doit s’y conformer, sinon nous n’avons pas de positionnement clair et donc pas de différenciation sur le marché.

3. Le management définit le cadre. Ce cadre peut inclure des rôles clairs et donc des responsabilités. Il comprend aussi le budget disponible et de nombreux autres éléments.

Si ces conditions sont réunies, les équipes peuvent être impliquées dans la création des OKR. Quelles compétences les équipes doivent-elles avoir pour cela ? Nous verrons cela dans la section suivante.

Mythe 4 : Les OKR sont définis par le management pour toute l’organisation

Même si le management – voir la section précédente – pose les bases des OKR, nous ne voulons pas que le management définisse les OKR pour toute l’organisation. Malheureusement, il existe de nombreuses entreprises où une partie du management ne fait que rédiger des OKR pour les autres et suivre leur avancement. À mon avis, cela n’a pas beaucoup de sens.

À quoi peut ressembler l’alternative ? 

Les équipes sont impliquées dans la création des OKR. Cela suppose d’une part que le management ait fait ses devoirs en amont – voir mission, stratégie, alignement, standards et création du bon cadre.

Mais cela suppose aussi que les équipes disposent de deux compétences importantes. D’une part, si elles veulent se fixer elles-mêmes des OKR, elles doivent être cross-fonctionnelles et, d’autre part, auto-organisées. Ceux d’entre vous qui ont déjà utilisé des frameworks agiles comme Scrum connaissent sûrement ces deux caractéristiques.

Pourquoi l’auto-organisation est-elle nécessaire ? 

L’auto-organisation signifie qu’une équipe ne fait pas que son travail, mais qu’elle peut aussi le planifier et le gérer. Les OKR peuvent donner ce pouvoir à une équipe. Mais si une équipe n’a pas du tout cette capacité, elle ne pourra pas créer seule des OKR. Elle aura alors clairement besoin du soutien de son manager ou d’un coach externe. Tu veux en savoir plus sur l’auto-organisation et le chemin pour y arriver ? Alors regarde cet article.

Pourquoi la cross-fonctionnalité est-elle importante ?

Cross-fonctionnel (ou x-fonctionnel) signifie qu’une équipe possède toutes les compétences et capacités nécessaires pour atteindre un objectif. Cela peut être le développement d’un produit ou autre chose. Sans cette capacité, l’équipe a trop de dépendances et ne peut donc pas définir d’OKR, surtout s’il s’agit de les atteindre dans un certain délai.

Mythe 5 : Les OKR fonctionnent dans tous les contextes

En théorie, c’est vrai. Mais comme on dit, en théorie il n’y a pas de différence entre la théorie et la pratique… mais en pratique, si ;-)

C’est pareil avec les OKR. Théoriquement, les OKR pourraient fonctionner partout… mais c’est bien théorique. Il faut un certain nombre de conditions pour que les OKR aient vraiment de l’effet.

Nous avons déjà évoqué certains de ces points dans les autres mythes. Ici, j’aimerais en mentionner deux autres.

Empirisme

Les OKR exigent ou supposent qu’une entreprise travaille de manière empirique. Que ce soit selon les principes du Lean Startup – c’est-à-dire Build, Measure, Learn.

Ou que l’on utilise la terminologie Lean – c’est-à-dire Plan, Do, Check, Act – cela n’a aucune importance. Les entreprises qui utilisent les OKR doivent (!!!) travailler de façon empirique.

Pourquoi ? Parce que pour chaque Key Result, on crée une série d’activités. Chacune de ces activités est une hypothèse ou une expérience, qui doit permettre d’atteindre le Key Result et donc, au final, l’Objective.

Pour revenir à notre exemple personnel, on pourrait formuler comme hypothèse pour le Key Result « Ma tension artérielle est dans la fourchette basse de la normale (120-80) » que l’on arrête l’alcool ou que l’on adopte une alimentation végétarienne. On ne voit laquelle de ces hypothèses fonctionne réellement qu’en inspectant et en adaptant.

Ainsi, les OKR ne sont pas seulement un outil pour définir des objectifs et les suivre dans le temps. Les OKR sont aussi un outil pour apprendre de façon systématique. On apprend à mieux fixer des objectifs, mais aussi à voir ce qui fonctionne ou pas. Avec cette expérience, on devient bien plus fort pour l’avenir.

Sécurité psychologique

Toutes les entreprises qui réussissent avec les OKR accordent une immense importance à la sécurité psychologique (en anglais Psychological Safety). À mon avis, la meilleure définition de la sécurité psychologique est celle de Tim Clark : « a culture of rewarded vulnerability » – c’est-à-dire une culture où la vulnérabilité est valorisée.

Pourquoi est-ce si important avec les OKR ? Les OKR ne servent pas seulement à fixer des objectifs, mais à fixer des objectifs ambitieux. On veut se dépasser.

Pour que les équipes fixent des objectifs ambitieux, elles doivent se sentir en sécurité. Si un objectif non atteint mène à une sanction, l’équipe ne prendra pas de risques. Ce n’est pas pour rien que Google, Intel et bien d’autres entreprises visent un « Say-Do-Ratio » (combien de l’objectif est atteint) de 70 %.

Si on atteint régulièrement 100 % de nos objectifs – selon ces entreprises – c’est probablement que nos objectifs ne sont pas assez ambitieux.

Tu trouveras plus d’informations sur la sécurité psychologique ici.

Mythe 6 : Tout notre travail doit être reflété dans les OKR

Réponse courte : Non ! Les OKR concernent les initiatives stratégiques importantes. On sait tous qu’il y a aussi ce qu’on appelle le travail quotidien. On a des tâches administratives, la maintenance des systèmes, des mails à traiter. Tout cela ne figure pas dans les OKR… et c’est très bien ainsi.

Avec les OKR, on ne veut pas montrer à quel point on est occupé. On veut que tout le monde dans l’entreprise sache quels sont les sujets stratégiques importants en ce moment. Chacun doit pouvoir voir comment il ou elle peut y contribuer.

Et oui, si notre travail quotidien nous empêche de travailler sur les OKR, il faut le communiquer. C’est alors une question de priorisation à l’échelle de l’entreprise.

Mais s’il te plaît, ne fais pas l’erreur de vouloir définir un OKR pour chaque petite tâche juste pour pouvoir dire à la fin du trimestre que tu as atteint tes OKR. Avec cette logique, on ne fait que créer des OKR sans arrêt. Et en même temps, on s’assure que les vrais sujets importants ne reçoivent pas l’attention nécessaire – puisque tout est défini comme OKR.

Mythe 7 : On peut aussi utiliser les OKR pour les entretiens d’évaluation

Là aussi, c’est un NON clair ! John Doerr explique très bien dans son livre Measure What Matters pourquoi les OKR ne doivent pas servir à mesurer la performance individuelle ou d’équipe. L’atteinte de certains Key Results ou Objectives dépend seulement en partie de notre travail. Beaucoup d’autres facteurs entrent en jeu.

J’ai une bonne anecdote à ce sujet. Il y a quelques années, ma sœur était responsable de MS Teams chez Microsoft. Chaque année, il y avait des objectifs de croissance que personne ne comprenait. Parfois on les atteignait, parfois non. D’ailleurs, le bonus personnel dépendait de ces objectifs.

Puis la pandémie est arrivée. Et sans travailler plus, plus vite ou plus intelligemment, l’objectif de croissance a été dépassé de très loin. Au lieu de 14 % de croissance, il y a eu 300 %.

Cet exemple montre bien que les équipes ne maîtrisent qu’en partie leur succès. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut plus travailler ou tout miser sur des changements de marché majeurs.

Cela veut surtout dire qu’on ne doit pas utiliser les OKR pour évaluer la performance. D’ailleurs, Google, Amazon et beaucoup d’autres entreprises innovantes font bien la différence à ce niveau.

Mythe 8 : Les OKR sont la raison du succès de Google

Après tout ce que tu as lu jusqu’ici, tu connais déjà la réponse. Bien sûr, les OKR ne sont pas la raison du succès de Google. Si c’était aussi simple, toutes les entreprises utiliseraient les OKR.

Les OKR sont au mieux la fameuse cerise sur le gâteau. Christina Wodtke a mentionné dans notre interview une phrase que je n’oublierai jamais :

« Les OKR sont une vitamine, pas un médicament ! »

Cela signifie que les entreprises en bonne santé peuvent obtenir un coup de pouce grâce aux OKR. En revanche, les entreprises en difficulté ne seront pas guéries simplement en introduisant les OKR. Dans ces cas-là, il faut d’abord mettre en place toutes les conditions nécessaires, par exemple élaborer une stratégie claire.

Si vous avez déjà fait tout cela, alors votre entreprise peut aussi profiter des OKR. Avec les OKR, vous pouvez obtenir un meilleur alignement, plus de focus et surtout un apprentissage systématique. Mais n’oubliez pas : il ne faut pas mettre la charrue avant les bœufs.

Où pouvez-vous en apprendre plus sur les OKR ?

Une prochaine étape simple pourrait être mon interview avec Christina Wodtke. Vous la trouverez ici.

De plus, j’ai listé pour vous dans la section suivante quelques livres sur le sujet. Et oui, nous proposons aussi des ateliers sur les OKR et accompagnons les entreprises pour créer le cadre nécessaire et mettre en place les OKR.

Si vous souhaitez un conseil sans engagement, n’hésitez pas à contacter mon équipe : team@agile-academy.com

Recommandations de livres

Si tu veux approfondir le sujet des OKR, tu devrais absolument lire les livres suivants.

1 - High-Output Management par Andy Grove

2 - The Practice of Management par Peter Drucker

3 - Radical Focus par Christina Wodtke

4 - Measure What Matters par John Doerr

5 - How Google Works par Eric Schmidt

6 - Work Rules par Laszlo Bock

7 - Start with Why par Simon Sinek

8 - Playing to Win par Roger Martin et A.G. Lafley