Qu'est-ce qu'un leader Achiever ?

Il y a quelques mois, j'ai écrit un article sur le Catalyst Leadership dans lequel j'expliquais pourquoi le Catalyst Leadership est important, quelles sont les qualités d'un Catalyst Leader et comment on peut le devenir. Beaucoup de gens pensent que l'Agile Leadership est synonyme de Catalyst Leadership. Je ne suis pas du tout d'accord avec ça. Personnellement, je crois que l'Agile Leadership est la capacité de penser et d'agir différemment selon le contexte.

À mes yeux, un véritable Agile Leader n'est pas seulement un Catalyst Leader, mais il peut aussi agir en tant qu'Expert Leader et Achiever Leader (dont il est question dans cet article). Et pourquoi ? Parce que le leadership, qu'il s'agisse de personnes, de produits ou d'organisations, n'est jamais unidimensionnel. En théorie, on pourrait défendre un certain type de leadership ou de management. Mais en pratique, il faut reconnaître qu'à cause des différents contextes, il n'existe pas une seule et unique façon de diriger les équipes. C'est pourquoi l'Agile Leadership consiste à être capable, en tant que leader, d'examiner et d'adapter son style de management selon la situation et les défis – ce qu'on appelle souvent le leadership situationnel.

La capacité et la compétence à montrer différents styles de leadership sont essentielles. De plus en plus de preuves le confirment. Cet article porte principalement sur l'Achiever Leadership, ses forces mais aussi ses limites. Il met également en lien les différents styles de leadership – Expert, Achiever et Catalyst – pour que tu puisses avoir une meilleure vue d'ensemble. Alors, allons-y !

Pourquoi le style de leadership est-il important ?

L'une des qualités les plus importantes d'un Achiever Leader est la capacité à se fixer des objectifs – non seulement pour soi-même, mais aussi pour son équipe et son entreprise. Se fixer des objectifs n'est pas facile... tout le monde n'est pas capable de définir de bons objectifs. De bons objectifs sont ceux qui a) sont alignés avec la mission et la stratégie de l'organisation, b) sont atteignables et c) représentent un défi.

On pourrait alors se demander pourquoi un bon objectif doit représenter un défi. La réponse est simple : les neurosciences montrent sans cesse que nous ne progressons pas et ne prenons pas de plaisir si nous ne sommes pas mis au défi. Mais il existe une limite ou un corridor entre trop peu et trop de défi, et bien sûr, cela dépend aussi de nos compétences. Mihaly Csikszentmihalyi a mené de nombreuses recherches sur ce sujet pendant des décennies. Ses principales découvertes sont présentées dans le graphique suivant.

La capacité à se fixer de bons objectifs, que ce soit pour soi-même, pour l’équipe ou pour l’organisation, est donc une compétence précieuse dont chaque organisation a besoin. Idéalement, tout le monde dans l’organisation saurait bien le faire. Mais comme pour beaucoup d’autres choses, la vie n’est pas idéale. Cela signifie que, tant que tout le monde dans une entreprise n’est pas à l’aise avec la fixation d’objectifs, il nous faut des personnes qui aident les autres à définir des objectifs ou qui les fixent pour eux.

Définir des objectifs n’est qu’une pièce du puzzle qui rend un Achiever Leader précieux pour une entreprise. L’autre partie, c’est la discipline nécessaire au quotidien pour atteindre ces objectifs. Il est facile de dire ce qu’il faut faire. En général, il est bien plus difficile de concrétiser ces choses avec le temps et les ressources que l’entreprise peut investir. Les Great Achiever Leader ne se contentent pas de décider ce qu’ils veulent accomplir, ils y parviennent aussi dans les limites ou contraintes fixées par l’organisation. Par définition, ce sont des High Achiever.

Quelles sont les principales caractéristiques d’un Achiever Leader ?

Nous abordons en détail le leadership Achiever dans notre cours en ligne pour Agile Leader et dans notre formation en direct pour Agile Leader certifiés – voici un résumé des points clés.

Un Achiever Leader...

• est très clair sur ses intentions, c’est-à-dire qu’il fixe ses objectifs, le chemin qu’il pense être le bon et que l’organisation devrait suivre
• sait très bien obtenir l’adhésion, c’est-à-dire qu’il sait vendre sa vision et sa stratégie à l’organisation
• préfère le style de réunions 1-à-"plusieurs", car cela lui permet de mieux diffuser ses messages et de mieux aligner l’équipe autour de lui que lors d’entretiens individuels (voir Expert Leader)
• a tendance à influencer et parfois à manipuler pour que tout le monde monte dans le bus
• a peu de patience avec ceux qui ne veulent pas suivre, ce qui signifie que ces personnes quittent le bus, ce qui peut, selon l’entreprise, signifier quitter l’organisation
• comparé aux Expert Leaders (plus d’infos ci-dessous), les Achiever Leaders savent qu’ils ne peuvent pas atteindre leurs objectifs seuls, c’est-à-dire qu’ils considèrent les gens comme des ressources précieuses pour y parvenir
• sont très compétitifs, cherchent constamment à gravir les échelons dans l’organisation et croient en une approche claire du haut vers le bas
• se fixent, ainsi qu’à leurs équipes et à l’entreprise, des objectifs ambitieux
• se concentrent sur l’atteinte des résultats en lien avec la stratégie qu’ils ont définie.

Selon la façon dont tu interprètes ces caractéristiques et ce que tu leur associes, elles te paraîtront bonnes ou moins bonnes. En général, je ne considère personnellement aucune de ces caractéristiques comme bonne ou mauvaise. Tout dépend vraiment du contexte dans lequel tu te trouves – nous y reviendrons plus tard.

Comment distinguer un Expert, un Achiever et un Catalyst Leader ?

Nous avons déjà mentionné certaines différences entre les Expert, Achiever et Catalyst Leader. Dans cette section, je vais les résumer brièvement et en ajouter quelques-unes.

L'une des plus grandes différences réside dans la façon dont ils perçoivent leur propre rôle au sein de l'organisation. L’Expert Leader pense qu’il doit diriger grâce à son expertise, l’Achiever dirige en fixant des objectifs et en veillant à ce qu’ils soient atteints, tandis que le Catalyst se concentre avant tout sur la création du bon environnement pour que tous les autres puissent s’aligner autour d’une vision commune et obtenir des résultats de manière autonome.

Cela se reflète aussi dans leur manière préférée de rencontrer les gens et de s’impliquer lors de ces rencontres. Les Expert Leaders préfèrent les réunions directes en tête-à-tête, car cela leur permet de donner des instructions. Les Achiever Leaders préfèrent les réunions en mode "un-à-plusieurs", où ils essaient d’aligner tout le monde sur l’objectif qu’ils ont choisi pour l’organisation. Les Catalyst Leaders privilégient les réunions "plusieurs-à-plusieurs", auxquelles ils participent comme tout le monde et croient à la co-création.

Il existe aussi une grande différence dans ce sur quoi chaque type de leader se concentre. Les Expert Leaders se concentrent principalement sur le très court terme, c’est-à-dire sur des tâches ou des projets individuels. Les Achiever Leaders regardent un peu plus loin, par exemple la stratégie de l’organisation. Les Catalyst Leaders adoptent une perspective très long terme, en se concentrant sur la vision, la mission ou la raison d’être de l’organisation.

Enfin, on peut comparer ces trois types de leaders selon la façon dont ils perçoivent les personnes. Pour l’Expert Leader, qui voudrait se cloner, les gens sont un problème parce qu’ils ne font pas les choses comme il le ferait lui-même. Pour l’Achiever Leader, les gens sont des ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs. Pour les Catalyst Leaders, les gens sont des personnes avec qui ils construisent une relation. Ce ne sont pas seulement des travailleurs, ce sont des êtres humains.

Bien sûr, il existe d’autres dimensions à considérer. La vidéo ci-dessous te présente le Leadership Agility Model de Bill Joiner. Tu pourras y découvrir d’autres différences entre les styles de leadership.

Quelles personnes sont des exemples de Achiever Leader ?

De nombreux hauts dirigeants ont une mentalité de leadership Achiever, surtout dans les secteurs fortement axés sur la vente, comme les banques, les assurances et les cabinets de conseil. J'ai travaillé environ 3 ans chez Bain & Company et, d'après mon expérience actuelle, la grande majorité des dirigeants, c'est-à-dire les partners et managers, appartiennent au groupe des Achiever Leaders. Et pourquoi ? Contrairement aux Expert Leaders, ils savent qu'ils ne peuvent pas tout faire seuls. Ils sont doués pour déléguer le travail, surtout quand on considère qu'ils disposent d'une excellente équipe. Mais comparés aux Catalyst Leaders, très peu d'entre eux s'intéressent réellement au développement continu de leurs collaborateurs et à la co-création. Ne te méprends pas, ce n'est pas forcément une mauvaise chose. Pour leur modèle économique, cela fonctionne bien et j'ai beaucoup appris pendant mon temps chez Bain.

Ce comportement des dirigeants s'explique bien sûr par la façon dont ils sont évalués par leurs supérieurs et leurs collègues. Dans la plupart de ces grands cabinets de conseil, les meilleurs sont jugés sur le nombre et la taille des projets qu'ils vendent. C'est la même chose dans les banques, les assurances et de nombreux autres secteurs. Les dirigeants sont évalués sur leurs résultats en matière de croissance du business, pas sur le développement des collaborateurs. C'est simplement la raison pour laquelle la plupart se concentrent beaucoup plus là-dessus.

L'un des Achiever Leaders les plus connus est Steve Ballmer - l'ancien CEO de Microsoft. Mais avant d'en dire plus sur Steve Ballmer, remettons un peu de contexte.

Microsoft a été cofondé et dirigé par Bill Gates. D'après ce que j'ai pu observer, Bill était une personne extrêmement créative, un talent incroyable et un très grand travailleur. Très jeune - il a tout de même quitté ses études - il a réussi à bâtir une entreprise qui prospère encore aujourd'hui, près de 50 ans après sa création. Bill était clairement un Expert Leader, qui a su développer et élargir ses compétences de leadership. Il le montre particulièrement bien à la Bill & Melinda Gates Foundation, qu'il a fondée avec sa (désormais ex-)femme.

En 1998, Bill Gates a décidé de confier le poste de CEO à Steve Ballmer. Steve Ballmer était déjà dans l'entreprise depuis de nombreuses années (depuis 1980), il était même le 30e employé. Pendant son temps chez Microsoft, il a occupé différents postes, le dernier étant Executive Vice President des ventes et du support. Il était connu pour être un excellent vendeur, pour développer sans cesse l'activité et pour avoir construit une équipe de vente phénoménale. Il n'était pas réputé pour être un grand innovateur.

Pendant son mandat de CEO, Microsoft a certes eu du succès, mais a aussi raté beaucoup d'opportunités - voir la liste ci-dessous :

• eCommerce - perdu face à Amazon
• Recherche - perdu face à Google
• Réseaux sociaux - perdu face à Facebook
• Musique - perdu face à Apple et plus tard Spotify
• Mobile - perdu face à Apple, Google et des fabricants comme Samsung malgré le rachat de Nokia

Vu la position dominante de Microsoft sur le marché dans les années 1990 et au début des années 2000, on aurait pu s'attendre à ce qu'ils gagnent au moins dans un de ces domaines. Ce n'est pas qu'ils n'ont pas essayé, mais ils n'ont pas réussi - et c'est finalement au CEO de créer un environnement propice à l'innovation et aux nouveaux modèles économiques. En même temps, de nombreux employés de Microsoft sont partis soit chez d'autres entreprises comme Amazon, soit ont fondé des sociétés comme Expedia, Zillow et Glassdoor, à l'image de Rich Barton.

Pour conclure cette courte histoire du leadership chez Microsoft, je voudrais présenter une autre personne : Satya Nadella. Il est la troisième personne à la tête de Microsoft. Sa promotion au poste de CEO a surpris beaucoup d'observateurs du secteur. Contrairement à Ballmer, il ne venait pas des ventes. Son dernier poste avant de devenir CEO était Executive Vice President du Cloud and Enterprise Group, donc Azure.

Depuis qu'il a pris les commandes en 2014, il s'est entièrement consacré à transformer la culture de l'entreprise, en commençant par lui-même et son équipe dirigeante. Dans son livre "Hit Refresh", il raconte l'histoire de son changement personnel et organisationnel. Nadella est un excellent exemple de Catalyst Leader, contrairement à Ballmer qui - du moins vu de l'extérieur - n'a pas montré qu'il avait la capacité de penser davantage en termes de partenaires qu'en termes de concurrents, de réfléchir à des écosystèmes et de se concentrer sur le succès à long terme de l'entreprise et de toutes les parties prenantes.

Comment évoluer en tant que leader Achiever ?

Comme tout changement, ce chemin n’est pas facile. La première étape, c’est de prendre conscience qu’on doit changer, puis de développer la volonté de le faire. Sans ces deux éléments, il n’y aura pas de transformation. Ensuite, il s’agit d’établir un plan et de s’y tenir avec discipline. Regardons cela d’un peu plus près.

Comment développer plus de conscience de soi ?

Il existe de nombreuses façons de devenir plus conscient. Deux pratiques qui ne demandent que de la patience sont les bilans réguliers et la méditation. Prendre un moment à la fin de chaque journée, ou au moins chaque semaine, permet de voir ce qu’on a bien fait et ce qui a moins bien marché. Où as-tu rencontré des difficultés, et qu’aurais-tu pu faire autrement ? Les rétrospectives aident aussi pour l’étape suivante : établir un plan concret pour la suite.

Une autre technique gratuite, c’est ce que Tasha Eurich appelle le "Dinner of Truth" avec des "Loving Critics". Tu peux demander à ton/ta partenaire, tes meilleurs amis ou des collègues de confiance : "Qu’est-ce qui t’agace le plus chez moi ?". Donne-leur la permission d’être honnêtes. Explique-leur que c’est pour progresser en tant que leader et en tant que personne. Tu apprendras des choses incroyables sur toi-même, tes forces et tes faiblesses.

Enfin, tu peux aussi renforcer ta conscience de toi grâce à un profil de leadership à 360° ou une autre forme d’évaluation où différentes personnes te donnent un feedback constructif. Toute bonne organisation propose ce type d’évaluation dans son programme de développement du leadership. Si ce n’est pas encore le cas pour toi, je te recommande soit une évaluation des compétences de leadership, soit le Leadership Circle Profile.

Comment établir un plan et s’y tenir ?

Ici, tout est question de discipline. Peu importe par quelle initiative tu commences. Ce qui compte, c’est de te lancer et de continuer à réfléchir, par exemple en tenant un journal. Que tu veuilles progresser en coaching, en animation, en écoute ou en stratégie, il faut suivre tes avancées.

Parmi les techniques que je trouve utiles, il y a la Catalyst Conversation de Pete Behrens, le Delegation Poker de Jurgen Appelo et le Radical Delegation Framework de Shreyas Doshi. Chacune de ces méthodes peut aider un leader à avoir de meilleures conversations ou à déléguer de plus en plus de tâches. Notre cours en ligne en auto-apprentissage pour les leaders agiles et notre formation en direct pour la certification Agile Leadership couvrent de nombreux outils et techniques pratiques, avec des exercices que tu peux commencer à tester dès maintenant.

Quand appliquer le leadership Achiever ?

Le leadership peut s’apprendre dans de nombreux contextes différents. Bien sûr, tu peux apprendre à diriger au travail, mais tu peux aussi découvrir différents aspects du leadership en tant que parent, membre d’une ONG, etc. Personnellement, j’ai beaucoup appris en étant père de trois enfants. Que tu puisses appliquer un certain type de leadership dépend de deux choses : a) tes compétences et b) le contexte.

Supposons que tu as les compétences nécessaires, comment décides-tu alors si le contexte exige que tu agisses en tant que Achiever Leader ou non ? En général, je fais attention à quatre éléments pour prendre cette décision. Ces quatre éléments concernent les personnes avec qui je travaille.

Clarté

Dans quelle mesure les personnes de notre organisation savent-elles clairement où nous voulons aller en tant qu’organisation ? S’il n’y a pas de clarté, les gens ne seront probablement pas capables de prendre des décisions qui aident notre organisation à atteindre ses objectifs. Le manque de clarté vient souvent de la communication des leaders, ou de son absence. À court terme, tu devras peut-être prendre les décisions pour ton équipe, c’est-à-dire agir comme Achiever ou même Expert Leader, mais à long terme, tu dois t’assurer que ton équipe ait la clarté nécessaire pour prendre ses propres décisions.

Compétence

À quel point nos collaborateurs sont-ils compétents pour prendre des décisions pertinentes ? Cela concerne à la fois les compétences techniques, c’est-à-dire la connaissance des besoins clients, de la concurrence, etc., et les compétences générales de résolution de problèmes. Si nous pensons que nos collaborateurs manquent de compétences, c’est à nous, en tant que leaders, de les aider à se développer avant de pouvoir leur donner plus d’autonomie. Tu dois identifier les compétences clés qui manquent à ton équipe et les aider à les acquérir. En attendant, tu devras peut-être continuer à prendre de nombreuses décisions sur le QUOI, mais tu peux probablement commencer à déléguer beaucoup de décisions sur le COMMENT, c’est-à-dire agir en tant qu’Achiever Leader.

Engagement

Les collaborateurs sont-ils engagés à atteindre les objectifs de l’entreprise ? L’équipe qui travaille sur le produit est-elle passionnée ou compte-t-elle juste les heures pour montrer qu’elle travaille ? Avons-nous une équipe de missionnaires ou de mercenaires ? C’est le rôle du leader de s’assurer que l’organisation compte des missionnaires. Cela passe par le développement et la communication d’une mission d’entreprise et d’une vision produit inspirantes, mais aussi par le recrutement et la fidélisation des bonnes personnes.

C’est l’un des domaines les plus importants où tu dois remettre en question ton propre jugement en tant qu’Achiever Leader. J’ai vu des cas où des leaders doutaient de l’engagement de leur équipe parce que tout semblait clair pour eux, alors que l’équipe avait encore beaucoup de questions. En réalité, le problème venait donc d’un manque de contexte ou de compétences, pas d’un manque d’engagement. Sois conscient de tes propres biais.

Courage

Les gens sont-ils assez courageux pour prendre des décisions importantes, ou repoussent-ils les décisions et deviennent-ils trop lents ? Quand les gens sont en mesure de prendre des décisions importantes, c’est-à-dire quand ils ont la clarté ou, comme le dirait Reed Hastings, le PDG de Netflix, le contexte et la compétence, la question du courage détermine s’ils sont prêts à prendre des décisions difficiles ou non. Un environnement psychologiquement sûr, une culture de l’expérimentation et de l’acceptation de l’échec sont essentiels pour créer des personnes et des équipes plus courageuses. Si les gens ont peur d’être punis, ils joueront toujours la sécurité. Mais s’ils ont faim de victoire et de succès, ils prendront des risques.

Essaie de comprendre pourquoi ton équipe repousse les décisions. Si le risque est trop élevé pour eux, c’est à toi de réduire le risque ou de prendre la décision à leur place. En tant que leaders, nous portons de toute façon la responsabilité finale.

Je suis sûr qu’il existe plein d’autres questions et modèles qui peuvent t’aider à savoir si et quand tu dois appliquer l’Expert Leadership. Ces quatre points m’ont bien servi, car ils mènent aussi à des actions concrètes. À chaque fois que je remarque que je dois agir en tant qu’expert, je peux immédiatement me demander ce que je dois faire pour changer cela. Mon équipe a-t-elle besoin de plus de clarté, de compétences, d’engagement ou de courage ? Parfois, ce n’est rien de tout ça, mais alors, c’est simplement une décision que je dois prendre.

Où puis-je en savoir plus sur l'Achiever Leadership ?

Il existe une multitude de ressources pour apprendre. La liste suivante n'est pas exhaustive, mais c'est probablement un bon point de départ pour transformer et élargir ton style de leadership. N'oublie pas qu'il ne s'agit pas simplement de passer d'un leadership autocratique à un leadership démocratique, transactionnel ou stratégique. Il s'agit d'apprendre de différentes théories du leadership et d'élargir ta boîte à outils pour rendre ton style de leadership plus flexible.

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Lis

Il existe de nombreux livres qui traitent de l'importance de l'expertise approfondie dans la gestion d'équipes, de produits et d'organisations. D'autres livres peuvent aussi t'aider à devenir un meilleur apprenant du leadership.

• The Effective Executive de Peter Drucker est un classique du management qui, à mon avis, reste très pertinent aujourd'hui.
• Les principes de leadership d'Amazon
• Ressources de Google sur le management

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