Stratégie agile avec Roger L. Martin

Stratégie agile - Une conversation entre Roger L. Martin et Sohrab Salimi

Sohrab : d'accord, bienvenue à tous pour cette nouvelle session de la conversation Agile Insights. Je suis à nouveau honoré, après avoir eu la chance de l'accueillir l'année dernière. Roger Martin nous rejoint de nouveau — pour ceux d'entre vous qui ne connaissent pas Roger, il est l'auteur de nombreux livres. C'est ainsi que je l'ai connu. Bien sûr, il a fait énormément d'autres choses intéressantes dans sa vie et il pourra nous en dire plus un peu plus tard. Mais il a écrit Playing to Win, l'un des ouvrages majeurs, peut-être le plus marquant, sur la stratégie en général, dans lequel il expose aussi son cadre pour élaborer une stratégie. Nous allons approfondir ce sujet aujourd'hui. L'année dernière, je lui ai parlé de son livre When more is not Better et ce livre était vraiment intéressant, notamment pour ceux d'entre vous qui travaillent selon des méthodes agiles : il y expose la vision mécaniste de l'économie et des organisations vues comme des machines, et explique qu'il faut regarder les organisations autrement, parce que ce sont des organismes vivants — il y a énormément d'enseignements dans ce livre. Et je crois, Roger, si je ne me trompe pas, si j'ai bien fait mes devoirs, que cette année tu publies un nouveau livre qui s'appelle A New Way to Think.

Roger : C'est exact.

Sohrab : Ce qui me rend vraiment très curieux de le lire plus tard, et peut-être pourras-tu nous livrer quelques réflexions à ce sujet tout au long de cette conversation. Mais avant de lancer cette conversation, je t'ai présenté comme l'auteur de ces trois livres — peut-être peux-tu partager avec notre audience un peu plus sur toi-même et sur ce que tu as fait par le passé, en particulier en lien avec le sujet de la stratégie, que nous allons approfondir aujourd'hui.

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Roger : Bien sûr, eh bien, je crois que je me suis intéressé à la stratégie dès l'époque où j'étais à l'école de commerce. Et il se trouve que j'ai fait mon école de commerce à Harvard, à l'époque où Mike Porter, un ami et collègue, publiait Competitive Strategy et devenait une superstar pour cela. Mais il a toujours voulu être avant tout un universitaire, et donc quand des entreprises l'appelaient en disant : « Mike, j'ai lu ton livre et j'aimerais mettre en œuvre cette approche de stratégie concurrentielle », il n'avait pas vraiment la disponibilité pour ça. Nous avons donc constitué autour de lui une équipe capable de répondre à la demande suscitée par sa nouvelle façon de penser la stratégie. Nous avons ainsi créé un cabinet appelé Monitor Company, que j'ai dirigé pendant une quinzaine d'années avec plusieurs collègues, puis on m'a convaincu de devenir doyen de l'école de commerce de mon pays d'origine. Tu peux le deviner à mon accent canadien : je suis né au Canada, et le président de l'Université de Toronto m'a convaincu d'abandonner mon emploi bien payé à Boston, de revenir à Toronto et de diriger la Rotman School of Management de l'Université de Toronto. J'ai fait cela pendant quinze ans. Mais j'ai continué à travailler et à écrire sur la stratégie, notamment Playing to Win, écrit pendant cette période où j'étais doyen.

Vers la fin de cette période, je crois que c'était en 2013, j'ai pris ma retraite du monde universitaire pour me consacrer aux deux choses que j'aime le plus : écrire et conseiller des dirigeants sur la stratégie. Voilà donc qui je suis. Je suis un passionné de stratégie. J'aime la stratégie et j'aime en écrire. J'essaie d'en avoir une vision un peu plus holistique, et c'est pourquoi When More is not Better n'est pas vraiment un livre de stratégie. Enfin si, mais c'est un livre qui porte sur la manière dont il faut penser la stratégie, je crois, pour être efficace. Mais il applique aussi la stratégie à l'économie en général.

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Sohrab : Oui, absolument. En lisant When more is not Better, j'ai tout de suite vu le lien avec la stratégie. Surtout quand on pense à la stratégie comme devant aussi tenir compte de la responsabilité que nous avons, en tant qu'organisations et en tant qu'individus, et à l'intégrer dans notre réflexion. Parce que par le passé, tout tournait autour du plus et du plus grand, alors qu'on peut aussi se différencier — et nous allons reparler de stratégie aujourd'hui.

Roger : Oui

Sohrab : La différenciation est un aspect clé de tout ça, quand on ne vise pas le plus, mais le mieux, sous différentes formes, donc…

Roger : Absolument

Sohrab : Je considère When more is not Better aussi comme un livre de stratégie, en particulier pour les dirigeants. Dans ce cas, tu l'as mentionné.

Roger : Oui, mais si je peux me permettre. J'espère qu'un des enseignements à retenir de When more is not better est de penser la durabilité de manière holistique. Ce que nous faisons est-il durable ? Bien sûr, la durabilité environnementale en est un élément essentiel, mais ce n'est pas le seul élément de durabilité. Et pour ce que ça vaut, je pense que l'une des choses que je trouve séduisantes dans l'agilité, c'est qu'il y a, je crois, un sens de la durabilité intégré dans l'agile.
Donc, si on parle d'être en guerre avec ses clients et de négocier des contrats pour obtenir un accord favorable, cela ne crée pas une relation durable avec le client. Et si l'on fait travailler les gens d'une manière qui génère toutes sortes de reprises inutiles, ce n'est pas durable non plus.
Alors encore une fois, je pense de plus en plus à ceci : « comment peut-on penser de façon holistique à ce que l'on fait, de manière à pouvoir continuer à le faire au bénéfice de tous les acteurs du système, plutôt que de certains seulement ? » Certains diraient que la stratégie consiste à obtenir un avantage puis à appuyer à fond sur l'accélérateur pour en tirer le maximum, quel que soit cet avantage. Et cela, à mon avis, n'est pas durable, et je vois aujourd'hui des entreprises qui, je pense, se rendent elles-mêmes non durables en ne réfléchissant pas de façon holistique à ce qui ne fonctionne pas pour tout le monde.

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Sohrab : Absolument, adopter une perspective englobant l'ensemble des parties prenantes, et pas seulement les actionnaires, n'en est qu'un exemple. Tu as mentionné aujourd'hui que tu fais les deux choses que tu aimes le plus : écrire et conseiller d'autres personnes.

Roger : Oui.

Sohrab : Pour ce qui est de l'écriture, histoire de le préciser pour tout le monde : chaque semaine, Roger publie un article sur le thème de la stratégie sur Medium.

Roger : Oui.

Sohrab : L'un de ces articles portait sur l'agilité et Playing to Win, ou sur l'agilité et le développement de stratégie selon ton propre cadre. C'est ce que je veux explorer. Dans nos notes d'émission, à la fois sur YouTube et plus tard dans un podcast, vous trouverez les liens vers les articles évoqués ici, mais si vous êtes curieux dès maintenant, il vous suffit de taper « roger martin » et « medium » sur Google, vous trouverez sa page et tous ses articles y sont. C'est vraiment excellent. Maintenant, avant de parler d'agilité et de stratégie, j'aimerais avoir ton point de vue, Roger, sur la stratégie en général — y compris quels sont, selon toi, les plus grands mythes à ce sujet et comment tu penses la stratégie. D'après mon expérience, ayant parcouru beaucoup de littérature sur ce sujet et ayant moi-même travaillé chez Bain pendant trois ans, ta perspective est unique et différente de ce que font et pensent de nombreuses organisations à propos de la stratégie.

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Roger : Eh bien, je suis un peu pessimiste vis-à-vis de la stratégie ces temps-ci. D'ailleurs, l'un de ces articles sur Medium s'intitulait The Lost Art of Strategy. J'ai vraiment le sentiment que c'est devenu un art perdu, remplacé par un exercice bureaucratique et technocratique appelé « planification stratégique ». Je suis un passionné de stratégie depuis toujours. J'aime la stratégie, mais en général je déteste la planification stratégique. Parce que la stratégie est devenue un exercice consistant à définir une série d'initiatives : on va faire ceci, on va construire une usine, on va développer cela, on va embaucher davantage de monde. Peu importe quoi — c'est ainsi qu'on perçoit la stratégie, et c'est une vision très technocratique. C'est un peu comme dire : « bon, Rob, toi tu es responsable de la production, voici ce qu'on va mettre dans le plan stratégique pour te faire plaisir. Et là c'est Bill, toi tu es directeur marketing, on va mettre ça dans la stratégie, dans le plan stratégique. » Et les gens demandent : « quel est notre plan stratégique ? »
Pour moi, dans une large mesure, c'est un budget agrémenté d'arguments. On met les bons chiffres dans le budget, on ajoute des arguments, et on appelle ça un plan stratégique.
Mon point de vue est plutôt que la stratégie est une question de choix. Il s'agit de faire un ensemble de choix intégrés entre eux pour se positionner sur un terrain de jeu de son choix — l'endroit sur ce terrain de jeu où l'on peut proposer l'équation de valeur la plus supérieure dans cet espace.
C'est ce que j'appelle gagner. Et les gens diront : « on n'a pas le temps de faire de la stratégie », et je réponds : désolé, on ne peut pas ne pas faire de stratégie. Ce que tu fais, c'est ta stratégie ! Pas ce que tu dis ! D'après mon expérience, il est plutôt rare que la stratégie d'une entreprise ressemble à son plan stratégique, parce que le plan stratégique dira : « oh, nous allons être les meilleurs de notre secteur, l'entreprise la plus innovante, etc. » Et ensuite, ils ne dépensent rien en R&D, ils n'écoutent pas leurs clients, et ainsi de suite. Voilà leur stratégie, non ? La stratégie de nombreuses organisations consiste à punir les clients autant que possible — les punir sans qu'ils partent. Ils font une série de choix, genre : « vous voulez retourner ces produits ? Eh bien, on va vous rendre ça super difficile ! » Voilà leur stratégie. Parce que ce que ressent le client, c'est ce que fait l'entreprise. Et donc ce que j'essaie de faire quand je conseille des gens, c'est de dire : rétro-concevons quelle est notre stratégie aujourd'hui. Qu'est-ce qui, aujourd'hui, doit être vrai pour expliquer pourquoi nous faisons ce que nous faisons actuellement ?
Et ensuite, comment pouvons-nous faire évoluer cela vers quelque chose de meilleur, de plus compétitif, de plus durable, dans ce parcours de prise de décision. En faisant un véritable ensemble de choix, que l'on peut coucher sur le papier en disant : voici les choix que nous faisons à travers nos actions. Voilà ce qu'est la stratégie.

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Sohrab : Voilà ce qu'est la stratégie. Ce que tu fais, pas ce que tu dis ou ce que tu affiches sur un poster. Et dans bien des cas, tu l'as mentionné pour beaucoup d'organisations, et je le vois aujourd'hui peut-être plus qu'avant. Tu es dans le métier depuis plus longtemps, et tu as peut-être déjà vu cela par le passé.

Roger : Oui.

Sohrab : Mais en raison du rythme rapide du changement, beaucoup d'organisations — des startups aux industries à forte croissance — et je sais, j'ai lu ton article d'aujourd'hui sur les industries à forte croissance, qui est toujours quelque chose de temporaire, pas de permanent, n'est-ce pas ?
Mais aussi, dans les grandes organisations, les gens en général — ou pas en général, mais beaucoup d'entre eux — ne prennent pas le temps de vraiment réfléchir à une stratégie, et soit ils n'en développent pas une bonne, soit ils laissent quelqu'un d'autre la développer à leur place, non ?

Roger : Oui.

Sohrab : Maintenant, si un dirigeant vient te voir, si tu es en conversation avec lui et qu'il dit : « non, je n'ai pas le temps pour ça », quelle est ta réponse ?

Roger : Ma réponse est : non, tu le fais quand même. Et ils répondaient : « qu'est-ce que tu veux dire ? » Et je disais : « Tu es, je crois, le PDG. Et être PDG signifie qu'un grand nombre de choix arrivent jusqu'à toi. Et tu fais ces choix, n'est-ce pas ? » Et ils disaient : « oui, mais ce n'est pas de la stratégie », et je réponds : « si, ça l'est ! C'est décider ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire. Et la dernière fois que j'ai vérifié, on ne peut pas décider de tout faire. Il faut dire oui à certaines choses et non à d'autres. Alors si tu veux, je peux simplement m'asseoir dans ton bureau pendant une semaine à t'observer, et ensuite je te dirai quelle est ta stratégie. »
Donc tu n'as qu'une seule question à te poser. Pour toi, en tant que PDG, la seule question est de savoir à quel point tu veux être réfléchi dans ces décisions. Et si tu veux prendre chacune d'elles séparément, comme si elles étaient indépendantes les unes des autres, tu peux le faire.
D'après mon expérience, cela ne donne pas de bons résultats. Cela donne un peu de ceci, un peu de cela. Et quelqu'un d'autre est en train de comprendre exactement comment te battre !
Ma suggestion est donc que l'on réfléchisse à ce que ces choix t'ont apporté.
C'est l'écart entre ce que tu souhaites et ce qui se passe réellement. Identifions-le simplement. Où en sommes-nous aujourd'hui ? Notre relation avec nos clients se développe-t-elle ou se réduit-elle ? Comment nous situons-nous face à la concurrence ? Notre rentabilité est-elle plus basse ou plus élevée ? Quel que soit le problème que nous avons, c'est un écart entre les résultats et les aspirations.
Pourquoi ne pas s'y plonger et se demander : « pourrions-nous faire un ensemble de choix qui ferait disparaître ce problème ? »
Dans un certain sens, je pense que les gens ont cette idée de ce qu'est la stratégie : réunir tout le monde pour toutes sortes de longues réunions afin d'aboutir à un plan stratégique, n'est-ce pas ? Et ils disent : « je n'ai pas le temps d'ajouter toutes ces activités dans mon emploi du temps, et en plus ce n'est pas très utile. » Ce qui est vrai, alors je dis : notre stratégie n'est qu'une technique de résolution de problème. Dis-moi quel est ton plus gros problème, celui sur lequel tu vas de toute façon travailler ?
Ce problème sera résolu en faisant un ensemble de choix différent, parce qu'on ne veut pas être fou, n'est-ce pas ? La folie, c'est faire la même chose en s'attendant à des résultats différents. Donc si on ne veut pas être fou, il faut faire un ensemble de choix différent, et travaillons là-dessus. Dans un certain sens, cela transforme la stratégie : elle n'est plus « voici mon travail quotidien, et je dois aller là-bas faire de la stratégie pour ensuite revenir à mon travail quotidien ».
N'est-ce pas ça, ton travail quotidien ? Nous allons faire ton travail quotidien de manière à obtenir quelque chose de plus positif et de plus productif, et qui, on l'espère, fera disparaître le problème que tu as identifié. Voilà comment je traite ce genre de « je n'ai pas le temps pour la stratégie ».

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Sohrab : Je n'ai pas le temps pour la stratégie, oui. Pour être très honnête, en tant que PDG d'une petite entreprise, je suis constamment dans ce combat, tu vois ? Combien de temps est-ce que je consacre activement à faire de la stratégie ? Et si je ne prends pas ce temps, on continue quand même à faire de la stratégie. C'est juste peut-être moins conscient, non ? Et peut-être qu'on n'identifie pas ce défi clé, et peut-être qu'on n'aligne pas toutes nos activités quotidiennes pour y répondre.
Alors quand je parcours tes livres, mais aussi tes articles, qui sont extrêmement précieux, c'est un peu : « d'accord, je dois prendre du recul, je dois investir ce temps, pour m'assurer que mes actions quotidiennes — que je fais de toute façon — mais que je fais de meilleurs choix au quotidien pour atteindre l'aspiration que nous nous sommes fixée en tant qu'organisation. »
Donc, en plus de ce que tu as déjà mentionné — le where to play et le how to win — avant cela, cette aspiration est aussi importante, et je me souviens que tu as écrit un article où tu parles des transformations, et je voudrais y revenir un peu plus tard dans cette conversation.
Dans cet article, tu soulignes l'importance de cette aspiration. À quel point il est essentiel d'avoir une véritable aspiration — pas une de ces aspirations grandiloquentes, mais une qui soit tangible et réalisable à moyen terme — puis d'aligner tout ce que l'on fait au quotidien vers cette aspiration. De sorte qu'il n'y ait pas de rupture entre le travail stratégique et nos opérations quotidiennes. Où nos opérations quotidiennes sont du travail stratégique. C'est du moins ce que j'en retiens. Ou est-ce que j'interprète trop ?

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Roger : Non, non, pas du tout, tu es un très bon lecteur et un très bon élève. Tout à fait juste.
J'ajouterais simplement à ce que tu as dit que c'est pour cela qu'il est vraiment important de faire des allers-retours entre les aspirations et le where to play / how to win, car beaucoup d'aspirations, comme tu l'as évoqué, ne sont pas du tout utiles à l'organisation parce qu'elles sont irréalistes. C'est un peu : « on va être la meilleure entreprise, la plus innovante du secteur. »
Je suis originaire du Canada et j'ai exercé le conseil au Canada un moment, parce qu'on avait ouvert un bureau de Monitor à Toronto. Beaucoup d'entreprises canadiennes, qui étaient nationales et non mondiales, disaient : « on va être l'entreprise la plus innovante de notre secteur ».
D'accord, mais la population du Canada est de 33 millions d'habitants, et vous ne vendez qu'au Canada. Comment allez-vous financer une R&D capable de rivaliser avec un concurrent américain dont le marché domestique compte 330 millions de personnes, ou un concurrent européen dont le marché en compte 500 millions ? C'est tout simplement inventé.
Vous n'allez pas être l'entreprise la plus innovante. Vous pourriez l'être si vous décidiez de servir le monde entier. Mais vous ne l'avez pas fait. Et donc votre « where to play » est totalement incohérent avec votre aspiration. Il faut donc faire des allers-retours. Je dis : ne commencez pas par un séminaire de direction où l'on peaufine les mots de sa vision, de sa mission ou de son aspiration. Commencez plutôt par demander : « qu'aimerions-nous devenir ? » Mettons cela de côté un instant, puis demandons-nous s'il existe un where to play, un how to win, qui soit réalisable pour nous — difficile, mais réalisable — et qui rendrait cette aspiration possible. Et si la réponse est non, alors essayons une autre aspiration, non ? C'est un simple aller-retour, et c'est justement ce que les technocrates qui dominent la stratégie rendent bien trop linéaire. C'est comme faire un séminaire pour décider de l'aspiration — coché, c'est fait. Maintenant on va réfléchir à où on va jouer — d'accord, coché, très bien. Maintenant, comment peut-on y gagner ? Et tout cela ne fait que créer des contraintes en chemin, ce qui rend encore moins probable qu'on trouve quelque chose qui fonctionne réellement. C'est pourquoi je suis bien plus favorable à cette idée qu'il faut tourner en boucle et être plus itératif dans sa stratégie. Réfléchir à une aspiration, voir s'il existe un where to play, un how to win qui fonctionne pour elle. Revenir sur l'aspiration. D'accord, on a un lieu où jouer, une façon d'y gagner — ce sont en quelque sorte les deux dernières cases : les capacités et les systèmes de management. Peut-on vraiment construire les capacités nécessaires pour gagner là-bas ? Et si on ne peut pas, alors on se dit : comment pourrait-on modifier le how to win ? Qu'est-ce que cela signifie pour le where to play, qu'est-ce que cela signifie pour l'aspiration ?
Et on continue les allers-retours. Beaucoup de gens disent simplement : « oh, c'est un échec. » Il faut passer par un, deux, trois, quatre, cinq allers-retours en chemin. Ce n'est pas un échec de stratégie. Encore une fois, l'essentiel en matière de stratégie, c'est qu'il s'agit d'un ensemble de choix holistique, pas d'un plan stratégique où l'on a une liste de choix qui ne se rapportent pas les uns aux autres et qui ne s'additionnent pas. Il faut avoir un ensemble de choix qui fonctionnent ensemble.

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Sohrab : Et ce que j'ai toujours aimé — tu évoques cet aller-retour, cette approche itérative — c'est que j'ai toujours vu ces choses-là comme des boucles de rétroaction. Donc quand on a cette aspiration, qu'on décide du where to play, qu'on décide du how to win, et ainsi de suite, et peut-être qu'on prend une décision, mais qu'à partir de cette décision on passe à l'action.
On pourrait donc décider de mener quelques expérimentations pour évaluer si ce where to play est pertinent.

Roger : Oui.

Sohrab : Et si le how to win est effectivement une stratégie gagnante.

Roger : Oui.

Sohrab : Et quand on se rend compte que non, on revient en arrière, on réévalue le where to play, on réévalue sa grande aspiration, et pour moi, tout cela s'aligne très bien avec ce que nous appelons une approche incrémentale et itérative du développement produit en particulier, mais aussi du développement organisationnel dans le monde agile. Maintenant, quand on pense à l'agilité, ce que je vois souvent, c'est que les organisations disent : « tout va tellement vite qu'on ne peut pas prendre de décision de stratégie à long terme, etc. » Je serais donc intéressé par deux choses. La première : quand tu penses au long terme ou au moyen terme pour la stratégie, quel est l'horizon temporel que tu considères habituellement, et cela peut varier d'un secteur à l'autre — j'aimerais avoir ton point de vue là-dessus. La seconde chose, c'est d'aller au cœur du sujet : comment relies-tu ton cadre Playing to Win à l'agilité, aux principes clés — pas à un cadre spécifique comme Scrum, mais aux principes et valeurs clés des méthodes agiles ?

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Roger : Bien sûr. Sur la première question — les gens qui disent « les choses vont tellement vite que je ne peux pas prendre de décisions à long terme » —
la première chose, c'est que c'est tout simplement factuellement faux, non ? Beaucoup des décisions que prennent les entreprises sont des décisions à long terme, qu'elles en aient conscience ou non au moment où elles les prennent.
Si une entreprise décide d'installer SAP comme ERP plutôt que Salesforce, elle opte pour un produit sous licence. C'est une décision à long terme. C'est une décision pour, disons, dix ans au minimum. On ne va pas arracher SAP ou arracher Salesforce une fois qu'on l'a installé. Donc un message que je veux faire passer, c'est : ne vous voilez pas la face en pensant que les décisions que vous prenez n'ont pas d'impact à long terme !
Il faut le reconnaître, mais dans la mesure où votre monde est, comme on dit, VUCA — volatile, incertain, complexe, plutôt ambigu —
il faut réfléchir à la manière dont on peut le modifier. Cette stratégie est-elle la bonne ? En quoi ce choix que nous faisons va-t-il durer dix ans, qu'on le veuille ou non ? Ou pourrait-on faire ce choix d'une manière qui nous laisse une optionalité pour itérer, recevoir des retours et le modifier ? Je pense que cela fait partie d'une bonne pratique stratégique. C'est avoir ce sens de : ai-je gardé la possibilité d'itérer, ou me suis-je enfermé ? Cela dit, je dirais que toutes les bonnes stratégies impliquent des paris.
Elles vous enferment, elles disent : on va faire ça, pas ça.

Sohrab : Parce que c'est la définition même d'un choix.

Roger : Exact. Prenons un exemple : quelqu'un décide qu'on ne va plus vendre de licences — cela les enferme. Si on n'arrive pas à ce que le bénéfice du logiciel en tant que service se manifeste profondément pour les clients, peu importe ce que l'on pense : c'est ce que disent les clients qui compte. Alors ce choix va se révéler catastrophique pour vous. Et il faut faire des choix — c'était un secteur qui évoluait vite, le SaaS n'est pas vraiment un secteur stable — donc il faut faire ces choix, mais réfléchir à ceux qui sont irréversibles.
Et essayer de les faire d'une manière cohérente avec son environnement, et en termes d'horizon temporel. Tu as posé la question précise de l'horizon temporel, en évoquant que cela peut être différent selon les secteurs. Oui, tu as raison, je crois.
Ma façon fondamentale de penser la stratégie et le temps, c'est qu'il faut avoir une stratégie qui dure assez longtemps.
Et qui vous serve assez longtemps pour rentabiliser les actifs irréversibles que vous avez mis en place. Donc si vous construisez une mine de cuivre à partir de rien, il y a de fortes chances que vous n'en tiriez pas de cuivre avant au moins vingt ans.

Sohrab : Ça fait longtemps.

Roger : Oui, dès le moment où on décide de le faire, il faut négocier avec les autorités — souvent des pays d'Amérique latine ou d'Asie. Il faut négocier avec eux, il faut souvent mettre en place toutes sortes d'infrastructures, etc. Et avec de la chance, peut-être quinze ans plus tard, mais plus probablement vingt ans plus tard, on obtient du cuivre. Or, que le monde soit VUCA ou non, on sait qu'il va falloir investir des milliards et des milliards de dollars — peut-être dix milliards, au moins cinq, plus probablement dix milliards — pour avoir du cuivre dans vingt à cinquante ans.
Il faut croire que, indépendamment des cycles du prix du cuivre, la position de coût de cette mine, une fois construite comme on le souhaite, sera robuste sur toute plage raisonnable de prix du cuivre pour les vingt à cinquante prochaines années. Donc si vous construisez une mine de cuivre qui se situe dans le haut de la courbe de coûts, il y a de fortes chances que ce soit une mauvaise stratégie, parce que si les prix du cuivre restent bas un certain temps, vous ferez faillite. Si en revanche cette mine est peut-être la mine la moins coûteuse au monde au moment de sa mise en service, et que vous connaissez à peu près la position de coût de toutes les autres mines actuelles, et que personne d'autre ne peut en construire une en moins de vingt ans — alors si les prix du cuivre sont attractifs, vous gagnerez une somme d'argent incroyable. Si les prix du cuivre ne sont pas attractifs, vous gagnerez quand même de l'argent, parce que quelqu'un d'autre est le producteur marginal qui fixe le prix. Mais c'est très différent de démarrer une entreprise internet, ou d'écrire du code pour le mettre en ligne, où vos actifs vous rapportent peut-être un an ou cinq ans de rendement avant que votre avantage concurrentiel ne disparaisse.
Alors vous serez content, vous en aurez tiré un bon rendement. Tout dépend donc de la durée pendant laquelle votre avantage doit tenir pour rentabiliser les investissements — les investissements irréversibles nécessaires pour le concrétiser, si vous voulez appliquer cette stratégie de where to play, how to win.

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Sohrab : Donc il faut toujours regarder les barrières à l'entrée pour les autres et le type de fossé concurrentiel qu'on peut créer dans son secteur spécifique ?

Roger : Oui.

Sohrab : Merci pour ça. Maintenant, en ramenant cela à la façon dont les organisations veulent travailler à l'avenir, en étant plus agiles — et en admettant, même si elles reconnaissent qu'elles prennent déjà des décisions à long terme, comme installer SAP ou Salesforce, ou même décider de développer un certain produit sur un certain marché.

Roger : Oui, ça, c'est du plus long terme.

Sohrab : Une décision stratégique à plus long terme — mais comment peuvent-elles faire cela ? Peut-être qu'il ne s'agit même pas de construire un pont entre les deux, étant donné la façon dont tu envisages l'élaboration et l'exécution de la stratégie — c'est tellement proche des méthodes agiles. Mais quels sont, selon toi, les plus grands écarts que les gens ont en tête quand ils pensent, d'un côté, à construire une stratégie, et de l'autre, à l'exécuter de manière agile ?

Roger : Je pense que si cela te donne cette impression, c'est qu'il n'y a pas vraiment de grand écart entre ma vision de la stratégie et la vision agile du monde. Je dirais que ma vision de la stratégie et le développement de l'agilité étaient tous deux, à la base, des mouvements anti-technocratiques. Je ne suis pas l'expert de l'agilité, c'est toi qui l'es, mais voici ma lecture de l'agilité : c'était une réaction à
la technocratie croissante dans le développement logiciel — je sais que c'est devenu plus large aujourd'hui, mais ça vient du développement logiciel en cascade, où on peut tout planifier à l'avance, déterminer précisément ce qui va se passer et exactement comment contractualiser avec le client. Et ensuite le client s'en va, et on suit simplement ce plan technocratique.

Sohrab : Exactement.

Roger : L'agilité, du moins telle que je la comprends en la lisant, me semble être une révolte contre la technocratie, pour dire : « non, non, non, c'est quelque chose de plus organique, il faut itérer davantage, la façon dont on traite le client pendant le processus est absolument essentielle au résultat ! » Si on lui dit de s'en aller et qu'on reviendra avec le logiciel terminé, on sait que c'est mauvais, on sait que de mauvaises choses vont arriver. Mais tout cela, pour moi, relève d'une vision technocratique du monde. Et c'est en quelque sorte contre cela que se révolte aussi ma vision de la stratégie !
C'est comme : on ne dit pas à un client « ah, tu veux une stratégie, super, merci Rob, je te reverrai dans six mois et je te livrerai ta stratégie toute prête », pour cela il faut organiser toutes ces réunions où l'on rencontre tout le monde et où l'on se met d'accord. On va classer les initiatives et arriver à dix initiatives. Et puis ce sera fini. Il n'y a pas d'itération, c'est comme si on partait de zéro en disant : « réunissons tout le monde autour de la table, voyons ce que veut la production, voyons ce que veut Bill du marketing, voyons ce que veut Rush côté supply chain. » Puis on met tout ça au tableau, on classe le tout, on se dispute là-dessus, et on arrive à la liste des dix choses qu'on va faire.
Et voilà, la stratégie est terminée. Une approche très technocratique — je suppose que dans ma tête, ensuite, on convertit ça en budget puis on obtient l'adhésion. On dit à tout le monde que c'est formidable et qu'ils devraient être d'accord avec tout ça. C'est pour ça que je pense que cela te parle, à toi qui es dans l'agile.
Quelle est la grande différence ? Il y a une telle similitude d'attitude. Je pense que l'agile a commencé dans le monde du développement logiciel et que c'est devenu beaucoup plus large depuis — cela avait un objectif différent. Ma préoccupation, c'est comment prendre les décisions sur ce que l'entreprise fait et ne fait pas. Sur le fond, ce sont des sujets assez différents, mais l'état d'esprit derrière eux est presque identique.

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Sohrab : C'est très similaire, et j'aime la façon dont tu formules ça — que le mouvement agile est une sorte de révolte contre cette technocratie.
Et dans When more is not Better, tu parles de cette vision mécaniste de l'économie et des organisations, où l'on peut déterminer que si je fais ceci, exactement cela va se produire. Et c'est rarement le cas, parce que les choses sont bien plus complexes — et je pense que dans le développement logiciel, c'était certainement très similaire.
C'est pour ça que ce mouvement est né.

Roger : Et si je peux me permettre, désolé de t'interrompre, mais la révolte, pour moi, comme dans When more is not Better — je suis économiste de formation à l'origine, donc je dis toujours que je peux m'en prendre à un économiste sans m'en prendre à quelqu'un d'autre, puisque c'est moi que je vise. Il y a une telle arrogance, à mes yeux, dans cette approche technocratique. Je parle d'un grand économiste, prix Nobel, du nom de Yanti, originaire de Russie, venu en Amérique.
Il a reçu le prix Nobel pour la notion de modèles entrées-sorties. Il pouvait prendre l'économie américaine, la découper en cinq cents secteurs, et dire : voici les intrants dans ce secteur, voici les extrants dans les autres. Et disposer ainsi d'un modèle de l'économie américaine permettant de dire : je sais maintenant comment ça fonctionne. Pour moi, c'est un niveau d'arrogance que je ne pourrais jamais me permettre — prétendre qu'on peut comprendre comment un système adaptatif d'une telle complexité va fonctionner et l'écrire sous forme d'équations.
Je ne peux tout simplement pas me résoudre à être aussi arrogant, et parfois les gens me disent : « Roger, il y a une certaine arrogance dans ta pensée, tu dis qu'on va faire des choix dans ce monde incertain, donc tu prétends pouvoir avoir absolument raison. »
Mais c'est une mauvaise interprétation de ce que je dis. Je dis qu'on peut faire des choix. On ne peut pas ne pas faire de choix, et beaucoup reviennent exactement au même : même ne pas faire de choix est un choix. Ne pas décider, c'est décider, et ce que l'on dit ou ce que l'on finit par faire peut être faux, et il faut en tenir compte. Mais il vaut mieux faire un choix consciemment et dire : voici ce qui devrait être vrai pour que ce soit un bon choix.

Et ensuite observer et ajuster si les choses qui devaient être vraies ne le sont pas autant qu'on l'espérait. Puis ajuster, ajuster, ajuster, ajuster encore — ce qui, là encore, est cohérent avec l'agile, où il faut sans cesse ajuster. Et je pense que les gens de tempérament technocratique, qui n'ont jamais fait cela auparavant, trouvent ça effrayant, angoissant et douloureux. Mais je pense — encore une fois, c'est toi l'expert de l'agile — que dans le monde de la stratégie, si j'ai réussi à convaincre quelqu'un qu'il s'agit de faire des paris, tout ce qu'on peut faire, c'est réduire ses risques d'échec : passer de dix contre un à sept contre quatre, c'est déjà mieux.
Et ne vous inquiétez pas d'avoir à ajuster, c'est normal que cela arrive. Alors les gens s'en accommodent plutôt bien. C'est une question d'état d'esprit. S'ils pensent que c'est une erreur, alors
ils sont mal à l'aise et ne veulent jamais admettre une erreur. Si au contraire ils se disent que c'est simplement ce qui devait arriver, alors ce n'est pas grave du tout. Et j'imagine que quand on fait du développement logiciel de manière agile, quand le client revient et dit :
« je sais que c'est à peu près ce qu'on avait demandé, mais maintenant qu'on le voit, on aimerait que ce soit un peu différent », la personne agile ne dit pas : « oh mon Dieu, c'est un désastre, il faut tout reprendre à zéro. » Elle se dit plutôt que la vie a simplement suivi son cours, comme la vie le fait.

00:38:17,938
Sohrab : Exactement. On s'attend aux changements. Quand j'enseigne les méthodes agiles à des organisations qui croient au système en cascade, une des questions que je leur pose est : sur un projet ou une initiative de développement produit à long terme, à quelle fréquence recevez-vous des demandes de changement ? Et elles disent toujours : « oh, on reçoit des demandes de changement tout le temps. » Alors je leur demande : est-ce que ces demandes de changement perturbent le plan que vous avez établi ? « Évidemment qu'elles perturbent le plan qu'on a fait », je suppose. Donc quand on a cette approche définie du travail, ce contrôle de processus défini, comme on l'appelle, on ne s'attend pas à des changements. Alors chaque changement qui survient perturbe le plan.

Roger : Oui, comme si c'était une mauvaise chose.

Sohrab : Alors que quand on travaille de manière agile, si l'on croit à l'empirisme et
au contrôle de processus empirique, on s'attend à ces changements. Donc à chaque fois qu'ils arrivent, on peut les accueillir.

Roger : Oui.

Sohrab : Et on planifie déjà leur venue. On ne sait pas quel sera le changement, mais on sait qu'il y en aura un.

Roger : Oui.

Sohrab : J'aime le point que tu as soulevé sur le fait que certaines personnes sont très arrogantes en prédisant l'avenir. On s'avoue à soi-même qu'on ne peut pas prédire l'avenir, parce qu'on ne le peut vraiment pas.
Il ne s'agit pas de passer plus de temps à faire une analyse plus détaillée, parce qu'alors
on se retrouve piégé dans la paralysie de l'analyse. C'est aussi un choix — le choix de ne pas avancer. Il s'agit plutôt d'être à l'aise avec l'information dont on dispose et avec la logique qu'on peut mettre en œuvre. Je vais faire un choix, mais je vais mettre en place des boucles de rétroaction pour évaluer si ce choix était bon ou pas, puis je reviens en arrière et je fais un meilleur choix. Et si besoin, je reviens encore en arrière et je fais un meilleur choix, parce que grâce aux actions que j'entreprends, j'obtiens de plus en plus d'informations.
Plutôt que de rester assis à essayer d'obtenir beaucoup d'informations sans agir, en espérant arriver à une meilleure décision. Je pense que c'est très aligné avec ce que tu écris, et j'ai lu un de tes articles à ce sujet — sur l'un des biais que les gens ont en tête concernant l'analyse, et sur le fait qu'ils ne voient pas qu'il existe deux types d'analyse : l'une, longue, coûteuse, qui prend du temps, comme l'étude de marché, et l'autre, qui est la pensée logique.
S'asseoir vraiment et réfléchir de manière logique à son activité actuelle et future, et à partir de cette logique — qui peut se révéler fausse — prendre des décisions puis les évaluer. J'adore ce point, parce que je pense que beaucoup de gens dans le monde agile
font balancer le pendule trop loin de l'autre côté et se disent : « non, on ne peut rien décider, il faut juste faire de la recherche. » Mais ça aussi, c'est prendre une décision.
Et on ne prend pas le temps de faire cette logique.

Roger : Oui. J'adore ce point, Sohrab. Et oui, ce que je dirais sur l'analyse, c'est qu'on a souvent tendance à considérer l'analyse comme une seule chose. J'aimerais la diviser en deux éléments : une structure logique à laquelle on applique des données. C'est ça, l'analyse. Par exemple, une structure logique pourrait dire que les usines plus grandes coûtent moins cher parce qu'on peut répartir les coûts fixes sur davantage d'unités de production. C'est une structure logique. Il y a une conviction ferme derrière. Maintenant, si l'on veut faire une véritable analyse, on ajoute des données. On va regarder une centaine d'usines de tailles différentes et se demander : « les coûts sont-ils réellement plus bas dans les grandes usines, ou pas ? » Ça, c'est de l'analyse.
Ce que je dis, comme tu le disais, c'est qu'à mon avis, rien, absolument rien, ne peut jamais justifier de ne pas avoir de logique derrière son choix.
Mais il y a de nombreuses excuses valables pour ne pas faire beaucoup d'analyse. En fait, pratiquement chaque entrepreneur à l'origine d'un succès entrepreneurial a fait très peu d'analyse : il avait une structure logique et se disait que tous les acteurs établis n'allaient pas faire ce qu'il voulait faire, mais que lui allait le faire — et bien sûr, on lui a dit qu'il allait droit à la faillite.

Sohrab : C'est vraiment effrayant.

Roger : Et ensuite, ils y vont, ils le font, et dans un sens, ils produisent eux-mêmes les données qui viennent confirmer que leur logique était bonne. Je pense donc qu'avoir toujours une logique derrière ses choix est essentiel. Cela dépend de la situation : si vous êtes une immense entreprise cotée en bourse, avec des actionnaires et un conseil d'administration, vous ne pouvez pas faire comme l'entrepreneur et dire : « on va dépenser deux milliards de dollars parce que je pense que c'est une bonne idée. »
On va vous demander plus d'analyse, c'est-à-dire plus de données, ce qui va vous ralentir et vous rendre plus conservateur. C'est l'une des raisons pour lesquelles ces grandes entreprises se font disrupter — disrupter par de tout petits acteurs dans leur garage qui se contentent de dire : « voici ma logique, je vais avancer sur cette base. » Donc, comme tu le disais, il existe cet équilibre dans l'agile entre ne même pas réfléchir et simplement agir. Il y a la même chose dans le monde des affaires et dans celui de la stratégie.
En général, il s'agit d'avoir une vision équilibrée et intelligente de la quantité de données dont on dispose. En a-t-on assez ? Et combien veut-on en relier, en fonction de sa situation ?
Ce que j'essaie de dire à tous mes clients, qui ont tendance à être de grandes entreprises — je traite avec deux types d'entreprises, tout mon investissement personnel, je n'investis pas en bourse, sauf partiellement, parce que ce sont de toutes petites startups. Je traite donc avec un tas de petites startups et un tas de très grandes entreprises de la taille du Dow Jones 30.
Et pour les petites entreprises, je dis : « je n'investirai pas chez vous si vous ne pouvez pas me donner la logique », et généralement ils sont un peu déstabilisés, parce qu'ils veulent me montrer leurs tableurs financiers, et en général je ne les regarde même pas. Je dis que tout ça, c'est inventé — c'est censé porter sur l'avenir, qui diable peut savoir ça. Quel est votre where to play, votre how to win ? Et j'investis à cent pour cent là-dessus.
Mais je suis extrêmement exigeant sur la logique. S'ils n'arrivent pas à m'expliquer la logique du where to play, du how to win, il n'y a aucune chance — peu importe à quoi ressemblent leurs projections financières, peu importe combien de succès ils ont eus auparavant, peu importe qui ils sont.
Amenez-moi d'autres investisseurs, je suis inconsolable, vous ne pouvez rien faire pour moi. Mais ensuite, quand je parle aux grandes entreprises, je leur dis qu'il y a des vagues de ces petits acteurs dans leur garage qui vous visent. Ils vont vous disrupter. Alors si vous insistez pour que tout soit prouvé à l'avance, c'est la recette pour ne jamais rien faire.
C'est un équilibre à trouver : combien de données et d'analyses avez-vous besoin pour vous sentir à l'aise ? Et si vous dites qu'il vous faut une preuve exhaustive, ils vont vous avoir. Ils vont vous avoir. Mais si vous dites : « bon, on a besoin d'un peu d'analyse parce qu'on doit être responsables », alors je dis : d'accord, vous avez une chance de les empêcher de vous manger tout cru.

00:46:30,598
Sohrab : Absolument. Une citation formidable me vient justement à l'esprit — je crois qu'elle est attribuée à Steve Jobs, et la plupart des organisations disent : « il faut que je le voie pour y croire. » J'ai besoin de voir les données pour croire qu'il y a une opportunité dans ce domaine. Or, qui aurait pensé qu'on pouvait vendre des livres en ligne avant que Jeff Bezos ne le fasse ? Mais Steve Jobs dit : « en matière d'innovation, il faut y croire pour que ça devienne réel. »

Roger : Oui.

Sohrab : C'est bien ça, le point. Croire, ce n'est pas seulement une intuition ou un instinct. C'est la logique derrière. Avant même que quiconque ne le voie, il faut prendre une décision fondée sur cette logique — se dire : « très bien, on va construire ce produit, on va bâtir ce modèle économique, on va le faire bien sûr par petites étapes incrémentales, mais au final, on agit avant tout dans le domaine de l'innovation. » On ne veut pas être le deuxième, le troisième ou le quatrième arrivant dans ce domaine.
Il faut d'abord agir sur la base de la logique, et oui, on peut ensuite l'alimenter avec les informations qu'on obtient en chemin. Beaucoup de ces choses fonctionnent ainsi.

00:47:42,880
Roger : Je pense que tu as tout à fait raison. Et si l'on approfondit ce sujet, une question naturelle qui suit est : « d'où vient cette logique ? »

Sohrab : D'où vient-elle ?

Roger : Je dirais qu'elle vient du fait de voir quelque chose à un endroit et de se dire : « oh, je peux appliquer ça ailleurs. » Elle vient aussi simplement de fragments, de données non exhaustives. Steve Jobs est célèbre pour son admiration de la calligraphie. Et il disait en substance que les gens sont attirés par cela — on a la calligraphie depuis toujours, et les gens y attachent une vraie valeur, par exemple en recevant un faire-part de mariage calligraphié à la main.
Faire ça les rend heureux. Or, qu'est-ce que cela a à voir avec un écran d'ordinateur ? On pourrait dire : rien, parce que c'est une situation complètement différente. Ou on pourrait dire…

Sohrab : Tout.

Roger : Je vais garder ça en tête comme un principe : ce qu'on voit, c'est ce qu'on obtient. Ça aura l'apparence que je veux, et j'y accorderai énormément d'importance. Est-ce que c'est une analyse de données exhaustive ? Non, mais c'est prendre un fragment ici et se dire que ça peut fonctionner là. C'est comme l'iMac, non ? Les couleurs que Steve Jobs a choisies pour l'iMac — ce bleu, ce citron vert, ce violet — d'où diable est-ce que ça venait ? La réponse, c'est que ça ne venait de nulle part de rationnel.

Sohrab : Je m'en souviens encore.

Roger : Oui, en fait, cela venait du fait qu'il avait remarqué, trente ans plus tôt, une entreprise de caméras appelée Savoy qui avait sorti une gamme d'appareils, de petits appareils argentiques, dans une série de couleurs extravagantes. Et la logique de Jony Ive était que ces appareils étaient plutôt intéressants — ils étaient tous noirs ou marron foncé jusqu'à ce que cette entreprise propose ce style qui rompait avec les codes. Les caméras, comme les ordinateurs, étaient toutes plutôt grises,
des couleurs monotones — on pouvait faire pareil ici. Et quels choix a-t-il faits pour les couleurs — le pantone exact et précis des appareils photo. Voilà le genre de choses qu'il faut, à mon avis, développer si l'on veut innover : cette capacité à observer les choses et à voir comment, dans un contexte différent, certaines des mêmes règles pourraient s'appliquer. Pour Steve Jobs, les règles qui s'appliquent à la calligraphie, dans ce genre d'œuvres d'art conçues, s'appliqueraient à un écran d'ordinateur — et c'est ainsi, je pense, qu'il faut développer sa capacité d'innovation : se demander quelles sont les règles du comportement humain que je pourrais détourner d'une manière nouvelle pour leur donner une nouvelle application. Ce n'est donc pas aléatoire du tout à mes yeux, mais ce n'est pas non plus déterministe d'une manière technocratique — Jony Ive aurait très bien pu se tromper. Les ordinateurs sont tellement différents des appareils photo que les gens auraient pu dire « je déteste ça », mais ils ne l'ont pas fait — ils ont dit que c'était génial.

00:51:57,058
Sohrab : C'est génial. Donc au lieu de regarder les données…

Roger : La première chose que Steve Jobs a faite à son retour, ç'a été de développer l'iMac. Steve Jobs lui-même l'a entièrement reconstruit. Il a dit qu'à son retour, il était allé voir Jony Ive pour lui demander ce qui se préparait. Il a vu les maquettes de l'iMac dans son bureau et s'est demandé ce que c'était, et Jony Ive lui a expliqué. Apparemment, Steve Jobs a dit que c'était la durée qu'il lui avait fallu pour décider de le mettre en production, comme l'une des premières pièces emblématiques — en substance, le nouvel Apple. À mon avis, Steve Jobs avait ce formidable processeur logique qui disait : voici comment je pense les clients, comment ils pensent, voici comment je pense la technologie, ce qui correspond ou ne correspond pas. Il a tué tout un tas de choses qui ne correspondaient pas du tout. Mais celle-là correspondait, parce qu'il a demandé pourquoi on ne la produisait pas. On lui a répondu que son prédécesseur n'était pas sûr que ce soit une bonne idée, que c'était peut-être trop radical, etc.

00:53:20,658
Sohrab : Voilà la décision qu'il a prise. Ce que j'entends, c'est qu'au lieu de simplement viser à obtenir des tonnes et des tonnes de données, on peut aussi observer des schémas récurrents.

Roger : Oui.

Sohrab : Et tu les appelles des règles du comportement humain, etc. — qu'on peut observer ces schémas récurrents et, à partir des schémas observés dans des secteurs similaires ou parfois même très différents, aboutir à des choix stratégiques puis à des actions.

Roger : Oui.

Sohrab : Pour ta propre organisation. Maintenant, question de temps, j'aimerais aborder deux sujets supplémentaires. L'un est plus petit, l'autre un peu plus important.

Roger : Bien sûr.

Sohrab : Le plus petit, c'est que tu as aussi écrit un article sur la stratégie et les OKR.

Roger : Oui.

Sohrab : Et sur le fait qu'on ne devrait pas s'arrêter aux OKR. Je soulève ce point parce que beaucoup d'organisations disent aujourd'hui : « on est agiles, on fait des OKR. » On peut en discuter, mais au moins, selon ma définition, cela relève de l'agilité — et tu expliques que les OKR et la stratégie ne sont pas la même chose.

Roger : Oui.

Sohrab : Mais avant que je ne reformule à ma façon ce que tu as écrit dans ton article, j'aimerais te laisser l'espace et le temps de partager tes réflexions sur les OKR et la stratégie — en quoi elles diffèrent, mais aussi comment elles se rejoignent.

00:54:34,080
Roger : Bien sûr, et chose intéressante, Sohrab, c'est mon article le plus lu de toute la série de 73 articles, et de très loin. Il a littéralement explosé dès sa publication. Cet article, comme la plupart de mes textes sur Medium, est une réaction à ce que j'observe chez les clients avec qui je travaille sur la stratégie, et ce que j'ai observé, c'est ce schéma consistant à fixer des OKR et à supposer que, du simple fait de les avoir fixés, cela va se produire. Littéralement. Que cela va provoquer la chose qu'on souhaite voir arriver, ou la rendre plus probable — et cela ne se produit tout simplement pas. On se dit : « on l'a fait, on a fixé tous nos OKR », et ensuite les gens n'exécutent tout simplement pas.
Et la raison, à mon avis, c'est que oui, on peut fixer des objectifs — tout ce processus consistant à se demander ce qu'on essaie d'accomplir, comment on va le mesurer, tout ça c'est très bien — mais il faut une logique derrière, expliquant pourquoi diable on croirait qu'on va y arriver. Et la seule façon d'atteindre ses objectifs, c'est d'avoir un where to play, un how to win qui soit cohérent avec eux. Si j'appelle l'objectif une forme d'aspiration gagnante, cette aspiration gagnante doit être jumelée à un where to play, un how to win qui soit réalisable, sensé — sinon, peu importe qu'on le fixe, ça ne se produira pas.
Et je pense que la Silicon Valley est obsédée par les OKR, et tout ce que ça va produire, c'est encore plus de cette idée : « on avait tout mis en place et les gens n'exécutent tout simplement pas ». Alors on licencie les gens qui n'atteignent pas leurs indicateurs clés ou leurs résultats clés, en se disant : « il nous faut d'autres personnes capables d'atteindre les résultats clés que suggèrent nos objectifs. » Et on les licencie, et on les licencie, et on les licencie — c'est un système cassé, tout simplement. Et cela rejoint d'ailleurs le livre dont tu parlais tout à l'heure, A New Way to Think : ce que j'ai tendance à faire, c'est poser la question — est-ce que le modèle actuellement en usage produit les résultats souhaités ? S'il les produit, tant mieux ; s'il ne les produit pas, plutôt que de dire qu'on va licencier ces gens et en trouver d'autres capables d'atteindre les résultats clés dont on a besoin — qui n'y arriveront pas non plus, jusqu'à ce qu'on les licencie à leur tour, et qu'on en recrute d'autres, qu'on licencie encore, et qu'on en recrute d'autres — non, le modèle qu'on avait en tête, c'était que les OKR rendraient plus probable l'atteinte des résultats clés, et si l'on n'atteint pas ces résultats clés de manière constante, je voudrais qu'on se pose la question : peut-être qu'il y a un problème avec le modèle. Votre modèle « OKR », peut-être qu'il existe un meilleur modèle. Le meilleur modèle, c'est que les résultats clés ne peuvent être définis qu'une fois qu'on a une stratégie qui rend réellement possible l'atteinte de ces résultats clés. Voilà ce que j'appelle une nouvelle façon de penser. En réalité, les OKR en tant que système ne sont pas incompatibles avec la stratégie. C'est simplement nécessaire, mais pas suffisant. Ce n'est pas sans rappeler le fait de pousser l'agile à l'extrême et de dire : on ne peut même plus réfléchir à la logique de ce qu'on fait, faisons juste des choses et espérons que ça marche.
Une sorte de dénaturation de l'agile. Ça ne va pas marcher. Ça ne va pas donner les résultats voulus. Ce que je constate, c'est que les gens tombent amoureux de ces modèles, puis rejettent la faute sur tout sauf sur le modèle. Dans le cas des OKR, on blâme les gens de ne pas avoir atteint les résultats clés. On a défini les objectifs, ils étaient limpides. On a défini les résultats clés, on était clairs, on a déployé les résultats clés et les objectifs auprès de tout le monde, et ensuite ces gens paresseux, ou stupides, ou pas assez concentrés, ou peu importe, ont tout raté. Des gens incompétents ont saboté nos plans brillants, en somme. Et après que cela s'est produit suffisamment longtemps, je dis : sais-tu qui est l'idiot dans cette histoire ?
Continuer à considérer ce modèle comme la vérité — non, ce n'en est pas une. Ce n'est même pas près de l'être.

01:00:09,538
Sohrab : Même pas près de l'être. Donc en fin de compte, le modèle OKR, si on le suit comme un dogme, redevient le modèle technocratique.

Roger : Oui

Sohrab : Parce qu'on se dit essentiellement : tout a été déterminé, maintenant on exécute, point. Si on n'y inclut pas ces boucles de rétroaction — et je pense que dans l'article, tu évoques aussi le fait que les objectifs doivent être fortement reliés au grand but qu'on veut atteindre, et que tu n'es pas dogmatique sur la terminologie, mais le where to play et le how to win sont les deux éléments manquants.

Roger : Oui.

Sohrab : Si l'on pense aux OKR, c'est ainsi qu'on pourrait intégrer ces deux éléments. Maintenant, pour ceux que ça intéresse — évidemment, c'était l'article le plus lu que tu aies écrit, les gens peuvent aussi aller le lire. Conscient qu'on aborde le dernier sujet, et qu'on ne pourra probablement pas le couvrir entièrement, je veux quand même avoir ton avis là-dessus, parce que beaucoup de mes clients ont du mal avec le sujet de la transformation.
Les grandes transformations agiles, les transformations numériques, peu importe le nom qu'on leur donne — elles ont toutes du mal avec ça, et en lisant ton article à ce sujet, tu mentionnes quatre points incroyablement importants à considérer quand on pense à la transformation. Le premier, c'est une stratégie claire, et je te laisserai le temps de développer chacun des quatre points. Le deuxième, c'est d'être patient. Le troisième, c'est d'être résilient. Et le quatrième, c'est d'avoir de la croissance.
Peux-tu nous présenter brièvement ces quatre points ? Pour moi, le plus important serait probablement celui de la patience, parce que chaque client que je rencontre veut terminer sa transformation agile en douze mois. Peut-être as-tu quelques mots à partager là-dessus. Merci.

01:01:57,760
Roger : Oui. J'aimerais bien que ça puisse se faire plus vite que ça, mais ce n'est tout simplement pas ce que montre mon expérience. Je crois que je suis quelqu'un de très attaché à la cohérence logique — donc si l'on va utiliser le mot en « t », le mot « transformation », cela signifie quelque chose de transformationnel. Sinon, on n'utiliserait pas ce mot. Si l'on peut dire qu'on s'engage dans un effort d'amélioration, alors je dirais : d'accord, on essaie de devenir un peu meilleurs. Je ne parlerais pas de résilience et de patience pour ça — je dirais simplement : allez-y, et si vous pouvez le faire en six semaines, tant mieux pour vous. Mais si vous parlez de transformation — c'est-à-dire que la chose, à la fin du processus, sera à peine reconnaissable, avec peu de ressemblance avec ce qu'elle était au départ — appelons ça une transformation. L'idée que cela puisse se produire très vite n'a aucun sens. En fait, je ne connais aucune situation où j'ai vu cela se produire aussi rapidement. J'ai fait partie d'une transformation dont j'ai parlé dans l'article, au conseil d'administration de Thomson Corporation, devenue Thomson Reuters — ce fut totalement transformationnel, et cela n'a pris qu'une vingtaine d'années, peut-être vingt-deux ans. Alors pourquoi la patience ? La patience, c'est que si le changement est extrêmement radical, je n'ai tout simplement jamais vu ça arriver aussi vite. Cela dit, je dirais que ce n'est pas un long tunnel sombre — et je pense que c'est là encore un point où ma stratégie et l'agile s'entendent bien : l'agile ne traite pas tout comme un long tunnel sombre, où l'on reste dans ce tunnel jusqu'à ce qu'on livre le logiciel final au client, qui le découvre pour la première fois. Si l'on transforme quelque chose en un long tunnel sombre, les gens vont se focaliser sur la durée que ça prend. Combien de temps dure ce tunnel ? Est-ce que je peux voir la lumière au bout ? Si, au contraire, on dit qu'on essaie d'aller d'ici vers un endroit complètement différent, on peut voir des progrès de manière régulière.

Sohrab : Oui.

Roger : Et encore une fois, comme je l'ai dit dans l'article, c'était mon approche à la Rotman School. Ce n'était malheureusement pas une très bonne école de commerce quand j'en ai pris la direction en 1998. Et ce n'est pas mon jugement — c'était celui du président, qui m'a dit qu'ils avaient besoin de quelqu'un pour venir arranger ça. En fait, aujourd'hui, ce n'est plus le cas ; c'est même devenu une source de fierté à l'Université de Toronto, alors qu'auparavant c'était presque un motif d'embarras comparé à la faculté de droit, à la faculté de médecine et à la faculté d'ingénierie, toutes fabuleuses — alors que cette chose si importante, une école de commerce, ne l'était pas. Alors je me suis mis en tête de transformer complètement cette école de commerce, mais mon objectif était que le changement, sur une année donnée, soit tellement minime que personne ne paniquerait, ne partirait, ne s'affolerait ou ne résisterait.
Mais qu'en regardant en arrière, quinze ans plus tard, ils ne puissent même plus se souvenir de ce à quoi on ressemblait quinze ans auparavant — que ce soit si loin dans le passé. Et c'est exactement ce qu'on a fait, on l'a transformée du tout au tout. Et je ne dis pas ça en l'air : à la fin de mes quinze années comme doyen, j'ai été nommé doyen d'école de commerce de l'année, et la citation expliquait pourquoi j'étais le doyen le plus transformationnel de l'époque.
D'autres ont dit que c'était transformationnel, mais en chemin, ce n'était que de tout petits pas, de tout petits pas, et je n'avais pas à me sentir mal du temps que ça prenait,
parce qu'on s'améliorait chaque année.

Sohrab : Oui.

01:06:26,080
Roger : Et comme je l'ai dit aussi, nos revenus la dernière année représentaient plusieurs fois ceux de la première année. Donc on a grandi, et c'est pour ça que la croissance est vraiment importante — elle huile les rouages de la transformation. Je ne recommanderais jamais une transformation pour une entité qui ne croît pas. On n'y arrivera pas, on échouera, parce que tout le monde à qui l'on va prendre des ressources pour financer la transformation se battra contre vous à chaque étape. Moi, je n'ai rien pris à personne. Certes, il y avait des gens qui n'étaient pas ravis de voir quelque chose d'autre recevoir un afflux gigantesque de ressources, mais comme je ne prenais pas les leurs, ils n'allaient pas monter aux barricades pour se battre. Ils ronchonnaient un peu, et j'aurais probablement fait pareil à leur place. Mais ça ne pousse pas à jeter des bâtons dans les roues pour empêcher que ça se produise. Certaines personnes diront : « Roger, tu n'es pas assez agressif quand tu dis qu'il faut être patient », et je réponds : je suis quelqu'un d'agressif, j'essaie de transformer les choses, et je pense que j'y suis parvenu — dans tout ce que j'entreprends, j'applique mes propres principes à mon propre personnel. Je pense simplement que ce sont des technocrates — dans un sens, je ne partage pas vraiment le langage des technocrates. Le technocrate veut en finir le plus vite possible, alors que la personne du côté playing to win / agile
se préoccupe bien plus de savoir si l'on avance dans une bonne direction, une direction saine, et si l'on progresse vers elle.
Ce sont les deux questions que je pose. J'ai l'impression que ce seraient aussi les deux questions que poserait une personne agile : est-ce une direction saine — car aller plus vite dans une direction stupide n'a aucun intérêt — et est-ce qu'on progresse, est-ce qu'on agit d'une manière qui produit des progrès ? Et je pense que la personne playing to win et la personne agile se disent toutes deux, en allant se coucher le soir : si je fais ces deux choses chaque jour, alors tout ira bien. Et elles dorment tranquilles, elles ne se couchent pas en se disant : on n'y est pas encore, on n'y est pas encore, on n'y est pas encore. C'est ça que le technocrate veut voir se terminer.
Mais tu sais ce qui se passe une fois qu'on a « fini » ? Penses-tu vraiment qu'on sera tranquille pour toujours parce qu'on a fini ? Non, les choses vont changer, et il faudra encore modifier et ajuster. Darwin n'a jamais dit que c'était la survie du plus fort — il a dit que c'était la survie du plus adaptable. Et je pense qu'avoir cet état d'esprit, celui d'avoir une logique derrière la direction qu'on a prise,
et une façon de travailler qui produit des progrès dans cette direction — cela dit, c'est difficile, et c'est encore pour ça que je pense n'avoir jamais été en désaccord avec l'agile, même si beaucoup de gens pensent que la stratégie s'oppose à lui. Et la raison pour laquelle ils le pensent, c'est que la stratégie est dominée par les technocrates, la technocratie et les procédures technocratiques. Je dirais que les gens de l'agile doivent se dire qu'ils n'aiment pas grand-chose dans la stratégie, mais que ça n'a absolument pas à être ainsi, et j'essaie de mener un combat pour m'assurer que cela ne devienne pas complètement un art perdu.

01:11:01,538
Sohrab : Non, on mènera ce combat ensemble, Roger.
Cela dit, deux choses. D'abord, c'est amusant de dire de quelqu'un qui a écrit un livre intitulé Playing to Win qu'il n'est pas agressif.

Roger : Oui, c'est vrai. C'est vrai.

Sohrab : C'est vraiment intéressant, et je suis d'accord. La technocratie est bien là, et quiconque nous rejoint dans ce combat — ce sera un combat de longue haleine, on ne va pas changer le monde du jour au lendemain. Mais tant qu'on a cet élan, c'est comme ça que j'aime le formuler : cet élan est de notre côté, parce qu'on voit les progrès. Je pense qu'on s'en sortira bien.

Roger : Je pense que c'est juste.

Sohrab : Roger, merci encore infiniment de nous avoir accordé ton temps, ta sagesse, ton expérience. C'est un honneur de t'accueillir, et j'espère avoir la chance de t'interviewer à nouveau à propos de ton nouveau livre. Je vais me le procurer très bientôt, et on en reparlera.

Roger : Ce serait formidable. Je serais ravi de le refaire. Ces entretiens sont toujours des conversations incroyablement agréables, et j'aime l'idée d'une alliance entre l'état d'esprit agile et l'état d'esprit playing to win — je pense qu'on devrait vraiment en tirer parti, plutôt que de les voir comme des choses très différentes.

Sohrab : Absolument.