Agile Strategy z Rogerem L. Martinem

Agile Strategy - rozmowa Rogera L. Martina i Sohraba Salimi

Sohrab: dobrze, witam wszystkich na naszej kolejnej sesji rozmów Agile Insights. Jestem ponownie zaszczycony, że mogę gościć Rogera, tak jak w zeszłym roku. Roger Martin dołącza do nas po raz kolejny — dla tych, którzy go nie znają: Roger jest autorem wielu książek. Tak właśnie go poznałem. Oczywiście w swoim życiu zrobił mnóstwo innych ciekawych rzeczy i za chwilę sam nam o tym opowie. Napisał też Playing to Win, jedną z najważniejszych, być może najbardziej przełomowych książek o strategii w ogóle, w której przedstawił także swoje ramy do tworzenia strategii. Dziś zagłębimy się w ten temat. W zeszłym roku rozmawialiśmy o jego książce When more is not Better i ta książka była naprawdę interesująca, ponieważ — szczególnie dla tych z Was, którzy pracują w sposób agile — Roger przedstawił w niej mechanistyczne spojrzenie na gospodarkę i organizacje jako maszyny oraz pokazał, że musimy patrzeć na organizacje inaczej, bo są żywymi organizmami. W tej książce jest mnóstwo cennych spostrzeżeń. I myślę, Roger, że jeśli się nie mylę i dobrze odrobiłem swoją pracę domową, w tym roku wydajesz nową książkę zatytułowaną A New Way to Think.

Roger: To prawda.

Sohrab: Na którą jestem naprawdę bardzo ciekawy i może w trakcie tej rozmowy zdradzisz nam kilka swoich przemyśleń na ten temat. Ale zanim zaczniemy tę rozmowę, przedstawiłem Cię jako autora tych trzech książek — może opowiesz naszym słuchaczom trochę więcej o sobie i o tym, co robiłeś w przeszłości. Zwłaszcza w kontekście tematu strategii, w który dziś się zagłębimy.

00:01:33,440
Roger: Jasne, no cóż, myślę, że strategią zainteresowałem się już w czasach studiów biznesowych. Trafiłem akurat na Harvard w czasie, gdy Mike Porter, mój przyjaciel i kolega, publikował swoją strategię konkurencyjną i dzięki temu stał się gwiazdą. Ale on zawsze chciał być przede wszystkim naukowcem, więc kiedy firmy do niego dzwoniły i mówiły: „Mike, przeczytałem twoją książkę i chciałbym wdrożyć ten model strategii konkurencyjnej", on po prostu nie miał na to czasu. Zebraliśmy więc wokół niego zespół, który mógł zająć się popytem na jego nowy sposób myślenia o strategii. Tak powstała firma Monitor Company, w której przepracowałem półtorej dekady z gronem kolegów, a potem namówiono mnie, żebym został dziekanem szkoły biznesu w moim rodzinnym kraju. Po moim kanadyjskim akcencie poznajecie, że urodziłem się w Kanadzie, a rektor Uniwersytetu w Toronto przekonał mnie, żebym zrezygnował z dobrze płatnej pracy w Bostonie, wrócił do Toronto i poprowadził Rotman School of Management na Uniwersytecie w Toronto. Robiłem to przez piętnaście lat. Przez cały ten czas nadal pracowałem nad strategią i o niej pisałem. W tym Playing to Win, które powstało właśnie w okresie, gdy byłem dziekanem.

Pod koniec tego okresu, chyba w 2013 roku, odszedłem z akademii, żeby zajmować się dwiema rzeczami, które kocham najbardziej: pisaniem i doradzaniem kadrze zarządzającej w kwestiach strategii. To właśnie ja. Jestem strategicznym maniakiem. Uwielbiam strategię i uwielbiam o niej pisać. Staram się patrzeć na nią w sposób bardziej holistyczny i dlatego When More is not Better nie jest książką o strategii. No, w pewnym sensie jest, ale to książka o tym, jak trzeba myśleć o strategii, żeby być skutecznym. Ale odnosi też strategię do gospodarki jako całości.

00:03:47,778
Sohrab: Tak, zdecydowanie. Kiedy czytałem When More is not Better, od razu dostrzegłem związek ze strategią. Zwłaszcza gdy pomyślimy, że strategia musi też uwzględniać odpowiedzialność, jaką mają organizacje i jednostki, i że trzeba to wziąć pod uwagę w naszym myśleniu. Bo w przeszłości wszystko kręciło się wokół tego, żeby mieć więcej i być większym, a przecież można też się różnicować — i o strategii będziemy dziś jeszcze rozmawiać.

Roger: Tak.

Sohrab: Różnicowanie to jeden z kluczowych aspektów, gdy nie dążysz do „więcej", tylko do „lepiej" na różne sposoby, więc…

Roger: Absolutnie.

Sohrab: Uważam, że When More is not Better to też książka o strategii, zwłaszcza dla prezesów. Wspomniałeś już o tym.

Roger: Tak, ale jeśli mogę tylko dodać — mam nadzieję, że jednym z wniosków z When More is not Better jest to, żeby myśleć o zrównoważoności w sposób holistyczny. Czy to, co robimy, jest zrównoważone? Oczywiście zrównoważoność środowiskowa to bardzo ważny element tego wszystkiego, ale to nie jedyny element zrównoważoności. I szczerze mówiąc, myślę, że jedną z rzeczy, które uważam za atrakcyjne w agile, jest to, że w agile jest zakorzenione poczucie zrównoważoności.
Jeśli mówimy o byciu w stanie wojny z naszymi klientami i o negocjowaniu kontraktów tak, żeby wynegocjować korzystną dla nas umowę — to nie buduje trwałej relacji z klientem. A jeśli sprawiamy, że ludzie pracują w sposób, który generuje mnóstwo bezużytecznej powtórnej pracy, to też nie jest zrównoważone.
Więc znowu — coraz częściej myślę: „jak można myśleć holistycznie o tym, co się robi? W taki sposób, żeby móc to robić z korzyścią dla wszystkich uczestników systemu, a nie tylko dla niektórych? Ludzie powiedzieliby, że strategia polega na tym, jak zdobyć przewagę, a potem wcisnąć gaz do dechy i wycisnąć z tej przewagi jak najwięcej, cokolwiek by ona oznaczała. A to, moim zdaniem, nie jest zrównoważone — i widzę dziś firmy, które moim zdaniem same siebie czynią niezrównoważonymi, bo nie myślą holistycznie o tym, co nie działa dla wszystkich.

00:06:19,618
Sohrab: Absolutnie, więc spojrzenie na wszystkich interesariuszy, a nie tylko na akcjonariuszy, to tylko jeden przykład. Wspomniałeś dziś, że zajmujesz się dwiema rzeczami, które lubisz najbardziej — pisaniem i doradzaniem innym.

Roger: Tak.

Sohrab: W ramach pisania, żeby to wszystkim wyjaśnić — co tydzień Roger publikuje artykuł na temat strategii na Medium.

Roger: Tak.

Sohrab: Jeden z tych artykułów dotyczył agile i Playing to Win, czyli agile i tworzenia strategii w oparciu o Twoje własne ramy. To właśnie chcę dziś zgłębić. W opisie odcinka, zarówno na YouTube, jak i później w podcaście, znajdziecie linki do wspomnianych tu artykułów, ale jeśli jesteście ciekawi już teraz, po prostu wpiszcie w Google „roger martin" i „medium" — znajdziecie jego stronę, a wszystkie artykuły są tam dostępne. Naprawdę warto. Zanim jednak porozmawiamy o agile i strategii, chciałbym poznać Twoją perspektywę, Rogerze, na temat strategii w ogóle. Między innymi to, jakie są największe mity na jej temat i jak Ty sam o niej myślisz. Z mojego doświadczenia — przeczytałem mnóstwo literatury na ten temat i sam przez trzy lata pracowałem w Bain — Twoja perspektywa jest wyjątkowa i inna niż to, co wiele organizacji robi i myśli na temat strategii.

00:07:38,720
Roger: Cóż, ostatnio jestem trochę sceptyczny wobec strategii. W zasadzie jeden z moich wpisów na Medium nosił tytuł Zaginiona sztuka strategii. Naprawdę czuję, że strategia stała się zaginioną sztuką i została zastąpiona przez bardzo biurokratyczną, technokratyczną rzecz zwaną planowaniem strategicznym. Jestem strategiem od zawsze. Kocham strategię, ale generalnie nie znoszę planowania strategicznego. To dlatego, że strategia stała się ćwiczeniem polegającym na zdefiniowaniu zestawu inicjatyw: zrobimy to, zbudujemy fabrykę, rozbudujemy to, zatrudnimy więcej ludzi. Cokolwiek by to nie było — tak właśnie postrzega się strategię, i jest to bardzo technokratyczne spojrzenie. To trochę tak: „dobrze, Rob, jesteś szefem produkcji, oto co wpiszemy do planu strategicznego, żeby cię zadowolić. A tu mamy Billa, szefa marketingu — to wpiszemy do strategii, do planu strategicznego." I ludzie pytają: „jaki mamy plan strategiczny?"
Dla mnie to w dużej mierze budżet z uzasadnieniem. Wstawiasz odpowiednie liczby do budżetu, dodajesz do tego uzasadnienie i nazywasz to planem strategicznym.
Moim zdaniem strategia dotyczy raczej wyboru. Chodzi o dokonanie zestawu wyborów, które są ze sobą zintegrowane i pozwalają Ci zająć pozycję na wybranym przez siebie boisku. Miejsce na tym boisku, w którym możesz dostarczyć najlepsze równanie wartości w danej przestrzeni.
Właśnie to nazywam wygrywaniem. A ludzie mówią: „nie mamy czasu na strategię", na co odpowiadam: przykro mi, ale nie da się nie mieć strategii. To, co robisz, JEST Twoją strategią! Nie to, co mówisz! Z mojego doświadczenia wynika, że rzadko strategia firmy pokrywa się z jej planem strategicznym, bo plan strategiczny mówi: „będziemy najlepsi w branży, najbardziej innowacyjną firmą" i tak dalej. A potem nic nie wydają na badania i rozwój. Nie słuchają swoich klientów i tak dalej. To jest ich prawdziwa strategia, prawda? Strategią wielu organizacji jest karanie klientów najbardziej, jak się da. Karanie ich tak, żeby jednak nie odeszli. Dokonują wyborów w stylu: „chcesz zwrócić ten towar? O, to sprawimy, że będzie Ci bardzo trudno to zrobić!" To jest ich strategia. Bo cokolwiek klient odczuwa, to właśnie robi firma. Dlatego, kiedy doradzam ludziom, staram się powiedzieć: zróbmy inżynierię wsteczną naszej dzisiejszej strategii. Co musiało być dziś prawdą, skoro robimy to, co obecnie robimy?
A potem — jak możemy przejść do strategii, która jest trochę lepsza, bardziej konkurencyjna, bardziej zrównoważona w tej podróży dokonywania wyborów. Dokonywania prawdziwego zestawu wyborów, które można spisać i powiedzieć: to są wybory, których dokonujemy poprzez nasze działania. To właśnie jest strategia.

00:11:03,938
Sohrab: Właśnie to jest strategia. To, co robisz, a nie to, co mówisz albo co wypisujesz na plakacie. I w wielu przypadkach — wspomniałeś, że dotyczy to wielu organizacji, i widzę to dziś być może bardziej niż kiedyś. Ty jesteś w tym świecie dłużej i pewnie widziałeś to już wcześniej.

Roger: Tak.

Sohrab: Ale ze względu na szybkie tempo zmian, wiele organizacji, mam na myśli startupy i branże o wysokim wzroście — czytałem dziś Twój wpis o branżach o wysokim wzroście — to zawsze coś tymczasowego, a nie trwałego, prawda?
Ale też ludzie w większych organizacjach zazwyczaj, a przynajmniej wielu z nich, nie poświęcają czasu na to, żeby naprawdę przemyśleć strategię, i albo nie tworzą dobrej strategii, albo zlecają jej stworzenie komuś innemu, prawda?

Roger: Tak.

Sohrab: Jeśli więc przychodzi do Ciebie dyrektor i mówi: „nie, nie mam na to czasu" — co mu wtedy odpowiadasz?

Roger: Odpowiadam: nie, Ty to robisz. A oni na to: „co masz na myśli?". A ja mówię: „jesteś CEO. A bycie dyrektorem generalnym oznacza, że trafia do Ciebie mnóstwo wyborów. I Ty tych wyborów dokonujesz, prawda?". A oni: „tak, ale to nie jest strategia", więc mówię: „owszem, jest! To decydowanie, co robić, a czego nie robić. A ostatnio sprawdzałem — nie da się zdecydować, że robi się wszystko. Trzeba na coś powiedzieć tak, a na coś innego nie. Więc jeśli chcesz, mogę po prostu posiedzieć w Twoim biurze przez tydzień, obserwować Cię, a potem powiem Ci, jaka jest Twoja strategia."
Masz więc tylko jedno pytanie. Dla Ciebie jako CEO jedynym pytaniem jest to, jak świadomie chcesz podchodzić do tych decyzji. Jeśli chcesz podejmować każdą z nich osobno, jakby były od siebie niezależne, to oczywiście możesz tak robić.
Z mojego doświadczenia to nie prowadzi do świetnych rezultatów. Oznacza to trochę tego, trochę tamtego. A ktoś inny w tym czasie dokładnie obmyśla, jak Cię pokonać!
Moja sugestia jest więc taka, żebyśmy zastanowili się, co te wybory Ci przyniosły.
To luka między tym, czego pragniesz, a tym, co faktycznie się dzieje. Zidentyfikujmy ją. Gdzie teraz lądujemy? Czy nasza relacja z klientami rośnie, czy się kurczy? Jak wypadamy na tle konkurencji? Czy nasza rentowność jest niższa, czy wyższa? Jakikolwiek mamy problem, to właśnie luka między wynikami a aspiracjami.
Dlaczego więc nie zanurzyć się w to i zapytać: „czy moglibyśmy dokonać takiego zestawu wyborów, który sprawiłby, że ten problem zniknie?".
Więc w pewnym sensie ludzie mają takie wyobrażenie strategii — że trzeba zebrać wszystkich na masę długich spotkań, żeby opracować plan strategiczny, prawda? I mówią: nie mam czasu, żeby dokładać sobie te wszystkie działania do dnia, a poza tym to niezbyt użyteczne. I to akurat prawda, dlatego mówię: nasza strategia to po prostu technika rozwiązywania problemów. Powiedz mi swój największy problem, nad którym i tak będziesz pracować.
Ten problem zostanie rozwiązany przez dokonanie innego zestawu wyborów, bo przecież nie chcesz być szalony, prawda? Szaleństwem jest robienie tego samego i oczekiwanie innych rezultatów. Jeśli więc nie chcemy być szaleni, musimy dokonać innego zestawu wyborów — i nad tym właśnie pracujmy. W pewnym sensie zmienia to strategię z czegoś, gdzie mówisz: „oto moja codzienna praca, a teraz muszę pójść gdzie indziej, żeby zająć się strategią, a potem wrócić do mojej codziennej pracy".
Czy to nie jest właśnie Twoja codzienna praca? Będziemy wykonywać Twoją codzienną pracę w taki sposób, żeby efekt był bardziej pozytywny i produktywny, i miejmy nadzieję, że sprawi to, iż zidentyfikowany przez Ciebie problem zniknie. Tak właśnie radzę sobie z tym „nie mam czasu na strategię".

00:15:34,738
Sohrab: Nie mam czasu na strategię, tak. Szczerze mówiąc, jako CEO małej firmy sam nieustannie toczę tę walkę, prawda? Ile czasu spędzam na aktywnym zajmowaniu się strategią? A jeśli tego czasu nie poświęcam, to i tak robimy jakąś strategię. Może po prostu mniej świadomie, prawda? I może nie identyfikujemy tego kluczowego wyzwania, i może nie dopasowujemy wszystkich naszych codziennych działań do tych kluczowych wyzwań.
Kiedy więc czytam Twoje książki, ale też Twoje wpisy, które są bardzo wartościowe, myślę sobie: „dobrze, muszę zrobić krok w tył, muszę zainwestować ten czas, żeby upewnić się, że moje codzienne działania — które i tak podejmuję — są lepszymi wyborami, podejmowanymi każdego dnia, żeby osiągnąć aspirację, którą chcemy zrealizować jako organizacja".
Oprócz tego, co już wspomniałeś, czyli gdzie grać i jak wygrać, wcześniej ważna jest też ta aspiracja, i pamiętam, że napisałeś wpis o transformacjach, do którego chciałbym wrócić trochę później w tej rozmowie.
We wpisie, w którym podkreślasz znaczenie tej aspiracji. Jak ważne jest, żeby mieć prawdziwą aspirację, a nie jedną z tych wzniosłych, tylko taką, która jest konkretna i osiągalna w średnim terminie, a potem dopasować do niej wszystko, co robisz na co dzień? Żeby nie było rozdźwięku między pracą strategiczną a naszą codzienną działalnością — żeby nasza codzienna działalność BYŁA pracą strategiczną. Tak przynajmniej to rozumiem. Czy interpretuję to zbyt daleko?

00:17:16,800
Roger: Nie, nie, jesteś naprawdę dobrym czytelnikiem i uczniem. Więc absolutnie masz rację.
Dodałbym tylko do tego, co powiedziałeś, że dlatego uważam za bardzo ważne, żeby przełączać się tam i z powrotem między aspiracjami a wyborem, gdzie grać i jak wygrać, bo znowu — wiele aspiracji, jak sam zauważyłeś, w ogóle nie pomaga organizacji, ponieważ są nierealistyczne. To trochę tak: „będziemy najlepszą firmą, najbardziej innowacyjną firmą w branży".
Pochodzę pierwotnie z Kanady i przez jakiś czas prowadziłem tam doradztwo, bo otworzyliśmy biuro Monitor w Toronto. Wiele kanadyjskich firm, które działały tylko na rynku krajowym, a nie globalnym, mówiło: „będziemy najbardziej innowacyjną firmą w naszej branży".
No dobrze — populacja Kanady to 33 miliony, a Wy sprzedajecie tylko w Kanadzie. Jak niby macie sfinansować badania i rozwój na poziomie konkurenta z USA, który ma rynek krajowy liczący 330 milionów, albo europejskiego konkurenta z rynkiem 500 milionów ludzi? To po prostu wymyślone.
Nie będziecie najbardziej innowacyjną firmą. Moglibyście być, gdybyście zdecydowali się obsługiwać cały świat. Ale tego nie zrobiliście. Wasze „gdzie grać" jest więc całkowicie niespójne z Waszą aspiracją. Trzeba więc niejako przełączać się tam i z powrotem. Mówię: nie zaczynajcie od wyjazdu integracyjnego. Od cyzelowania słów w Waszej wizji, misji czy aspiracji. Zacznijcie od pytania: „kim chcielibyśmy się stać?". Odłóżmy to na chwilę na bok i zapytajmy, czy istnieje takie „gdzie grać, jak wygrać", które jest dla nas wykonalne. Trudne, ale wykonalne, i które sprawiłoby, że ta aspiracja się urzeczywistni. A jeśli odpowiedź brzmi „nie", spróbujcie innej aspiracji, prawda? To ciągłe przełączanie się tam i z powrotem, i to jest właśnie coś, w czym technokraci, którzy dominują w świecie strategii, są zbyt liniowi. To jak wyjazd integracyjny, żeby ustalić aspirację. Odhaczone, zrobione. Teraz idźcie i pomyślcie, gdzie będziemy grać. Dobrze, odhaczone. Świetnie. Teraz, jak tam wygramy? A to wszystko tworzy po drodze same ograniczenia. To sprawia, że jeszcze mniej prawdopodobne jest, że uda się wymyślić coś, co faktycznie pasuje i działa. Ja jestem dużo bardziej za tym, żeby krążyć wokół tego i podchodzić do strategii w sposób bardziej iteracyjny. Pomyśl o aspiracji, sprawdź, czy istnieje „gdzie grać, jak wygrać", które tam działa. Wróć do aspiracji. Dobrze, mamy miejsce do gry i sposób na wygraną. To ostatnie dwa pola: zdolności i systemy zarządzania. Czy naprawdę możemy zbudować zdolności niezbędne, żeby tam wygrać? A jeśli nie, to mówimy: dobrze, jak moglibyśmy zmodyfikować „jak wygrać"? Co to oznacza dla „gdzie grać"? Co to oznacza dla aspiracji?
I tak w kółko, tam i z powrotem. Wiele osób powie po prostu: „to porażka". Ale trzeba przejść przez jeden, dwa, trzy, cztery, pięć kroków po drodze. To nie jest porażka strategii. Znowu — kluczową cechą strategii jest to, że to holistyczny zestaw wyborów, a nie plan strategiczny, w którym masz listę wyborów, które nie są ze sobą powiązane i się nie sumują. Musisz mieć zestaw wyborów, które współgrają ze sobą.

00:20:41,618
Sohrab: I to jest coś, co zawsze lubiłem. Mówiłeś o tym przełączaniu tam i z powrotem, o tym iteracyjnym podejściu. Ja zawsze patrzyłem na to również jak na pętle sprzężenia zwrotnego. Kiedy masz tę aspirację, decydujesz, gdzie grać, decydujesz, jak wygrać i tak dalej. I być może podejmujesz decyzję, ale na jej podstawie przechodzisz do działania.
Możesz więc zdecydować się na przeprowadzenie eksperymentów, żeby ocenić, czy to „gdzie grać" faktycznie się sprawdza.

Roger: Tak.

Sohrab: I czy „jak wygrać" jest rzeczywiście zwycięską strategią.

Roger: Tak.

Sohrab: A kiedy zdajesz sobie sprawę, że tak nie jest, wracasz i na nowo oceniasz, gdzie grać, na nowo oceniasz swoją wielką aspirację — i moim zdaniem jest to bardzo dobrze dopasowane do tego, co nazywamy przyrostowym i iteracyjnym podejściem do rozwoju produktu, ale też do rozwoju organizacyjnego w świecie agile. Kiedy myślimy o zwinności, bardzo często widzę, że organizacje mówią: „wow, wszystko dzieje się tak szybko, że nie możemy podejmować długoterminowych decyzji dotyczących strategii" i tak dalej. Interesują mnie teraz dwie rzeczy. Po pierwsze — kiedy myślisz o długim albo średnim terminie w kontekście strategii, jaki horyzont czasowy zwykle bierzesz pod uwagę, co może się różnić w zależności od branży, i chciałbym poznać Twoją perspektywę na ten temat. A druga rzecz to sedno sprawy — jak łączysz swoje ramy Playing to Win ze zwinnością, z kluczowymi zasadami — nie z konkretnym frameworkiem, jak Scrum — ale z kluczowymi zasadami i wartościami agile.

00:22:23,120
Roger: Jasne. Co do pierwszego pytania — ludzie mówią: „wszystko dzieje się tak szybko, że nie mogę podejmować długoterminowych decyzji".
To po prostu nieprawda, prawda? Wiele decyzji, jakie podejmują firmy, to decyzje długoterminowe, niezależnie od tego, czy zdają sobie z tego sprawę w danym momencie, czy nie.
Jeśli na przykład zdecydują się wdrożyć SAP jako swój system ERP zamiast Salesforce — wybierają produkt licencyjny. To decyzja długoterminowa. To decyzja na jakieś dziesięć, powiedziałbym co najmniej dziesięć lat. Nie wyrzucą SAP-a ani Salesforce po ich wdrożeniu. Mówię więc: „nie oszukujcie się, że decyzje, które podejmujecie, nie mają długoterminowego wpływu!".
Trzeba więc to sobie uświadomić, ale w takim stopniu, w jakim Wasz świat jest, jak to się mówi, VUCA — zmienny, niepewny, złożony, dość niejednoznaczny.
Musisz się zastanowić: jak mogę to zmodyfikować? Czy ta strategia jest właściwa? Czy to wybór, którego dokonujemy i który będzie trwał dziesięć lat, czy nam się to podoba, czy nie? Czy może moglibyśmy dokonać tego wyboru w taki sposób, żeby zostawić sobie opcjonalność do iterowania, zbierania informacji zwrotnej i modyfikowania go? I to jest, moim zdaniem, część dobrej praktyki strategicznej. To poczucie: na ile zostawiłem sobie możliwość iterowania, a na ile się zablokowałem? To powiedziawszy, twierdzę, że każda dobra strategia to jednak swego rodzaju zakład.
Blokuje Cię, mówi: zrobimy to, a nie tamto.

Sohrab: Bo taka jest właśnie definicja wyboru.

Roger: Dokładnie. Znowu firma powiedziała: nie będziemy sprzedawać licencji — i to ich zablokowało. Jeśli nie potrafisz sprawić, że korzyść z modelu software as a service będzie dla klientów naprawdę wyraźnie odczuwalna, to nieważne, co Ty myślisz. Liczy się to, co mówią klienci. Wtedy dokonałeś wyboru, który okaże się dla Ciebie fatalny. I owszem, dokonuje się wyborów — a to była szybko zmieniająca się branża, SaaS to nie jest jakaś stabilna branża — więc musisz dokonywać tych wyborów, ale zastanów się, które z nich są nieodwracalne.
I staraj się je podejmować w sposób spójny z Twoim otoczeniem, także jeśli chodzi o horyzont czasowy. Pytałeś konkretnie o horyzont czasowy, a potem zasugerowałeś, że może różnić się on w zależności od branży. Tak, i uważam, że masz rację.
Fundamentalny sposób, w jaki myślę o strategii i czasie, polega na tym, że trzeba mieć strategię, która przetrwa wystarczająco długo.
I która będzie Ci służyć wystarczająco długo, żeby spłacić nieodwracalne aktywa, które zainwestowałeś. Jeśli budujesz kopalnię miedzi od zera, są duże szanse, że nie wydobędziesz z niej miedzi przez co najmniej dwadzieścia lat.

Sohrab: To długo.

Roger: Tak, od momentu, kiedy mówisz „zrobimy to", musisz jeszcze negocjować z odpowiednimi ludźmi, bo takie złoża są głównie w krajach Ameryki Łacińskiej i Azji. Musisz z nimi negocjować, często trzeba zbudować całą infrastrukturę i tak dalej. Jeśli masz szczęście, może piętnaście lat później, ale pewnie bardziej realistycznie dwadzieścia lat później, dostaniesz miedź. I wiesz o tym niezależnie od tego, czy świat jest VUCA, czy nie — wiesz, że będziesz musiał zainwestować miliardy i miliardy dolarów. Może dziesięć miliardów, co najmniej pięć, prawdopodobnie bliżej dziesięciu miliardów dolarów, żeby mieć miedź za dwadzieścia, pięćdziesiąt lat.
Musisz wierzyć, że niezależnie od cykli cen miedzi, pozycja kosztowa tej kopalni — kiedy już zostanie zbudowana tak, jak chciałeś — będzie odporna w każdym rozsądnym zakresie cen miedzi przez najbliższe dwadzieścia do pięćdziesięciu lat. Jeśli więc zbudujesz kopalnię miedzi, która znajdzie się na najwyższym końcu krzywej kosztów, to prawdopodobnie zła strategia, bo jeśli ceny miedzi przez jakiś czas będą niskie, wypadniesz z rynku. Jeśli natomiast ta kopalnia miedzi jest, powiedzmy, najtańszą kopalnią na świecie w momencie uruchomienia, i mniej więcej znasz pozycję kosztową wszystkich innych kopalni obecnie, i nikt inny nie może zbudować takiej w czasie krótszym niż dwadzieścia lat, to jeśli ceny miedzi będą atrakcyjne, zarobisz niesamowite pieniądze. A jeśli ceny miedzi nie będą atrakcyjne, i tak coś zarobisz, bo to ktoś inny — producent o krańcowym koszcie — ustala cenę marginalną. Ale to zupełnie co innego niż zakładanie biznesu internetowego czy pisanie jakiegoś kodu, gdzie Twoje aktywa dają Ci rok albo pięć lat zwrotu, zanim Twoja przewaga konkurencyjna zniknie.
Wtedy będziesz zadowolony i osiągniesz dobry zwrot z inwestycji. Zależy więc, jak długo musi trwać Twoja przewaga, żeby spłacić inwestycje. Te nieodwracalne inwestycje, które musisz poczynić, żeby to dostarczyć — jeśli w ogóle zdecydujesz się na takie „gdzie grać, jak wygrać".

00:28:49,618
Sohrab: Trzeba więc zawsze patrzeć na bariery wejścia dla innych i na to, jakie fosy można stworzyć w swojej konkretnej branży?

Roger: Tak.

Sohrab: Dziękuję za to. Przechodząc teraz do tego, jak organizacje chcą pracować w przyszłości, czyli w sposób bardziej zwinny — i nawet jeśli przyznają, że już podejmują długoterminowe decyzje, takie jak wdrożenie SAP czy Salesforce, albo nawet decyzja o zbudowaniu określonego produktu na określonym rynku.

Roger: Tak, to jest decyzja długoterminowa.

Sohrab: Długoterminowa decyzja strategiczna — ale jak mogą to zrobić? Może nie chodzi nawet o budowanie mostu między tymi dwoma światami, bo sposób, w jaki formułujesz tworzenie i realizację strategii, jest tak bliski zwinnym sposobom pracy. Ale jakie są największe luki, które dostrzegasz w głowach ludzi, kiedy z jednej strony myślą o budowaniu strategii, a z drugiej o jej realizacji w sposób zwinny?

Roger: Myślę, że przyczyną tego wrażenia jest to, że nie ma dużej luki między moim spojrzeniem na strategię a agile'owym spojrzeniem na świat. Powiedziałbym, że zarówno moje spojrzenie na strategię, jak i rozwój agile były zasadniczo ruchami antytechnokratycznymi. To Ty jesteś ekspertem od agile, nie ja, ale oto, jak ja to odczytuję: agile było reakcją na
rosnącą technokrację w tworzeniu oprogramowania — teraz wiem, że to znacznie szersze zjawisko, ale wywodzi się z rozwoju oprogramowania, gdzie w modelu waterfall można wszystko z góry zaplanować. Można z góry dokładnie ustalić, co się wydarzy, i dokładnie ustalić, jak zawrzeć kontrakt z klientem. A potem klient odchodzi i po prostu realizuje się ten technokratyczny plan.

Sohrab: Dokładnie.

Roger: Agile, przynajmniej z tego, co czytałem, wydaje mi się buntem przeciwko technokracji — mówi: „nie, nie, nie, to jest coś bardziej organicznego, trzeba więcej iterować, sposób, w jaki traktujesz klienta w trakcie procesu, ma ogromne znaczenie dla wyniku! Jeśli powiesz mu: odejdź, a my wrócimy z gotowym oprogramowaniem, to wiadomo, że to złe podejście, że wydarzą się złe rzeczy". Ale to wszystko, dla mnie, jest właśnie technokratycznym spojrzeniem na świat. I to jest w pewnym sensie to, przeciwko czemu buntuje się moje spojrzenie na strategię!
To trochę tak: nie mówisz klientowi „a, chcesz strategię? Dobrze, super, dzięki, Rob. Zobaczymy się za sześć miesięcy i dostarczę Ci na tacy Twoją strategię", a żeby to zrobić, muszę uczestniczyć we wszystkich tych spotkaniach, na których spotykam się z każdym i ustalam. Uszeregujemy inicjatywy i wybierzemy dziesięć z nich. A potem będzie po sprawie. Nie ma tam żadnej iteracji, to trochę tak: zaczynasz od tego, że mówisz „zbierzmy wszystkich przy stole, zobaczmy, czego chce dział produkcji. Zobaczmy, czego chce Bill z marketingu, zobaczmy, czego chce Rush w łańcuchu dostaw". Potem wypisujemy to wszystko na tablicy, szeregujemy, kłócimy się o to i tworzymy listę dziesięciu rzeczy, które zrobimy.
I gotowe, strategia zrobiona. To bardzo technokratyczne podejście — a potem przekłada się to na budżet i zdobywa się poparcie. Mówi się wszystkim, że to świetne i że powinni się z tym wszystkim zgodzić. Dlatego myślę, że tak to odbierasz Ty, człowiek agile.
Jaka jest ta wielka różnica? Jest tu takie podobieństwo w postawie. Agile zaczęło się generalnie od pytania, jak tworzyć oprogramowanie, a teraz jest znacznie szersze. Miało inny cel. U mnie chodzi o to, jak podejmować decyzje o tym, co firma robi, a czego nie robi. W istocie dotyczą one nieco innych rzeczy, ale sposób myślenia, który za nimi stoi, jest niemal identyczny.

00:33:36,098
Sohrab: To bardzo podobne i podoba mi się, jak to ująłeś. Że ruch agile to swego rodzaju bunt przeciwko tej technokracji.
A w When More is not Better mówisz o tym mechanistycznym spojrzeniu na gospodarkę i organizacje, w którym można w zasadzie ustalić: jeśli zrobię to, wydarzy się dokładnie to. A rzadko kiedy tak się dzieje, bo rzeczywistość jest dużo bardziej złożona, i myślę, że w rozwoju oprogramowania jest — i było — bardzo podobnie.
Dlatego właśnie powstał ten ruch.

Roger: I czy mogę tylko dodać, przepraszam, że przerywam, ale wiesz, ten bunt — dla mnie, jak w When More is not Better. Z wykształcenia jestem ekonomistą, więc zawsze mówię, że mogę spotkać się z ekonomistą, bo nie krytykuję kogoś innego, tylko samego siebie. Widzę w tym podejściu technokratycznym pewną arogancję. Opowiadam o wielkim laureacie Nagrody Nobla, ekonomiście o nazwisku Leontief, z Rosji, który przyjechał do Ameryki.
Dostał Nagrodę Nobla za koncepcję modeli input-output. Potrafił wziąć gospodarkę USA, podzielić ją na pięćset segmentów-sektorów i powiedzieć: oto wkłady do tego sektora, a oto wyniki z innych. I mieć taki model gospodarki USA, który pozwala powiedzieć: teraz wiem, jak to działa. Dla mnie to jest poziom arogancji, którego nigdy nie mógłbym sobie przypisać. Że potrafisz ustalić, jak będzie działał ten niesamowicie złożony, adaptacyjny system, i zapisać to w postaci równań.
Po prostu nie potrafię być aż tak arogancki, i czasami ludzie mówią mi: „Roger, w Twoim myśleniu jest jakaś nieodłączna arogancja — mówisz, że będziemy dokonywać wyborów w tym niepewnym świecie, więc twierdzisz, że możesz mieć całkowitą rację".
Ale to nieporozumienie co do tego, co mówię. Mówię, że można dokonywać wyborów. Nie można nie dokonywać wyborów, i wiele z nich sprowadza się dokładnie do tego samego. Nawet niedokonanie wyboru jest wyborem. Nie podejmowanie decyzji to też decyzja, i to, co mówisz, albo to, co ostatecznie robisz, może się okazać błędne, i trzeba to wziąć pod uwagę. Ale lepiej dokonać wyboru świadomie i powiedzieć: oto, co musiałoby być prawdą, żeby ten wybór był dobry.

A potem obserwować i korygować, jeśli te rzeczy, które musiałyby być prawdziwe, nie są tak prawdziwe, jak byśmy chcieli. Wtedy korygujesz, korygujesz, korygujesz i korygujesz — co znów jest spójne z agile, gdzie po prostu trzeba stale się korygować, i myślę, że ludzie o technokratycznym usposobieniu, którzy nigdy tego nie robili, uważają to za przerażające, niepokojące i bolesne. Ale myślę — Ty jesteś ekspertem od agile, nie ja — że w świecie strategii, jeśli przekonałem kogoś, że to jest robienie zakładów, to jedyne, co możesz zrobić, to poprawić swoje szanse na sukces — zamiast dziesięć do jednego, mieć siedem do czterech, co już jest lepsze.
I nie martwić się o konieczność korygowania, bo to po prostu się dzieje. Wtedy ludzie czują się z tym całkiem komfortowo. To kwestia sposobu myślenia. Jeśli uważają to za błąd, czują się nieswojo i nie chcą nigdy przyznać się do błędu. Jeśli zamiast tego powiedzą: „to po prostu się wydarzy", to nie ma z tym większego problemu — i zakładam, że kiedy prowadzisz rozwój oprogramowania w sposób agile, kiedy klient wraca i mówi: „wiem, że tak mniej więcej mówiliśmy, czego chcemy, ale teraz, kiedy to widzimy, chcielibyśmy, żeby było trochę inaczej", osoba pracująca w agile nie mówi: „o mój Boże, to katastrofa, musimy wrócić do punktu wyjścia". Raczej myśli: życie po prostu potoczyło się tak, jak się potoczyło. Nie zrobi tego, co ja uważam za słuszne.

00:38:17,938
Sohrab: Dokładnie. Spodziewasz się zmian. Kiedy uczę organizacje, które wierzą w system waterfall, zwinnych sposobów pracy, jedno z pytań, które im zadaję, brzmi: jak często — jeśli spojrzeć na dłuższy projekt albo inicjatywę rozwoju produktu — dostajecie prośby o zmianę? I zawsze odpowiadają: „och, dostajemy prośby o zmianę cały czas". A potem pytam ich, czy te prośby o zmianę w ogóle zaburzają plan, który stworzyliście. Oczywiście, że zaburzają plan, który stworzyliśmy — przyznają. Kiedy więc masz takie zdefiniowane podejście do pracy, zdefiniowaną kontrolę procesu — bo takiego terminu używamy — nie spodziewasz się nadejścia zmian. Więc każda zmiana, która się pojawia, zaburza Twój plan.

Roger: Tak, jakby to było coś złego.

Sohrab: Podczas gdy kiedy pracujesz w sposób zwinny, jeśli wierzysz w empiryzm i empiryczną kontrolę procesu, spodziewasz się tych zmian. Więc kiedy tylko się pojawią, możesz je przyjąć z otwartymi ramionami.

Roger: Tak.

Sohrab: I już planujesz, że one nadejdą. Nie wiesz, jaka będzie ta zmiana, ale wiesz, że jakaś zmiana nastąpi.

Roger: Tak.

Sohrab: Podoba mi się to, co powiedziałeś o tym, że niektórzy ludzie są bardzo aroganccy, kiedy przewidują przyszłość. Ty sam przyznajesz przed sobą: nie potrafię przewidzieć przyszłości, bo po prostu nie potrafię.
Nie chodzi o to, żeby spędzać więcej czasu i robić bardziej szczegółowe analizy. Bo wtedy wpadam w paraliż analityczny. To też jest wybór. Wybór, żeby się nie ruszać do przodu. Chodzi raczej o to, żeby zaakceptować informacje, które mam, i logikę, jaką mogę zastosować. Dokonam wyboru, ale wprowadzę pętle sprzężenia zwrotnego, żeby ocenić, czy mój wybór był dobry, czy niezbyt dobry, a potem cofnę się i dokonam lepszego wyboru. A jeśli trzeba, cofnę się jeszcze raz i dokonam lepszego wyboru, bo teraz, na podstawie działań, które podejmuję, zdobywam coraz więcej informacji.
Zamiast po prostu siedzieć i próbować zdobyć mnóstwo informacji bez działania, a potem mieć nadzieję na lepszą decyzję. Myślę, że to jest bardzo zgodne z tym, co napisałeś, i czytałem jeden z Twoich artykułów. Dotyczył on jednego z błędnych przekonań, jakie ludzie mają w głowach na temat analizy, i tego, że nie widzą, iż istnieją dwa rodzaje analizy: jedna to długa, czasochłonna i kosztowna ocena rynku i tym podobne. Ale można zrobić też ten drugi rodzaj, czyli logiczne myślenie.
Czyli naprawdę usiąść i przemyśleć swój obecny i przyszły biznes w sposób logiczny, i na podstawie tej logiki — nawet jeśli może się ona okazać błędna — podejmować decyzje, a potem je oceniać. Uwielbiam ten fragment, bo myślę, że wiele osób w świecie agile przechyla wahadło zbyt mocno w drugą stronę i mówi: nie, nie możemy nic zdecydować, musimy tylko robić badania. Ale to też jest podjęcie decyzji.
I nie poświęca się czasu na tę logikę.

Roger: Tak. Bardzo podoba mi się ta uwaga, Sohrab. I tak, to, co powiedziałbym o analizie, to to, że często myślimy o niej jak o jednej rzeczy. A ja chciałbym podzielić ją na dwie: to logiczna struktura, do której stosujesz dane. Właśnie tym jest analiza. Na przykład logiczna struktura może mówić: większe fabryki mają niższe koszty, bo można rozłożyć koszty stałe na każdą jednostkę produkcji. To jest struktura logiczna. Jest w niej zakorzenione mocne przekonanie. Teraz, jeśli chciałbyś mieć analizę, dodałbyś do tego dane. Poszedłbyś i sprawdził sto zakładów o różnej wielkości, i zapytał: „czy koszty są rzeczywiście niższe w większych zakładach, czy nie?" — to jest analiza.
To, co mówię, tak jak Ty powiedziałeś, to że w mojej opinii nic nigdy, w żadnych okolicznościach, nie usprawiedliwia braku logiki stojącej za Twoim wyborem.
Ale jest wiele usprawiedliwień, żeby nie robić dużo analizy. W zasadzie niemal każdy przedsiębiorca, który stworzył udane przedsięwzięcie, miał bardzo mało analiz — mieli za to strukturę logiczną i mówili: wszyscy ustabilizowani gracze tego nie zrobią. Ale ja to zrobię, i oczywiście większości z nich mówiono: zbankrutujesz, prawda?

Sohrab: To naprawdę przerażające.

Roger: A potem po prostu to robią. I w pewnym sensie generują dane, które faktycznie potwierdzają, że ich logika była trafna. Dlatego uważam, że posiadanie logiki stojącej za wyborami jest kluczowe. W zależności od sytuacji — jeśli jesteś ogromną spółką giełdową z akcjonariuszami i radą nadzorczą, nie możesz zrobić tego, co robi przedsiębiorca, i powiedzieć: wydamy dwa miliardy dolarów, bo uważam, że to dobry pomysł.
Zażądają więcej analiz, czyli więcej danych, co ich spowolni i uczyni bardziej konserwatywnymi. To jeden z powodów, dla których są dziś zaburzani przez mniejszych graczy. Duże firmy są zaburzane przez małych, małych, małych ludzi w garażach, którzy mówią po prostu: oto moja logika, na jej podstawie działam. Więc dokładnie tak, jak powiedziałeś, w agile można mieć tę równowagę między niemyśleniem o czymś w ogóle a po prostu działaniem. W świecie biznesu i strategii jest podobnie.
Generalnie chodzi o to, żeby mieć inteligentne, wyważone spojrzenie na to, ile danych możemy mieć. Czy mamy ich wystarczająco? I ile chcemy jeszcze zebrać, w zależności od naszej sytuacji?
To, co próbuję powiedzieć wszystkim moim klientom, którzy zazwyczaj są większymi firmami — bo mam do czynienia z dwoma rodzajami firm, wszystkie moje inwestycje, nie inwestuję w spółki giełdowe. Tylko częściowo. Bo to są malutkie startupy. Mam więc do czynienia z grupą maleńkich startupów i grupą naprawdę dużych firm wielkości Dow Jones 30.
I w tych malutkich firmach mówię: „nie zainwestuję w Was, jeśli nie przedstawicie mi logiki", i zazwyczaj są tym trochę zaskoczeni, bo pokazują mi swoje arkusze finansowe, a ja zazwyczaj nawet na nie nie patrzę. Mówię: to wszystko jest zmyślone. To dotyczy przyszłości. Kto to, u licha, wie. Jakie jest Wasze „gdzie grać, jak wygrać"? I inwestuję sto procent w oparciu o to.
Ale jestem bardzo wymagający, jeśli chodzi o logikę. Jeśli nie potrafią wyjaśnić logiki, logiki „gdzie grać, jak wygrać", to nie ma szans. Nieważne, jak wyglądają ich prognozy finansowe. Nieważne, ile sukcesów mieli wcześniej. Nieważne, kim są.
Niech przyjdą inni inwestorzy venture capital. Jestem nieugięty, nie da się, nic dla mnie nie zrobicie. Ale kiedy rozmawiam z dużymi firmami, mówię: są fale tych małych ludzi w garażach, którzy celują właśnie w Was. Zaburzą rynek? Więc jeśli upieracie się, że wszystko musi być udowodnione z góry, to przepis na to, żeby nic nie robić.
To jest równowaga, którą trzeba znaleźć — między tym, ile danych i analiz potrzebujesz, żeby czuć się komfortowo. A jeśli mówicie, że potrzebujecie kompleksowego dowodu, to dopadną Was. Dopadną Was, jeśli powiecie: „no cóż, potrzebujemy trochę analiz, bo musimy być odpowiedzialni". Powiem wtedy: dobrze, w takim razie macie szansę, żeby ci ludzie nie zjedli Wam obiadu.

00:46:30,598
Sohrab: Absolutnie. Właśnie przypomniał mi się świetny cytat. Przypisywany chyba Steve'owi Jobsowi — większość organizacji mówi: „muszę to zobaczyć, żeby uwierzyć". Muszę zobaczyć dane, żeby uwierzyć, że jest jakaś szansa w danym obszarze. A kto by pomyślał, że można sprzedawać książki online, zanim zrobił to Jeff Bezos. Ale Steve Jobs mówi: „jeśli chodzi o innowacje, musisz w to uwierzyć, żeby stało się to realne".

Roger: Tak.

Sohrab: O to właśnie chodzi. Wiara to nie tylko przeczucie czy instynkt. To logika, która za nią stoi. Zanim ktokolwiek na zewnątrz to zobaczy, musisz podjąć decyzję na podstawie tej logiki. Że mówisz: „dobrze, zbudujemy ten produkt. Stworzymy taki model biznesowy. Zrobimy to oczywiście małymi, przyrostowymi krokami, ale ostatecznie działasz przede wszystkim w obszarze innowacji. Nie chcesz być drugim, trzecim czy czwartym graczem wchodzącym na ten rynek.
Musisz działać przede wszystkim na podstawie logiki, a potem, owszem, możesz ją zasilać informacjami, które zdobywasz po drodze. To dotyczy wielu takich rzeczy.

00:47:42,880
Roger: Myślę, że masz całkowitą rację. Jeśli zagłębimy się w takie kwestie, naturalnym pytaniem jest: „skąd bierze się ta logika?"

Sohrab: Skąd się bierze?

Roger: Powiedziałbym, że bierze się z dostrzeżenia czegoś w jednym miejscu i powiedzenia: „o, mogę to zastosować w tym innym miejscu". Bierze się też z samych fragmentów, niekompletnych danych. Steve Jobs słynął z zamiłowania do kaligrafii. I mówił mniej więcej tak: ludzi to przyciąga. Kaligrafia istnieje od zawsze i ludzie naprawdę ją cenią, kiedy dostają zaproszenie na ślub napisane ręcznie kaligrafią.
Jeśli to zrobisz, sprawiasz im radość. Ale co to ma wspólnego z ekranem komputera? Można powiedzieć, że nic, bo to zupełnie inna sytuacja. Albo można powiedzieć…

Sohrab: Wszystko.

Roger: Będę miał to w głowie jako pewną zasadę. To, co widzisz, to właśnie dostajesz. Będzie wyglądać dokładnie tak, jak chcę, żeby wyglądało, i będzie mi bardzo na tym zależeć. Czy to kompleksowa analiza danych? Nie, ale to wzięcie fragmentu stąd i powiedzenie: myślę, że to zadziała tam. To jak z iMakiem, prawda? Kolory, które Steve Jobs wybrał do iMaca. Ten pierścień, kolor limonkowy, kolor winogronowy — skąd się to, u licha, wzięło? Odpowiedź brzmi: nie wzięło się znikąd.

Sohrab: Wciąż to pamiętam.

Roger: Wzięło się to stąd, że trzydzieści lat wcześniej zauważył firmę produkującą aparaty, nazwaną Savoy, która wypuściła linię aparatów — małych, tanich aparatów w zestawie tych szalonych kolorów, a logika Jony'ego Ive'a była taka: te aparaty są w jakiś sposób interesujące. Wcześniej wszystkie były czarne albo ciemnobrązowe, dopóki ta firma nie wypuściła tego przełamującego schemat wyglądu. Aparaty i komputery — wszystkie były jakoś szare.
Monotonne kolory, i tu można by zrobić coś podobnego. I jakie wybory podjął co do kolorów — dokładnego, precyzyjnego odcienia pantone tych aparatów? Więc to jest właśnie to, co trzeba, i twierdzę, że trzeba to rozwijać, jeśli chcesz innowować — tę zdolność dostrzegania rzeczy i widzenia, jak w innym kontekście te same zasady mogłyby mieć zastosowanie. Dla Steve'a Jobsa zasady, które dotyczą kaligrafii, w tych zaprojektowanych dziełach sztuki, miałyby zastosowanie na ekranie komputera — i tak właśnie, moim zdaniem, trzeba rozwijać swoją zdolność do innowacji: zadawać sobie pytanie, jakie są zasady dotyczące tego, jak zachowują się ludzie, które mógłbym przekręcić w nowy sposób i znaleźć dla nich nowe zastosowanie. Więc dla mnie to wcale nie jest przypadkowe, ale też nie jest deterministyczne w technokratyczny sposób — Jony Ive mógł się przecież pomylić. Komputery są tak różne od aparatów, że ludzie mogliby powiedzieć: nienawidzę tego. Ale nie powiedzieli tego — powiedzieli: to jest super.

00:51:57,058
Sohrab: To jest naprawdę super. Więc zamiast patrzeć na dane.

Roger: Pierwszą rzeczą, jaką Steve Jobs zrobił po powrocie, było stworzenie iMaca. Steve Jobs sam całkowicie go przeprojektował. Powiedział, wiesz, kiedy wróciłem — poszedłem do Jony'ego Ive'a i zapytałem, co u niego słychać. Zobaczyłem modele iMaca w jego biurze i zapytałem, co to, u licha, jest, a on to wyjaśnił. I podobno, a może to tylko plotka, Steve Jobs powiedział, że tyle czasu zajęło mu podjęcie decyzji, żeby to wdrożyć do produkcji jako jeden z pierwszych flagowych produktów. W istocie nowego Apple. Więc moim zdaniem Steve Jobs miał ten wspaniały logiczny procesor, który mówił: oto, jak myślę o klientach, jak oni myślą. Oto, jak myślę o technologii. Cokolwiek pasuje albo nie pasuje. Odrzucił mnóstwo rzeczy, które w ogóle nie pasowały. Ale ta jedna pasowała, bo zapytał. Podobno zapytał: dlaczego tego nie produkujemy? A oni: no wiesz, Twój poprzednik nie był pewien, czy to nie jest zbyt radykalne, i tak dalej.

00:53:20,658
Sohrab: To decyzja, którą podjął. Więc to, co z tego słyszę, to że zamiast dążyć do zdobycia mnóstwa danych, można też patrzeć na wzorce.

Roger: Tak.

Sohrab: I nazywasz je zasadami ludzkiego zachowania i tak dalej. Że można spojrzeć na te wzorce i na podstawie wzorców, które widać w podobnych branżach, a czasem nawet w bardzo różnych branżach, dojść do wyborów strategicznych, a potem do działań.

Roger: Tak.

Sohrab: Dla Twojej własnej organizacji — jeśli chodzi o czas, chciałbym poruszyć jeszcze dwa tematy. Jeden mniejszy, drugi trochę większy.

Roger: Jasne.

Sohrab: Ten mniejszy: napisałeś też artykuł o strategii i OKR-ach.

Roger: Tak.

Sohrab: I o tym, że nie powinniśmy traktować OKR-ów jako strategii. Poruszam to, bo wiele organizacji dziś mówi: „jesteśmy agile, robimy OKR-y". Możemy o tym podyskutować, ale przynajmniej z mojej definicji mieści się to pod parasolem agile, a Ty mówisz, że OKR i strategia to nie to samo.

Roger: Tak.

Sohrab: Zanim jednak zacznę streszczać to, co napisałeś w tym artykule, chciałbym dać Ci czas i przestrzeń, żebyś podzielił się swoimi przemyśleniami na temat OKR-ów i strategii — czym się różnią, a jak się łączą.

00:54:34,080
Roger: Jasne, i co ciekawe, Sohrab, to mój najczęściej czytany wpis spośród całej serii 73 wpisów, i to zdecydowanie. Po prostu eksplodował, gdy tylko się ukazał. Ten artykuł, jak większość moich tekstów na Medium, jest reakcją na to, co widzę u klientów, z którymi pracuję nad strategią, i to, co zaobserwowałem, to wzorzec ustalania OKR-ów i jakieś założenie, że skoro się je ustaliło, to się wydarzą. Dosłownie. Że to spowoduje, iż dana rzecz się wydarzy. Rzecz, którą chcielibyście, żeby się wydarzyła, albo która stanie się bardziej prawdopodobna — a po prostu tak się nie dzieje. Mówiliśmy: zrobiliśmy to. Ustaliliśmy wszystkie nasze OKR-y, a potem ludzie po prostu ich nie realizowali.
A powód, moim zdaniem, jest taki: tak, można wyznaczać cele — cały proces mówienia, co próbujemy osiągnąć. Jak to zmierzymy? To wszystko jest dobre, ale musisz mieć logikę stojącą za tym, dlaczego, u licha, miałbyś wierzyć, że te rzeczy uda Ci się osiągnąć. A jedynym sposobem na osiągnięcie Twoich celów jest posiadanie „gdzie grać, jak wygrać" spójnego z tymi celami. Jeśli nazwę cel pewną formą zwycięskiej aspiracji, to ta zwycięska aspiracja musi być połączona z „gdzie grać, jak wygrać", które jest wykonalne, sensowne — bo inaczej nieważne, że go ustaliłeś. To się po prostu nie wydarzy.
Myślę, że Dolina Krzemowa oszalała na punkcie OKR-ów, i wszystko, co to przyniesie, to więcej tego przekonania: mieliśmy OK, ustaliliśmy je wszystkie, a ludzie po prostu ich nie realizują. Więc zwalniacie ludzi, którzy nie osiągają swoich kluczowych wskaźników czy kluczowych rezultatów, i mówicie: musimy znaleźć innych ludzi, którzy potrafią osiągnąć kluczowe rezultaty sugerowane przez nasze cele. A potem ich zwalniacie, i zwalniacie, i zwalniacie — to po prostu zepsuty system, i znowu — to prowadzi nas do książki, o której wspomniałeś wcześniej. Nowy sposób myślenia, czyli to, co zwykle robię: zadaję pytanie, czy model, który obecnie stosujecie, przynosi rezultaty, jakich chcecie. Jeśli przynosi, świetnie, a jeśli nie, wolałbym, żebyście — zamiast mówić „zwolnimy tych ludzi i znajdziemy innych, którzy zdołają osiągnąć potrzebne nam kluczowe rezultaty", a oni też nie potrafią, więc zwolnimy ich i znajdziemy kolejnych, i znowu zwolnimy, i znajdziemy jeszcze innych — zadali sobie pytanie: nie, modelem w Waszej głowie było, że OKR-y zwiększają prawdopodobieństwo osiągnięcia kluczowych rezultatów, a jeśli konsekwentnie ich nie osiągacie, chciałbym, żebyście zadali sobie pytanie, czy może coś jest nie tak z Waszym modelem. Waszym modelem typu OKR — i może istnieje dla mnie lepszy model. Lepszy model polega na tym, że kluczowe rezultaty można zdefiniować dopiero wtedy, gdy masz strategię, która faktycznie umożliwia ich osiągnięcie. Właśnie to nazywam nowym sposobem myślenia. W rzeczywistości OKR-y jako system nie są niezgodne ze strategią. Są po prostu konieczne, ale niewystarczające. To trochę jak powiedzenie, że jeśli weźmiesz agile i przesadzisz, mówiąc, że nie możemy w ogóle myśleć o logice tego, co robimy, tylko po prostu róbmy coś i miejmy nadzieję, że się uda.
To swego rodzaju wynaturzenie agile. To nie zadziała. Nie przyniesie rezultatów, których chcecie. Zauważyłem, że ludzie zakochują się w tych modelach, a potem winią za wszystko coś innego niż sam model. W przypadku OKR-ów oznacza to obwinianie ludzi za nieosiągnięcie kluczowych rezultatów. Wyznaczyliśmy cele, były jasne jak słońce. Wyznaczyliśmy kluczowe rezultaty. Byliśmy jasni, wdrożyliśmy kluczowe rezultaty i cele u wszystkich ludzi, a potem ci leniwi, głupi, niedostatecznie skupieni czy jacyś tam ludzie po prostu wszystko zepsuli. Niekompetentni ludzie zepsuli nasze genialne plany, wiesz. I kiedy to trwa wystarczająco długo, mówię: wiecie, kto tu jest idiotą?
Trzymanie tego modelu w tej pozycji, jakby to była prawda. To nie jest prawda. Nawet nie jest blisko prawdy.

01:00:09,538
Sohrab: Nawet blisko. Więc w gruncie rzeczy model OKR, jeśli traktuje się go jak dogmat, znowu staje się modelem technokratycznym.

Roger: Tak.

Sohrab: Bo w zasadzie mówicie: wszystko już ustaliliśmy, teraz po prostu to zróbcie. Jeśli nie uwzględnicie tych pętli sprzężenia zwrotnego — i myślę, że w artykule też piszesz o tym, że cele muszą być mocno powiązane z wielkim celem, który chcemy osiągnąć, i nie jesteś zbyt dogmatyczny, jeśli chodzi o terminologię — ale „gdzie grać" i „jak wygrać" to dwa brakujące elementy.

Roger: Tak.

Sohrab: Jeśli pomyślimy o OKR-ach, to właśnie tak można by zintegrować te dwie rzeczy. Każdy, kto jest tym zainteresowany — to oczywiście był Twój najczęściej czytany artykuł, więc ludzie mogą też sobie o tym poczytać. Teraz, mając na uwadze ostatni temat, którego prawdopodobnie nie zdążymy w pełni omówić, wciąż chciałbym poznać Twoje przemyślenia na ten temat, bo wielu moich klientów zmaga się z tematem transformacji.
Duża transformacja agile, transformacja cyfrowa, jakakolwiek transformacja xyz. Wszyscy się z tym zmagają, a kiedy czytałem Twój artykuł na ten temat, wspomniałeś cztery punkty, które są niesamowicie ważne, kiedy myślimy o transformacji. Pierwszy to jasna strategia, i dam Ci czas i przestrzeń, żeby omówić wszystkie cztery. Drugi to cierpliwość. Trzeci to odporność, a czwarty to wzrost.
Czy możesz nam pokrótce omówić te cztery punkty? Dla mnie prawdopodobnie najważniejszy byłby ten dotyczący cierpliwości, bo każdy klient, którego spotykam, chce zakończyć swoją transformację agile w dwanaście miesięcy. Może masz na ten temat kilka słów, kilka przemyśleń, którymi możesz się podzielić. Dziękuję.

01:01:57,760
Roger: Tak. Chciałbym, żeby udało im się to zrobić szybciej. Ale po prostu nie takie jest moje doświadczenie. Bardzo zależy mi na spójności logicznej, a to oznacza, że jeśli używasz słowa na „t", czyli transformacja, to musi to oznaczać coś transformacyjnego. Inaczej nie użylibyście tego słowa. Gdybyście mogli powiedzieć, że angażujecie się w wysiłek na rzecz poprawy, to powiedziałbym: dobrze, staramy się być trochę lepsi. Nie sugerowałbym wtedy odporności i cierpliwości. Powiedziałbym po prostu: bierzcie się do roboty, a jeśli uda się to zrobić w sześć tygodni, tym lepiej dla Was. Ale jeśli tematem ma być transformacja, czyli coś, co na końcu procesu będzie ledwie przypominać to, co było na początku — nazwijmy to transformacją — to pomysł, że wydarzy się to naprawdę szybko, jest bezsensowny. W zasadzie nie znam ani nie potrafię wskazać sytuacji, w której widziałem, żeby wydarzyło się to bardzo szybko. Sam byłem częścią transformacji, o której pisałem w artykule, w radzie Thomson Corporation, która stała się Thomson Reuters, i była ona całkowicie transformacyjna, a zajęło to tylko około 20 lat. Może 22 lata. Więc skąd ta cierpliwość? Cierpliwość bierze się stąd, że jeśli zmiana jest naprawdę dramatyczna, to po prostu nigdy nie widziałem, żeby wydarzyła się tak szybko. To powiedziawszy, powiem tylko, że to nie musi być długi, ciemny tunel, i myślę, że znowu jest to coś, w czym moja strategia i agile się przyjaźnią — agile nie traktuje wszystkiego jak długiego, ciemnego tunelu, w którym tkwimy, dopóki nie dostarczymy klientowi finalnego oprogramowania, a on zobaczy je po raz pierwszy. Jeśli zrobisz z czegoś długi, ciemny tunel, ludzie zaczną się obsesyjnie zastanawiać, jak długo to jeszcze potrwa. Jak długi jest ten tunel? Czy widzę już światło na jego końcu? Jeśli zamiast tego powiesz: próbujemy dotrzeć stąd do zupełnie innego miejsca, możemy na bieżąco obserwować postępy.

Sohrab: Tak.

Roger: I znowu, jak powiedziałem w artykule, tak właśnie podszedłem do sprawy w Rotman School. Niestety nie była ona zbyt dobrą szkołą biznesu, kiedy przejąłem ją w 1998 roku. I to nie jest moja ocena, to była ocena rektora, który powiedział: potrzebujemy Cię, żebyś przyszedł i to naprawił. Wielki cel biznesowy — a wtedy nim nie była, w istocie w pewnym sensie była trochę żenująca na tle Uniwersytetu w Toronto w porównaniu z Wydziałem Prawa, Medycyny i Inżynierii, które wszystkie były znakomite. A ta bardzo ważna rzecz zwana szkołą biznesu — nie. Więc po prostu zabrałem się do dzieła. Powiedziałem sobie: chcę całkowicie przekształcić tę szkołę biznesu, ale moim celem jest, żeby zmiana w każdym pojedynczym roku była na tyle mała, żeby nikt nie spanikował, nie odszedł, nie wpadł w panikę ani nie zaczął się temu sprzeciwiać.
Ale kiedy spojrzą wstecz po piętnastu latach, nie będą nawet pamiętać, jacy byliśmy piętnaście lat temu. To będzie tak odległe w przeszłości — i właśnie to zrobiliśmy, przekształciliśmy ją całkowicie. I nie mówię tego bez powodu — w ostatnim roku moich piętnastu lat jako dziekan zostałem uznany za dziekana szkoły biznesu roku, a w uzasadnieniu napisano, dlaczego jestem najbardziej transformacyjnym dziekanem tamtej epoki.
Inni mówili, że to była transformacja, ale po drodze były to tylko małe kroki, małe kroki, i nie musiałem czuć się źle z powodu tego, ile to trwało.
Bo z każdym rokiem robiliśmy się lepsi.

Sohrab: Tak.

01:06:26,080
Roger: I jak też powiedziałem, nasze przychody w ostatnim roku były x razy większe niż w pierwszym roku. Więc rośliśmy, i dlatego wzrost jest naprawdę ważny. Smaruje koła transformacji. Nigdy, przenigdy nie poleciłbym transformacji podmiotowi, który nie rośnie. Nie uda się. Poniesiecie porażkę, bo wszyscy, którym musicie coś zabrać — zasoby potrzebne do przeprowadzenia transformacji — będą Was zwalczać na każdym kroku. Ja nikomu niczego nie zabrałem. Byli ludzie, którzy nie byli zachwyceni, widząc, że coś innego dostaje ogromny zastrzyk zasobów. Ale skoro nie zabierałem ich zasobów, nie zamierzali iść na barykady, żeby z tym walczyć. Może trochę by ponarzekali, wiesz, i pewnie ja też bym tak zrobił w tej sytuacji. Ale to nie skłania człowieka do wrzucania kłód pod nogi, żeby to powstrzymać. Są ludzie, którzy powiedzą: „Roger, nie jesteś wystarczająco agresywny, kiedy mówisz, żeby być cierpliwym", a ja na to: no cóż, jestem agresywnym facetem. Staram się przekształcać rzeczy. Myślę, że mi się to udało. We wszystko, w co się angażuję, wierzę na tyle, że sam to stosuję. Robię to, co mówię, na własnym personelu. Po prostu myślę, że oni są technokratami — nie mówię tego zbyt dobrze w pewnym sensie o technokratach. Technokrata chce powiedzieć: nie, chcę dotrzeć do końca jak najszybciej, a osoba typu playing-to-win / agile
myśli dużo bardziej obsesyjnie o tym, czy zmierzamy w dobrym kierunku, w słusznym kierunku, i czy robimy w tym kierunku postępy.
To są te dwa pytania, które zadaję. Mam wrażenie, że to właśnie te dwa pytania zadałaby osoba pracująca w agile: czy to jest słuszny kierunek — bo jeśli to głupi kierunek, to dotarcie tam szybciej niczego nie zmienia — czy to jest słuszny kierunek. I czy robimy postępy, czy działamy w sposób, który przynosi postęp? I myślę, że zarówno osoba playing-to-win, jak i osoba agile, powiedzą wieczorem, kładąc się spać: jeśli codziennie robię te dwie rzeczy, to wszystko się ułoży. I dzięki temu śpią spokojnie, nie kładą się spać, mówiąc: jeszcze tam nie jesteśmy. Jeszcze tam nie jesteśmy. Jeszcze tam nie jesteśmy. A właśnie to chce mieć za sobą technokrata.
Ale wiesz, co się dzieje, kiedy już jesteś gotowy? Myślisz, że będzie już dobrze na zawsze, bo skończyliśmy? Nie, rzeczy będą się zmieniać, i będziesz musiał to modyfikować i dostosowywać. Darwin wcale nie powiedział, że przetrwa najsilniejszy. Powiedział, że przetrwa najlepiej przystosowujący się. I dlatego uważam, że trzeba mieć takie nastawienie, które mówi: musimy mieć logikę stojącą za kierunkiem, który obraliśmy.
Musimy mieć sposób pracy, który przynosi postęp w tym kierunku. To powiedziawszy, jest to trudne, i znowu dlatego uważam, że właśnie dlatego powiedziałem, że jest to trudne, i znowu dlatego uważam, że tak naprawdę nigdy nie byłem w sporze z agile, mimo że wiele osób uważa, iż strategia jest z nim w sporze. A powód, dla którego tak myślą, jest taki, że strategia jest zdominowana przez technokratów, technokrację i technokratyczne procedury. Powiedziałbym, że ludzie agile muszą powiedzieć: nie lubimy zbyt wiele ze strategii, ale absolutnie nie musi tak być, i myślę, że staram się walczyć o to, żeby nie stała się ona całkowicie zaginioną sztuką.

01:11:01,538
Sohrab: Nie, będziemy razem walczyć w tej bitwie, Rogerze.
To powiedziawszy, dwie rzeczy. Po pierwsze, ciekawe jest nazywanie kogoś, kto napisał książkę pod tytułem Playing to Win, „niewystarczająco agresywnym".

Roger: Tak, to prawda. To prawda.

Sohrab: To naprawdę interesujące i zgadzam się. Technokracja istnieje, i kogokolwiek uda nam się przekonać do tej walki — a to będzie długoterminowa sprawa, nie zmienimy świata z dnia na dzień. Ale dopóki mamy ten impet — tak zawsze to nazywam — ten impet jest po naszej stronie, bo widzimy postęp. Myślę, że wszystko będzie dobrze.

Roger: Myślę, że masz rację.

Sohrab: Rogerze, jeszcze raz bardzo Ci dziękuję za poświęcony nam czas, Twoją mądrość, Twoje doświadczenie. To zaszczyt Cię gościć, i mam nadzieję, że jeszcze będę miał okazję przeprowadzić z Tobą wywiad o Twojej nowej książce. Zdobędę ją bardzo szybko, a potem porozmawiamy.

Roger: To byłoby wspaniałe. Z przyjemnością zrobiłbym to jeszcze raz. Te rozmowy zawsze są niezwykle przyjemne, i podoba mi się idea sojuszu między mentalnością agile a mentalnością playing to win — powinniśmy wykorzystać to połączenie, zamiast postrzegać je jako coś zupełnie różnego.

Sohrab: Absolutnie.