Estratégia Ágil com Roger L. Martin

Estratégia Ágil - Uma conversa entre Roger L. Martin e Sohrab Salimi

Sohrab: ok, sejam bem-vindos a mais uma sessão da nossa conversa Agile Insights de hoje. Estou honrado mais uma vez, depois de ter tido a oportunidade de recebê-lo no ano passado. Roger Martin está se juntando a nós novamente — para quem não conhece o Roger, ele é autor de muitos livros. Foi assim que o conheci. É claro que ele fez muitas outras coisas interessantes ao longo da vida e pode nos contar mais sobre isso daqui a pouco. Mas ele escreveu Playing to Win, um dos livros mais importantes, talvez o mais marcante, sobre estratégia em geral, no qual também apresentou seu framework para a criação de estratégias. Vamos nos aprofundar nisso hoje. No ano passado, conversei com ele sobre seu livro When more is not Better e esse livro foi realmente interessante porque, especialmente para quem trabalha de forma ágil, ele apresentou a visão mecanicista, ou seja, a visão da economia e das organizações como uma máquina, e refletiu sobre como precisamos olhar para as organizações de outra forma, porque elas são organismos vivos — há muitos insights nesse livro. E acho, Roger, se não me engano, se fiz minha lição de casa direito, que este ano você está publicando um novo livro chamado A New Way to Think.

Roger: Isso é verdade.

Sohrab: Estou muito curioso para ler sobre isso mais tarde, e talvez você possa compartilhar alguns pensamentos sobre o tema ao longo desta conversa. Mas antes de começarmos, eu te apresentei como autor desses três livros — talvez você possa contar um pouco mais sobre você e sobre o que fez no passado para o nosso público. Especialmente relacionado ao tema estratégia, no qual vamos nos aprofundar hoje.

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Roger: Claro, bem, acho que me interessei por estratégia desde a época em que estava na faculdade de administração. E aconteceu de eu ter estudado em Harvard justamente na época em que o Mike Porter, um amigo e colega, estava publicando sobre estratégia competitiva, e ele se tornou uma superestrela por isso. Mas ele sempre quis ser, antes de tudo, um acadêmico, então, quando as empresas ligavam para ele e diziam: "Mike, li seu livro e gostaria de aplicar essas ideias de estratégia competitiva", ele não tinha realmente capacidade para atender a isso. Então montamos um grupo em torno dele que pudesse basicamente lidar com a demanda gerada por essa nova forma de pensar sobre estratégia. Assim, criamos uma empresa chamada Monitor Company, na qual trabalhei por uma década e meia com vários colegas, e depois fui convencido a me tornar reitor da faculdade de administração no meu país de origem. Dá para perceber pelo meu sotaque canadense que nasci no Canadá, e o presidente da Universidade de Toronto me convenceu de que eu deveria abrir mão do meu emprego bem remunerado em Boston, voltar para Toronto e dirigir a Rotman School of Management da Universidade de Toronto. Fiz isso por quinze anos. Mas continuei trabalhando e escrevendo sobre estratégia, incluindo o Playing to Win, que foi escrito durante o período em que fui reitor.

Bem perto do final desse período, acho que foi em 2013, me aposentei da vida acadêmica para fazer as duas coisas que mais amo, que são escrever e assessorar executivos seniores em estratégia. Então, é isso que eu sou: um geek de estratégia. Amo estratégia e amo escrever sobre ela. Tento adotar uma visão um pouco mais holística sobre o tema, e é por isso que When More is not Better não é um livro de estratégia. Bem, na verdade é, mas é um livro que trata de como é preciso pensar sobre estratégia para ser eficaz. Mas também aplica a ideia de estratégia à economia como um todo.

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Sohrab: É, com certeza. Quando eu estava lendo When More is not Better, vi claramente a ligação com estratégia. Especialmente quando pensamos que a estratégia também precisa considerar a responsabilidade que temos, tanto como organizações quanto como indivíduos, e trazer isso para nossa forma de pensar. Porque, no passado, tudo era sobre mais e maior, mas também é possível se diferenciar, e vamos falar mais sobre estratégia hoje.

Roger: É.

Sohrab: A diferenciação é um aspecto central disso, quando você não busca mais, mas busca ser melhor de formas diferentes, então...

Roger: Exatamente.

Sohrab: Eu considero When More is not Better também como um livro de estratégia, especialmente para CEOs. Nesse caso, você mencionou isso.

Roger: É, mas se eu puder só dizer uma coisa. Eu esperaria que uma das lições de When More is not Better fosse pensar sobre sustentabilidade de forma holística. O que estamos fazendo é sustentável? Obviamente, a sustentabilidade ambiental é uma parte super importante disso, mas não é o único elemento da sustentabilidade. E, para constar, acho que uma das coisas que considero atraentes no ágil é que existe, incorporado nele, um senso de sustentabilidade.
Então, se estamos falando em estar em guerra com nossos clientes e em negociar contratos apenas para conseguir um acordo favorável para nós, isso não cria um relacionamento sustentável com o cliente. E se você faz as pessoas trabalharem de um jeito que gera todo tipo de retrabalho inútil, isso também não é sustentável.
Então, de novo: estou cada vez mais pensando em "como você pode pensar de forma holística sobre o que está fazendo?" De um jeito que você consiga continuar fazendo isso em benefício de todos os participantes do sistema, e não apenas de alguns. Algumas pessoas diriam que estratégia é sobre como você obtém vantagem e depois pisa fundo no acelerador para tirar o máximo proveito possível dessa vantagem, seja ela qual for. E isso, na minha visão, não é sustentável, e estou vendo empresas que, na minha opinião, estão se tornando insustentáveis hoje em dia, por não pensarem de forma holística sobre o que não está funcionando para todos.

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Sohrab: Com certeza, então ter uma perspectiva completa de todos os stakeholders, e não apenas dos acionistas, é só um exemplo. Você mencionou hoje que está fazendo as duas coisas que mais gosta, que são escrever e assessorar outras pessoas.

Roger: Sim.

Sohrab: Como parte da escrita, só para deixar claro para todo mundo: toda semana o Roger publica um artigo sobre o tema estratégia no Medium.

Roger: Sim.

Sohrab: Um desses artigos era sobre ágil e "playing to win", ou sobre ágil e desenvolvimento de estratégia com base no seu próprio framework. É isso que eu quero explorar. E nas nossas show notes, tanto no YouTube quanto depois no podcast, vocês terão os links relacionados aos artigos mencionados aqui, mas, se estiverem curiosos agora mesmo, é só ir ao Google, digitar "roger martin" e "medium" que vão encontrar a página dele com todos os artigos disponíveis. É muito bom. Agora, antes de falarmos sobre ágil e estratégia, eu gostaria de ouvir sua perspectiva, Roger, sobre estratégia em geral. Incluindo quais são alguns dos maiores mitos por aí e como você pensa sobre estratégia. Pela minha experiência, tendo lido bastante literatura sobre esse tema e trabalhado na Bain por três anos, sua perspectiva é única e diferente do que muitas organizações fazem e pensam sobre estratégia.

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Roger: Bom, hoje em dia estou um pouco pessimista em relação à estratégia. Na verdade, um daqueles posts no Medium se chamava The Lost Art of Strategy. Eu realmente sinto que ela se tornou uma arte perdida e foi substituída por uma coisa muito burocrática e tecnocrática chamada planejamento estratégico. Sou um cara de estratégia a vida toda. Amo estratégia, mas geralmente odeio planejamento estratégico. Isso porque estratégia virou um exercício de definir um monte de iniciativas: vamos fazer isso, vamos construir uma fábrica, vamos expandir aquilo, vamos contratar mais gente. Seja lá o que for, e essa é a percepção que se tem de estratégia, uma visão bem tecnocrática. É tipo: "ok, Rob, você é o chefe de produção, aqui está o que vamos colocar no plano estratégico para te deixar feliz. E o Bill ali, você é o chefe de marketing, vamos colocar isso no plano estratégico." E aí as pessoas perguntam: "qual é o nosso plano estratégico?"
Para mim, isso é, em grande medida, um orçamento com justificativas bonitas. Você coloca os números certos no orçamento e depois acrescenta uns argumentos bonitos, e chama isso de plano estratégico.
A minha visão é, na verdade, que estratégia é sobre escolha. É sobre fazer um conjunto de escolhas integradas entre si para te posicionar em um campo de jogo escolhido por você. O lugar nesse campo de jogo de um jeito que você consiga entregar a equação de valor mais superior naquele espaço.
Que é o que eu entendo como vencer. E as pessoas vão dizer: "bom, não temos tempo para fazer estratégia", e eu digo: desculpe, mas você não tem como não fazer estratégia. O que você faz é a sua estratégia! Não o que você diz! Então, pela minha experiência, é relativamente raro que a estratégia de uma empresa seja parecida com o seu plano estratégico, porque o plano estratégico vai dizer: "ah, vamos ser os melhores do nosso setor e a empresa mais inovadora", blá, blá, blá. E aí eles não investem nada em P&D. Não escutam os clientes, seja lá o que for. Essa é a estratégia deles, certo? A estratégia de muitas organizações é punir os clientes o máximo possível. Puni-los sem que eles vão embora. Eles fazem um conjunto de escolhas tipo: você quer devolver aquele produto? Ah, então vamos tornar isso superdifícil para você! Essa é a estratégia deles. Porque, seja lá o que o cliente sentir, é isso que a empresa está fazendo. Então o que eu tento fazer, quando estou assessorando pessoas, é dizer: vamos fazer uma engenharia reversa de qual é a nossa estratégia hoje. Tipo, o que precisa ser verdade hoje para explicar por que fazemos as coisas que estamos fazendo atualmente?
E depois, como migramos isso para uma estratégia melhor, mais competitiva, mais sustentável, nessa jornada de fazer escolhas. Fazer um conjunto real de escolhas em que você consiga escrever essas escolhas e dizer: são essas as escolhas que estamos fazendo através das nossas ações. É isso que é estratégia.

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Sohrab: É isso que é estratégia. O que você faz, não o que você diz ou o que você coloca num pôster. E, em muitos casos, você mencionou que isso acontece com várias organizações, e eu vejo isso hoje talvez até mais do que no passado. Você está nesse meio há mais tempo e talvez já tenha visto isso antes também.

Roger: É.

Sohrab: Mas, por causa do ritmo acelerado de mudança, muitas organizações — startups sendo organizações e setores de alto crescimento — e eu sei, li seu post de hoje sobre setores de alto crescimento, que é sempre algo temporário, não permanente, certo?
Mas também as pessoas em organizações maiores geralmente — ou nem sempre, mas muitas delas — não tiram um tempo para realmente pensar em uma estratégia, e ou não desenvolvem uma boa estratégia ou deixam outra pessoa desenvolver isso por elas, certo?

Roger: Sim.

Sohrab: Agora, se um executivo vem falar com você, se você está numa conversa com alguém e essa pessoa diz "não, eu não tenho tempo para fazer isso", qual é a sua resposta?

Roger: Minha resposta é: não, você já está fazendo isso. E eles ficam tipo: "como assim?" E eu digo: "Você é, acredito, o CEO. E ser Chief Executive Officer significa que um monte de escolhas chegam até você. E você faz essas escolhas, não é mesmo?" E eles dizem "sim, mas isso não é estratégia", e eu digo "Não, é sim! É decidir o que fazer e o que não fazer. E, pelo que eu sei, você não pode decidir fazer tudo. Você precisa dizer sim para algumas coisas e não para outras. Então, se você quiser, eu disse, posso simplesmente sentar no seu escritório por uma semana observando você, e depois te digo qual é a sua estratégia."
Então você só tem uma pergunta a responder. Para você, como CEO, a única pergunta é o quanto você quer ser cuidadoso com essas decisões. E se você quiser tomar cada uma delas isoladamente, como se fossem independentes umas das outras, bom, você pode fazer isso.
Pela minha experiência, isso não gera bons resultados. Significa um pouco disso, um pouco daquilo. E tem alguém lá fora descobrindo exatamente como quer te derrotar!
Então minha sugestão é pensarmos sobre o que essas escolhas produziram para você.
Existe uma lacuna entre o que você deseja e o que está realmente acontecendo. Vamos só identificar isso. Como estamos indo agora? Nosso relacionamento com os clientes está crescendo? Ou está diminuindo? Como estamos em relação aos concorrentes? Nossa rentabilidade está mais baixa ou mais alta? Seja qual for o problema que temos, que é uma lacuna entre resultados e aspirações...
Por que não mergulhamos nisso e perguntamos: "será que poderíamos fazer um conjunto de escolhas que fizesse esse problema desaparecer?"
Então, de certa forma, acho que as pessoas têm essa noção do que é estratégia: reunir todo mundo para um monte de reuniões longas a fim de chegar a um plano estratégico, certo? E elas dizem: eu não tenho tempo para colocar todas essas atividades no meu dia, e além disso não é muito útil. O que é verdade. Então eu digo que nossa estratégia é apenas uma técnica de resolução de problemas. Me diga qual é o seu maior problema, aquele que você vai trabalhar de qualquer jeito.
Esse problema vai ser resolvido fazendo um conjunto diferente de escolhas, porque você não quer ser louco, certo? Loucura é fazer a mesma coisa e esperar resultados diferentes. Então, se não queremos ser loucos, precisamos fazer um conjunto diferente de escolhas, e vamos trabalhar nisso. E, de certa forma, isso transformou a estratégia de algo do tipo "aqui está meu trabalho diário, e eu preciso ir ali fazer estratégia para depois voltar ao meu trabalho diário".
Isso não é o seu trabalho diário? Vamos fazer o seu trabalho diário de um jeito que resulte em algo mais positivo e produtivo, e que, com sorte, faça o problema que você identificou desaparecer. Então é assim que eu lido com esse papo de "não tenho tempo para estratégia".

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Sohrab: Não tenho tempo para estratégia, é. Quer dizer, olhando para isso com muita sinceridade, como CEO de uma empresa pequena, estou constantemente nessa batalha, sabe? Quanto tempo eu gasto ativamente fazendo estratégia? E, se eu não gastar esse tempo, ainda assim estamos fazendo estratégia. Só que talvez de forma menos consciente, certo? E talvez a gente não esteja identificando aquele desafio central, e talvez não estejamos alinhando todas as nossas atividades diárias para enfrentar esses desafios centrais.
Então, quando leio seus livros, mas também seus posts, que são super valiosos, é tipo: "ok, eu preciso dar um passo atrás, preciso fazer esse investimento de tempo, para garantir que as minhas ações diárias, que eu já vou tomar de qualquer jeito, sejam melhores escolhas tomadas dia a dia para alcançar a aspiração que estabelecemos como organização."
Então, além do que você já mencionou, o "onde jogar" e o "como vencer", antes disso essa aspiração também é importante. E eu me lembro que você escreveu um post falando sobre transformações, e eu quero entrar nesse assunto um pouco mais adiante nesta conversa.
No post em que você enfatiza a importância dessa aspiração — o quão significativo é ter uma aspiração verdadeira, não uma daquelas grandiosas e vazias, mas uma que seja tangível e alcançável no médio prazo, e então alinhar tudo o que você faz diariamente em direção a ela? De forma que não haja desconexão entre o trabalho estratégico e nossas operações do dia a dia. Onde nossas operações diárias são o trabalho estratégico. Pelo menos é assim que eu entendo. Ou estou interpretando demais?

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Roger: Não, não, você é um ótimo leitor e um ótimo aluno. Está absolutamente certo.
Eu só acrescentaria ao que você disse que é por isso que acho muito importante alternar constantemente entre suas aspirações e o "onde jogar", "como vencer" — porque, de novo, muitas aspirações, como você mencionou, não ajudam em nada a organização, porque são irrealistas. É tipo: "vamos ser a melhor empresa, a mais inovadora do setor".
Sabe, eu sou originalmente do Canadá e atuei em consultoria lá por um tempo, porque abriram um escritório da Monitor em Toronto. Então muitas empresas canadenses que eram nacionais, não globais, diziam: "bom, vamos ser a empresa mais inovadora do nosso setor".
Só que a população do Canadá é de 33 milhões, e você só vende no Canadá. Como é que você vai financiar P&D para competir com um concorrente americano que tem um mercado doméstico de 330 milhões, ou com um concorrente europeu que tem um mercado de 500 milhões de pessoas? Isso simplesmente não bate.
Você não vai ser a empresa mais inovadora. Você poderia ser, se decidisse atender o mundo todo. Mas você não decidiu isso. Então o seu "onde jogar" está completamente inconsistente com a sua aspiração. Então você meio que precisa alternar entre os dois. Eu costumo dizer: não comece com um offsite para lapidar as palavras da sua visão, missão ou aspiração. Comece perguntando "o que a gente adoraria nos tornar?" Vamos deixar isso de lado por um minuto e então perguntar se existe um "onde jogar", "como vencer" que seja viável para nós. Difícil, mas viável, que faria essa aspiração se tornar realidade. E, se a resposta for não, então tente outra aspiração, certo? É só ir e voltar, e essa é uma das coisas em que, de novo, os tecnocratas que dominam a estratégia são lineares demais. É tipo fazer um offsite para decidir a aspiração. Feito, já fizemos isso. Agora vamos pensar em onde vamos jogar. Ok, feito. Ótimo. Agora, como podemos vencer ali? E tudo isso só cria restrições ao longo do caminho, o que torna ainda menos provável que você consiga chegar a algo coerente que funcione. Por isso eu sou muito mais adepto da ideia de que você precisa circular e ser mais iterativo na sua estratégia. Pensar em uma aspiração, ver se existe um "onde jogar", "como vencer" que funcione ali. Revisitar a aspiração. Ok, acho que temos um lugar para jogar, um jeito de vencer. Esses são meio que os dois últimos quadrantes: capacidades e sistemas de gestão. Será que realmente conseguimos construir as capacidades necessárias para vencer ali? E, se não conseguirmos, então dizemos: bom, como poderíamos modificar o "como vencer"? O que isso significa para o "onde jogar"? O que isso significa para a aspiração?
E é só ir e voltar. Muita gente simplesmente diz "ah, isso é fracasso". Você precisa passar por um, dois, três, quatro, cinco passos ao longo do caminho. Isso não é uma falha na estratégia. De novo, o ponto central da estratégia é que ela é um conjunto holístico de escolhas, não um plano estratégico onde você tem uma lista de escolhas que não se relacionam entre si e não somam. Você precisa ter um conjunto de escolhas que funcionem juntas.

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Sohrab: E uma coisa que eu sempre gostei: você mencionou esse ir e vir, certo, essa abordagem iterativa. Eu sempre enxerguei essas coisas também como loops de feedback. Então, quando você tem essa aspiração, e decide o "onde jogar", decide o "como vencer" e assim por diante, e talvez você tome uma decisão, mas, com base nela, parte para a ação.
Você pode decidir rodar alguns experimentos para avaliar se aquele "onde jogar" é aplicável.

Roger: Sim.

Sohrab: E se o "como vencer" é realmente uma estratégia vencedora.

Roger: Sim.

Sohrab: E, quando você percebe que não é, você volta atrás e reavalia o "onde jogar", reavalia sua grande aspiração, e, com base nisso, para mim isso está muito bem alinhado com o que chamamos de abordagem incremental e iterativa para o desenvolvimento de produtos, em particular, mas também para o desenvolvimento organizacional no universo ágil. Agora, quando pensamos em agilidade, o que eu vejo acontecer muito é que as organizações dizem "nossa, tudo está se movendo tão rápido que não conseguimos tomar uma decisão de longo prazo sobre estratégia" etc. Eu ficaria interessado em duas coisas. Uma delas é: quando você pensa em longo ou médio prazo para estratégia, qual é o horizonte de tempo que você costuma considerar, e isso pode variar de setor para setor, e eu gostaria de ouvir sua perspectiva sobre isso. E a segunda coisa é entrar no núcleo de como você conecta o seu framework "playing to win" com a agilidade, com os princípios centrais — não um framework específico como o Scrum, mas os princípios e valores centrais das formas ágeis de trabalhar.

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Roger: Claro, sobre a primeira pergunta, quanto às pessoas dizerem "bom, as coisas estão se movendo tão rápido que não consigo tomar decisões de longo prazo".
Primeiro, isso simplesmente não é verdade, certo? Muitas das decisões que as empresas tomam são decisões de longo prazo, quer elas saibam disso na hora ou não.
Sabe, se elas decidem instalar o SAP como ERP em vez do Salesforce, estão optando por um produto licenciado. Isso é uma decisão de longo prazo. É uma decisão para uns dez, eu diria pelo menos dez anos, no mínimo. Elas não vão arrancar o SAP ou o Salesforce depois de instalado. Então uma mensagem que eu digo a você é: "não se engane pensando que, de alguma forma, as decisões que você está tomando não têm um impacto de longo prazo!"
Então, reconheça isso, mas, na medida em que o seu mundo é, como você diria, VUCA — volátil, incerto, complexo e bastante ambíguo —, você precisa pensar em como pode modificar isso. Essa estratégia está certa? Como essa é uma escolha que estamos fazendo, que vai durar dez anos, gostemos ou não? Ou será que podemos fazer essa escolha de um jeito que nos deixe a opcionalidade de iterar, obter feedback e modificá-la? E eu acho que isso faz parte de uma boa prática de estratégia. É ter essa noção de: até que ponto eu deixei para mim a capacidade de iterar, ou eu me tranquei numa caixa? Dito isso, eu diria que todas as boas estratégias fazem apostas.
Elas te trancam em uma caixa sim, elas dizem: vamos fazer isso, não aquilo.

Sohrab: Porque essa é a definição de uma escolha.

Roger: Exatamente. A Getgo, de novo, disse: não vamos vender licenças, isso os trancou numa caixa. Se você não consegue fazer o benefício do software como serviço se manifestar profundamente para os clientes, não importa o que você pensa. O que importa é o que os clientes dizem. Aí você fez uma escolha que vai ser terrível para você. E você faz escolhas, e aquele era um setor que se movia rápido, SaaS não é exatamente um setor estável, então você precisa fazer essas escolhas, mas pense em quais delas você precisa tomar que são irreversíveis.
E tente fazer essas de um jeito que seja consistente com o seu ambiente e em termos de horizonte de tempo. Você perguntou especificamente sobre o horizonte de tempo e depois sugeriu que talvez varie por setor. Sim, acredito que você está certo.
De forma bem fundamental, a maneira como penso sobre estratégia e tempo é que você precisa ter uma estratégia que dure tempo suficiente.
E que sirva por tempo suficiente para pagar os ativos irreversíveis que você colocou em prática. Então, se você está construindo uma mina de cobre do zero, é bem provável que você não vá tirar cobre dessa mina por pelo menos vinte anos.

Sohrab: Muito tempo.

Roger: Sim, desde o momento em que você diz "vamos fazer isso", você precisa negociar com o pessoal, porque eles geralmente estão em países da América Latina e da Ásia. Você vai negociar com eles, muitas vezes precisa colocar todo tipo de infraestrutura etc. E, se tiver sorte, talvez quinze anos depois, mas provavelmente mais perto de vinte anos depois, você vai ter cobre. Bom, você sabe disso, seja o mundo VUCA ou não, você sabe que vai ter que investir bilhões e bilhões de dólares. Talvez dez bilhões de dólares, pelo menos cinco, provavelmente mais perto de dez bilhões de dólares, para ter cobre daqui a vinte a cinquenta anos.
Você precisa acreditar que, independentemente dos ciclos do preço do cobre, a posição de custo daquela mina, uma vez construída do jeito que você quer, vai ser robusta para qualquer faixa razoável de preços do cobre nos próximos vinte a cinquenta anos. Então, se você constrói uma mina de cobre que fica na ponta mais alta da curva de custo, é bem provável que seja uma má estratégia, porque, se os preços do cobre ficarem na ponta baixa por qualquer período, você vai quebrar. Se aquela mina de cobre talvez for a de menor custo do mundo quando entrar em operação, e você mais ou menos sabe qual é a posição de custo de todas as minas agora, e ninguém mais consegue construir uma em menos de vinte anos, então, se os preços do cobre forem atrativos, você vai ganhar uma quantidade inacreditável de dinheiro. Se os preços do cobre não forem atrativos, você ainda vai ganhar algum dinheiro, porque alguém mais é o produtor de custo marginal que define o preço na margem. Mas isso é muito diferente de começar um negócio de internet, ou você escreve um código para lançar algo, e seus ativos, se você conseguir um ou cinco anos de retorno sobre esses ativos antes que sua vantagem competitiva desapareça...
Então você vai ficar feliz e vai ter conseguido um bom retorno sobre isso. Então depende de quanto tempo sua vantagem precisa durar para pagar os investimentos. Os investimentos irreversíveis que você precisa fazer para entregar isso. Se você for fazer esse "onde jogar", "como vencer" de estratégia.

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Sohrab: Então você sempre precisa olhar para as barreiras de entrada para os outros e que tipo de fossos você basicamente consegue criar no seu setor específico?

Roger: Sim.

Sohrab: Obrigado por isso. Agora, trazendo isso para a forma como as organizações querem trabalhar no futuro, sendo mais ágeis, e dizendo, ou mesmo se elas admitirem que já estão tomando decisões de longo prazo, como instalar o SAP ou o Salesforce ou o que for, ou talvez até decidindo construir um determinado produto em um determinado mercado...

Roger: É, isso é de longo prazo.

Sohrab: Uma decisão estratégica de longo prazo, mas como elas podem fazer isso? Talvez nem seja questão de construir uma ponte entre essas duas coisas, pela forma como você enquadra a criação e a execução da estratégia. Isso é tão próximo das formas ágeis de trabalhar, mas quais são as maiores lacunas que você percebe que as pessoas têm na cabeça quando pensam, de um lado, em construir uma estratégia e, de outro, em executá-la de forma ágil?

Roger: Acho que a razão pela qual você sente isso é que não existe uma grande lacuna entre a minha visão de estratégia e a visão ágil do mundo. Eu diria que tanto a minha visão de estratégia quanto o desenvolvimento do ágil foram, essencialmente, movimentos antitecnocráticos. Pelo menos agora — se você é o especialista em ágil, eu não sou, mas aqui vai a minha leitura sobre o ágil: foi uma reação ao aumento da tecnocracia no desenvolvimento de software. Agora eu sei que é mais amplo, mas surgiu meio que do desenvolvimento de software, que era em cascata, onde você consegue planejar tudo com antecedência. Você consegue descobrir de antemão exatamente o que vai acontecer e exatamente como contratar com o cliente. E depois o cliente vai embora e você só segue aquele plano tecnocrático.

Sohrab: Exatamente.

Roger: O ágil, pelo menos pelo que eu li, me parece uma revolta contra a tecnocracia, dizendo: "não, não, não, isso é algo mais orgânico, você precisa iterar mais, como você trata o cliente durante o processo é superimportante para o resultado! Se você diz para eles irem embora e a gente volta com o software pronto, você sabe que é ruim, você sabe que coisas ruins vão acontecer." Mas tudo isso, para mim, é uma espécie de visão tecnocrática do mundo. E é, de certa forma, contra isso que a minha visão de estratégia se revolta!
É tipo, não, você não diz a um cliente "ah, você quer uma estratégia, ok, ótimo, obrigado Rob. Vou te ver daqui a seis meses e vou entregar a sua estratégia pronta numa bandeja, e para fazer isso preciso me engajar em todas essas reuniões onde encontro todo mundo e chegamos a um acordo. Vamos ranquear as iniciativas e chegar às dez iniciativas. E aí estará pronto." Não tem iteração, é tipo, você começa dizendo "vamos reunir todo mundo ao redor da mesa, vamos ver o que a produção quer. Vamos ver o que o Bill do marketing quer, vamos ver o que o Rush quer na cadeia de suprimentos." Depois colocamos tudo no quadro, ranqueamos tudo, brigamos sobre isso e chegamos à lista das dez coisas que vamos fazer.
Aí terminamos com a estratégia. Uma abordagem bem tecnocrática. Então, acho que, certo, certo, depois converte isso em orçamento e busca o engajamento. Diz a todo mundo que isso é ótimo e que deveriam concordar com tudo. Então é por isso que acho que, para você, um cara do ágil, parece familiar.
Qual é a grande diferença? Há uma semelhança de atitude tão grande. Quer dizer, acho que o ágil, de forma geral, começou no mundo de como desenvolver software, agora é muito mais amplo. Tinha um propósito diferente. O meu foco é como você toma essas decisões sobre o que a empresa faz e não faz. Em essência, tratam de coisas um pouco diferentes, mas a mentalidade por trás delas é quase idêntica.

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Sohrab: É muito parecido, e eu gosto de como você coloca isso — que o movimento ágil é uma espécie de revolta contra essa tecnocracia.
E em When More is not Better você fala dessa visão mecanicista da economia e das organizações, onde basicamente você consegue determinar que, se eu fizer isso, exatamente aquilo vai acontecer. E raramente acontece assim, porque as coisas são muito mais complexas, e acho que no desenvolvimento de software é, e certamente foi, muito parecido.
É por isso que esse movimento aconteceu.

Roger: E posso só dizer uma coisa, desculpa interromper, mas sabe, a revolta para mim, tanto em When More is not Better... Quer dizer, eu sou economista de formação original, então sempre digo que consigo confrontar um economista porque não estou batendo em outra pessoa, estou batendo em mim mesmo ali. Há uma arrogância tão grande, para mim, nessa abordagem tecnocrática. Eu falo sobre um grande ganhador do prêmio Nobel, um economista chamado Yanti, da Rússia, que veio para os Estados Unidos.
Ele ganhou o Nobel pela noção dos modelos de insumo-produto. Ele conseguia pegar a economia americana, dividi-la em quinhentos setores e dizer "aqui estão os insumos disso, e aqui estão os produtos daquilo". E ter esse tipo de modelo para a economia dos EUA que dissesse "agora eu sei como isso funciona". Sabe, para mim isso é um nível de arrogância que eu jamais conseguiria presumir para mim mesmo. Que você consegue entender como esse sistema adaptativo incrivelmente complexo vai funcionar e escrever equações sobre isso.
Eu simplesmente não consigo ser tão arrogante assim, e às vezes as pessoas dizem "Roger, tipo, existe uma certa arrogância inerente na sua forma de pensar, você está dizendo que vamos fazer escolhas nesse mundo incerto e, portanto, está dizendo que pode estar absolutamente certo".
Mas isso é um mal-entendido do que estou dizendo. Estou dizendo que você pode fazer escolhas. Você não pode deixar de fazer escolhas, e várias delas são exatamente a mesma coisa. Até não fazer a escolha é uma escolha. Não estamos fazendo uma escolha? Isso é uma escolha. E o que você diz ou o que acaba fazendo pode estar errado, e você precisa levar isso em conta. Mas é melhor fazer uma escolha conscientemente e dizer: isso é o que precisaria ser verdade para que essa fosse uma boa escolha.

E aí observar e ajustar, se as coisas que precisariam ser verdade não estiverem sendo tão verdadeiras quanto você gostaria. Então ajustar, ajustar, ajustar e ajustar, o que, de novo, é consistente com o ágil, onde você só precisa continuar ajustando. E acho que as pessoas com inclinação tecnocrática, que nunca fizeram isso antes, acham isso assustador, preocupante e doloroso. Mas acho — de novo, você é o especialista em ágil — que, no mundo da estratégia, se eu convenci alguém de que se trata de fazer apostas, tudo o que você pode fazer é diminuir suas chances de fracasso: em vez de dez para um, se você conseguir sete para quatro, isso já é melhor.
E não se preocupe com a necessidade de ajustar, é isso que acontece. Aí elas ficam bem confortáveis com isso. É meio que uma questão de mentalidade. Se elas acham que aquilo é um erro, então ficam desconfortáveis e nunca querem admitir um erro. Se, em vez disso, dizem "isso vai acontecer", então não é grande coisa. E eu imagino que, quando você está fazendo desenvolvimento de software de forma ágil, quando o cliente volta e diz "bom, eu sei que foi mais ou menos isso que dissemos que queríamos, mas agora que vemos, gostaríamos que fosse um pouco diferente", a pessoa ágil não fica dizendo "meu Deus, isso é um desastre, precisamos voltar à estaca zero". Ela pensa mais como "acredito que a vida simplesmente se desenrolou como a vida", não vai fazer o que eu acho que é certo.

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Sohrab: Exatamente. Você espera as mudanças. Então, quando estou ensinando formas ágeis de trabalhar para organizações que acreditam no sistema em cascata, uma das perguntas que faço é: com que frequência, olhando para um projeto ou iniciativa de desenvolvimento de produto de longo prazo, vocês recebem pedidos de mudança? E elas sempre dizem "ah, recebemos pedidos de mudança o tempo todo". Aí eu pergunto: esses pedidos de mudança que chegam, eles chegam a atrapalhar o plano que vocês fizeram? Obviamente atrapalham o plano que fizemos, eu imagino. Então, quando você tem essa abordagem definida de trabalho, esse controle de processo definido, que é o termo que usamos, você não está esperando que as mudanças aconteçam. Então toda mudança que chega atrapalha o seu plano.

Roger: É, como se fosse uma coisa ruim.

Sohrab: Enquanto que, quando você está trabalhando de forma ágil, se você acredita no empirismo e no controle de processo empírico, você está esperando essas mudanças. Então, sempre que elas chegam, você consegue abraçá-las.

Roger: Sim.

Sohrab: E você já está se planejando para que elas cheguem. Você não sabe qual vai ser a mudança, mas sabe que vai haver uma mudança.

Roger: É.

Sohrab: Eu gosto do ponto que você trouxe sobre algumas pessoas serem muito arrogantes ao prever o futuro. Você está admitindo para si mesmo: eu não consigo prever o futuro, porque não consigo.
Não é sobre gastar mais tempo e fazer uma análise mais detalhada. Porque aí eu fico preso na paralisia da análise. Isso também é uma escolha. É uma escolha de não seguir em frente. Mas é sobre estar em paz com a informação que eu tenho e com a lógica que eu consigo colocar em jogo. Eu vou fazer uma escolha, mas vou colocar loops de feedback para avaliar se minha escolha foi boa ou não tão boa, e aí eu volto atrás e faço uma escolha melhor. E, se necessário, volto atrás de novo e faço uma escolha ainda melhor, porque agora, com base nas ações que estou tomando, estou obtendo cada vez mais informação.
Em vez de simplesmente ficar sentado tentando obter muita informação sem agir, e só depois, com sorte, chegar a uma decisão melhor. Acho que isso está muito alinhado com o que você colocou ali, e eu li um dos seus artigos. Era sobre uma das falácias que as pessoas têm na cabeça quando se trata de análise, e que elas não percebem que existem dois tipos de análise: um é aquele longo, que toma tempo, intensivo em custo, tipo avaliação de mercado e tudo mais. Mas você pode fazer o outro, que é o pensamento lógico.
Então, realmente sentar e pensar sobre o seu negócio atual e o seu negócio futuro de forma lógica, e, com base nessa lógica — que pode estar errada —, tomar decisões e depois avaliá-las. Eu adoro essa parte, porque acho que muita gente no universo ágil balança o pêndulo demais para o outro lado e fica tipo "não, não podemos decidir nada, só precisamos fazer pesquisa". Mas isso também é tomar uma decisão.
E você não está dedicando tempo a essa lógica.

Roger: Sim. Eu adoro esse ponto, Sohrab. E, sim, o que eu diria sobre análise é que costumamos pensar em análise como uma coisa só. Eu gostaria de dividir isso em duas coisas: é uma estrutura lógica à qual você aplica dados. É isso que é análise. Por exemplo, uma estrutura lógica pode dizer que fábricas maiores têm custo menor porque você consegue diluir o custo fixo em cada unidade de produção. Isso é uma estrutura lógica. Há uma crença firme embutida nisso. Agora, se você quiser ter análise, aí você acrescenta dados. Você vai olhar cem fábricas de tamanhos variados e dizer "ah, os custos são realmente mais baixos nas fábricas maiores ou não?" Isso é análise.
O que eu digo, como você mencionou ali, é que, na minha visão, nunca, em hipótese alguma, é desculpa para não ter lógica por trás da sua escolha.
Mas há muitas desculpas para não ter muita análise. Na verdade, praticamente todo empreendedor que impulsionou um empreendimento de sucesso teve muito pouca análise; eles tinham uma estrutura lógica e diziam: todos os players estabelecidos não vão fazer isso, mas eu vou fazer, e é claro que a maioria deles ouve "você vai falir", certo?

Sohrab: Isso é realmente assustador.

Roger: E aí eles simplesmente vão em frente e fazem. E, de certa forma, acabam produzindo os dados que na verdade sustentam o fato de que a lógica deles era boa. Então acho que ter sempre uma lógica por trás das suas escolhas é fundamental. Dependendo da sua situação — por exemplo, se você é uma gigante empresa de capital aberto, com acionistas e um conselho de administração, você não pode fazer o que o empreendedor faz e dizer "vamos gastar dois bilhões de dólares porque acho que é uma boa ideia".
Eles vão pedir mais análise, que é mais dados, e isso vai deixá-los mais lentos e mais conservadores. Que é uma das razões pelas quais estão sendo disruptados. As grandes empresas estão sendo disruptadas por pessoas pequenininhas em garagens que simplesmente dizem "aqui está a minha lógica, vou seguir com base nisso". Então, assim como você disse, existe esse equilíbrio no ágil entre nem sequer pensar e simplesmente fazer. Existe o mesmo tipo de coisa no mundo dos negócios e no mundo da estratégia.
De modo geral, é ter uma visão inteligente e equilibrada de quantos dados podemos ter. Temos o suficiente? E quanto queremos conectar com base na nossa situação?
O que eu tento dizer a todos os meus clientes, que tendem a ser empresas maiores — trabalho com dois tipos de empresas, todo o meu investimento, eu não invisto em ações públicas, só parcialmente, porque são startups minúsculas. Então trabalho com um monte de startups minúsculas e um monte de empresas realmente grandes, do tamanho das Dow Jones 30.
E, nas empresas pequenas, eu digo "não vou investir em vocês a menos que me deem a lógica", e geralmente ficam meio abismados, porque me mostram suas planilhas financeiras e eu, tipicamente, nem olho para elas. Eu digo que isso tudo é invenção. É sobre o futuro. Quem diabos sabe disso. Qual é o seu "onde jogar", "como vencer"? E eu invisto cem por cento nisso.
Mas sou superduro com a lógica. Tipo, se eles não conseguem explicar a lógica, a lógica do "onde jogar", "como vencer", então não há chance nenhuma. Não importa como sejam as projeções financeiras deles. Não importa quantos sucessos já tiveram antes. Não importa quem seja.
Tragam os outros VCs. Sou inconsolável, vocês não conseguem, não há nada que consigam fazer por mim. Mas, quando estou falando com as grandes empresas, eu digo: existem ondas dessas pessoas pequenas em garagens mirando em vocês. Vão disruptar? Então, se você insiste que tudo precisa ser provado com antecedência, isso é uma receita para você não fazer nada.
É um equilíbrio que você precisa ter. Encontrar o ponto certo entre quantos dados e análises você precisa para se sentir confortável. E, se você disser "precisamos de prova abrangente", eles vão te pegar. Vão te pegar, se você disser "bom, precisamos de alguma análise disso porque temos que ser meio responsáveis". Eu diria: ok, então você tem uma chance de impedir que essas pessoas comam o seu almoço.

00:46:30,598
Sohrab: Com certeza. Tem uma ótima frase que acabou de me vir à cabeça. Acho que é atribuída a Steve Jobs: a maioria das organizações diz "eu preciso ver para crer". Eu preciso ver os dados para acreditar que existe uma oportunidade nesse espaço. Quem diria que dava para vender livros online antes de o Jeff Bezos fazer isso. Mas Steve Jobs diz "quando se trata de inovação, você precisa acreditar para que isso se torne real".

Roger: Sim.

Sohrab: Esse é o ponto. Crença não é só o seu instinto ou seu feeling. É a lógica por trás disso. Antes de ser visto por qualquer pessoa lá fora, você precisa tomar uma decisão com base nessa lógica. Que você diga "certo, vamos construir esse produto. Vamos criar esse modelo de negócio." Vamos fazer isso, claro, em passos pequenos e incrementais, mas, no fim das contas, você está atuando principalmente no campo da inovação. Você não quer ser o segundo, terceiro ou quarto a se mover nesse campo.
Você precisa agir principalmente com base na peça da lógica, e sim, depois você pode alimentá-la com informações que vai obtendo ao longo do caminho. Isso é muito dessas coisas.

00:47:42,880
Roger: Acho que você está absolutamente certo. Se a gente mergulhar mais nesse tipo de coisa, uma pergunta natural que surge daí é: "de onde veio essa lógica?"

Sohrab: De onde ela vem?

Roger: Eu diria que ela vem de ver algo em um lugar e dizer "ah, eu posso aplicar isso nesse outro lugar" — vem também só de fragmentos, dados não abrangentes. Steve Jobs é famoso por seu fascínio pela caligrafia. E ele basicamente dizia: bom, as pessoas são atraídas por isso. Temos caligrafia desde sempre, e as pessoas realmente valorizam isso, quando recebem um convite de casamento feito à mão, caligrafado.
Se você faz isso, deixa as pessoas felizes. Agora, o que isso tem a ver com uma tela de computador? Você poderia dizer que nada, porque é uma situação completamente diferente. Ou você poderia dizer...

Sohrab: Tudo.

Roger: Eu vou ter isso como uma coisa fixa na minha cabeça. O que você vê é o que você recebe. Vai ter a aparência que eu quero que tenha, e eu vou me importar muito com isso. Isso é uma análise abrangente de dados? Não, mas é pegar um fragmento daqui e dizer "acho que isso funciona ali". É tipo o iMac, né? As cores que Steve Jobs escolheu para o iMac. Sabe aquele anel, e a cor lima e a cor uva, de onde diabos veio isso? A resposta é: não veio de análise nenhuma.

Sohrab: Eu ainda me lembro.

Roger: Veio do fato de ele ter percebido, trinta anos antes, uma empresa de câmeras chamada Savoy lançando uma linha de câmeras, pequenas câmeras de 35 milímetros, em um conjunto dessas cores extravagantes, e a lógica para o Jony Ive era: essas câmeras são meio interessantes. Elas eram todas pretas ou marrom-escuras até essa empresa lançar esse visual que quebrava os padrões. E os computadores são todos meio cinzentos.
Cores monótonas poderiam fazer isso por aqui. E que escolhas ele fez sobre as cores, o pantone exato e preciso das câmeras. Então esse é o tipo de coisa que você precisa, e eu diria que precisa desenvolver, se quiser inovar: essa capacidade de ver coisas e ver como, em um contexto diferente, algumas das mesmas regras se aplicariam. Então, para o Steve Jobs, as regras que se aplicam à caligrafia, nesse tipo de obra de arte desenhada, se aplicariam a uma tela de computador. E é assim que acho que você precisa desenvolver sua capacidade de inovação: dizer quais são algumas regras sobre como eu acho que os seres humanos se comportam, que eu poderia torcer de uma nova forma e ter uma nova aplicação. Então, para mim, isso não é nada aleatório, mas também não é determinístico de forma tecnocrática — o Jony Ive poderia ter errado. Os computadores são tão diferentes das câmeras que as pessoas poderiam dizer "eu odeio isso", mas não disseram, disseram "isso é muito legal".

00:51:57,058
Sohrab: Isso é muito legal. Então, em vez de olhar para dados...

Roger: A primeira coisa que Steve Jobs fez quando voltou foi desenvolver o iMac. O próprio Steve Jobs reconstruiu aquilo completamente. Ele disse: não, sabe, quando eu voltei, fui ver o Jony Ive e perguntei o que estava rolando. Vi os modelos do iMac no escritório dele e pensei "que diabos é isso", e ele explicou. E, aparentemente, Steve Jobs disse que o tempo de produção foi quanto tempo levou para ele decidir aquilo. Eles iam colocar isso em produção como uma das primeiras peças de assinatura, em essência, a nova Apple. Então, na minha visão, Steve Jobs tinha esse ótimo processador lógico que dizia: é assim que eu penso sobre os clientes, é assim que eles pensam. É assim que eu penso sobre tecnologia. O que se encaixa e o que não se encaixa. Ele matou um monte de coisas que não se encaixavam de jeito nenhum. Mas aquela se encaixou, porque ele perguntou. Aparentemente ele perguntou "por que não estamos produzindo isso?" E disseram "bom, sabe, seu antecessor não tinha certeza se isso... quer dizer, talvez pudesse ser radical demais", blá, blá, blá.

00:53:20,658
Sohrab: Essa é a decisão que ele tomou. Então, o que estou ouvindo aqui é que, em vez de simplesmente buscar toneladas e toneladas de dados, você também pode olhar para padrões.

Roger: Sim.

Sohrab: E você se refere a eles como regras de comportamento humano etc. Que você pode olhar para esses padrões e, com base nos padrões que vê em setores semelhantes, ou às vezes até em setores muito diferentes, chegar a escolhas estratégicas e depois a ações.

Roger: Sim.

Sohrab: Para a sua própria organização agora, em relação ao tempo, eu gostaria de falar sobre mais dois temas. Um é menor e o outro é um pouco maior.

Roger: Claro.

Sohrab: O menor é: você também escreveu um artigo sobre Estratégia e OKRs.

Roger: Sim.

Sohrab: E que não deveríamos tratar os OKRs... Estou trazendo isso porque muitas organizações atualmente dizem "ah, somos ágeis, estamos fazendo OKRs". Podemos discutir isso, mas, pelo menos pela minha definição, isso se encaixa no guarda-chuva do ágil, e você fala que OKR e estratégia não são a mesma coisa.

Roger: Sim.

Sohrab: Mas, antes de eu simplesmente reformular o que você escreveu no seu artigo, eu gostaria de te dar tempo e espaço para compartilhar um pouco dos seus pensamentos sobre OKRs e estratégia, onde eles são diferentes, mas também como se conectam entre si.

00:54:34,080
Roger: Claro, e curiosamente, Sohrab, esse é o meu post mais visualizado de toda a série de 73 posts, e de longe. Simplesmente explodiu quando foi publicado. O artigo, como a maioria desses textos do Medium, são reações a coisas que vejo acontecendo nos clientes com quem faço estratégia, e o que observei é esse padrão de definir OKRs e, de alguma forma, presumir que, só porque você os definiu, aquilo vai acontecer. Quer dizer, literalmente, que isso vai fazer a coisa acontecer. A coisa que você gostaria que acontecesse, ou que ficasse mais provável de acontecer, e simplesmente não acontece. A gente dizia: fizemos isso, definimos todos os nossos OKRs, e aí as pessoas simplesmente não executavam.
E a razão, para mim, é que sim, você pode definir metas, todo aquele processo de dizer o que estamos tentando alcançar. Como vamos medir isso? Tudo isso é bom, mas você precisa ter uma lógica por trás de por que, francamente, você acreditaria que vai alcançar essas coisas. E a única forma de você alcançar seus objetivos é ter um "onde jogar", "como vencer" que seja consistente com eles. Se eu chamar objetivo de uma espécie de forma de aspiração vencedora, essa aspiração vencedora precisa estar emparelhada com um "onde jogar", "como vencer" que seja viável, sensato, ou não importa nem um pouco que você tenha definido aquilo. Não vai acontecer.
E acho que o Vale do Silício é obcecado por OKRs, e tudo o que isso vai produzir é mais dessa noção de "definimos tudo, ok, definimos tudo direitinho, e as pessoas simplesmente não estão executando". E aí você demite as pessoas que não estão batendo seus indicadores-chave ou resultados-chave, e diz "precisamos conseguir outras pessoas que consigam entregar os resultados-chave que nossos objetivos sugerem". E aí você as demite, demite, demite... É tipo, sabe, é simplesmente um sistema quebrado. E, de novo, isso meio que leva ao livro que você mencionou antes, A New Way to Think, que é: o que eu costumo fazer é perguntar se o modelo que está em uso agora está produzindo os resultados que você deseja. Ele produz, certo, e, se não produzir, eu prefiro que você, em vez de dizer "bom, vamos demitir essas pessoas e trazer outras que conseguirão alcançar os resultados-chave que precisamos", tenha esperança, e elas também não conseguiriam, até demitirmos de novo e trazer mais gente, e demitirmos de novo e trazer mais gente, e demitirmos de novo e trazer mais gente. Não, o modelo que estava na sua cabeça era: OKR torna mais provável que alcancemos os resultados-chave, e, se você não alcança os resultados-chave de forma consistente, eu gostaria que você se perguntasse se talvez haja algo errado com o seu modelo. O seu modelo tipo OKR, e talvez exista um modelo melhor. O modelo melhor é que resultados-chave só podem ser definidos depois que você tem uma estratégia que realmente torne possível alcançar esses resultados-chave. Então é isso que eu entendo como uma nova forma de pensar. Na verdade, OKRs como sistema não são incompatíveis com estratégia. É só que são necessários, mas não suficientes. Não é muito diferente de você dizer que, se você levar o ágil longe demais e disser "nem podemos pensar na lógica do que estamos fazendo, vamos só fazer umas coisas e esperar que dê certo"...
Essa espécie de deturpação do ágil. Não vai funcionar. Não vai trazer os resultados que você quer. O que eu percebo é que as pessoas se apaixonam por esses modelos e depois culpam tudo, menos o modelo. Então, no caso do OKR, é culpar as pessoas por não alcançarem os resultados-chave. "Definimos os objetivos, estavam claros como água. Definimos os resultados-chave, estava tudo claro, implementamos os resultados-chave e objetivos para todo mundo, e aí aquelas pessoas preguiçosas, ou burras, ou desfocadas, ou seja lá o que forem, foram lá e estragaram tudo. Pessoas incompetentes meio que estragaram nossos planos brilhantes." E, depois que isso acontece por tempo suficiente, eu digo: sabe quem é o idiota dessa história?
Manter esse modelo nessa posição de que ele é a verdade. Não é. Nem chega perto de ser a verdade.

01:00:09,538
Sohrab: Nem chega perto. Então, quer dizer, no fim das contas, o modelo de OKR, se você o segue como um dogma, ele volta a ser o modelo tecnocrático.

Roger: Sim.

Sohrab: Porque você basicamente diz: tudo o que determinamos, é só executar. Se você não inclui esses loops de feedback... E acho que, no artigo, você também menciona que os objetivos estão muito conectados à grande meta que você quer alcançar, e você não é muito dogmático quando se trata de terminologia, mas o "onde jogar" e o "como vencer" são as duas peças que faltam.

Roger: Sim.

Sohrab: Se você pensar em OKRs, é assim que você poderia integrar essas duas coisas. Agora, qualquer pessoa interessada nisso — obviamente foi o artigo mais lido que você escreveu — pode ler mais sobre isso também. Agora, ciente de que é o último tópico e provavelmente não vamos conseguir cobrir tudo, ainda assim eu quero ouvir sua opinião sobre isso, porque muitos dos meus clientes estão enfrentando dificuldades com o tema da transformação.
Grande transformação ágil, transformação digital, seja lá qual transformação xyz for. Todos enfrentam dificuldades com isso, e, quando li seu artigo sobre o tema, você mencionou quatro pontos incrivelmente importantes a considerar quando se pensa em transformação. Um é ter uma estratégia clara, e eu vou te dar tempo e espaço para elaborar sobre todos eles. Dois é ser paciente. Três é ser resiliente. E o número quatro é ter crescimento.
Agora, você pode nos guiar rapidamente por esses quatro pontos? E, para mim, o mais importante provavelmente seria a questão da paciência, porque todo cliente que encontro quer terminar sua transformação ágil em doze meses. Talvez você tenha algumas palavras, alguns pensamentos sobre isso para compartilhar. Obrigado.

01:01:57,760
Roger: É. Eu adoraria se pudessem terminar mais rápido do que isso. Mas simplesmente não é a minha experiência. Quer dizer, acho que sou bem apegado à coerência lógica, o que significa que, se você vai usar a palavra com T, a palavra "transformação", isso significa algo transformacional. Senão, você não usaria essa palavra. Se você puder dizer, se você puder dizer "estamos empenhados em um esforço de melhoria", aí eu diria "ok, estamos tentando nos tornar um pouco melhores". Eu não recomendaria resiliência e paciência para isso. Eu diria apenas: vá em frente, e se você conseguir fazer isso em seis semanas, ótimo para você. Mas, se você vai chamar o tema de transformação, ou seja, a coisa no final do processo vai ser dificilmente reconhecível como tendo qualquer semelhança com a coisa no início — então vamos chamar isso de transformação. A ideia de que isso vai acontecer muito rápido não faz sentido. Quer dizer, na verdade, eu não conheço, não consigo apontar uma situação em que vi isso acontecer muito rapidamente. Eu fiz parte de uma transformação — falei sobre isso no artigo — no conselho da Thompson Corporation, que se tornou a Thomson Reuters, e foi absolutamente transformacional, e levou cerca de vinte anos. Talvez vinte e dois anos. Então por que a paciência? A paciência é porque, se a mudança é extremamente drástica, então... eu simplesmente nunca vi isso acontecer tão rápido. Dito isso, eu diria que não é um longo túnel escuro, certo, e, de novo, acho que isso é algo em que minha visão de estratégia e o ágil são amigáveis entre si — o ágil não trata tudo como um longo túnel escuro, onde ficamos nesse longo túnel escuro até entregarmos o software final ao cliente e ele vê pela primeira vez. Se você transforma algo em um longo túnel escuro, as pessoas ficam obcecadas com quanto tempo isso está levando. E quão longo é esse túnel? Consigo ver a luz no final dele? Se, em vez disso, você disser: estamos tentando ir daqui até este lugar completamente diferente, conseguimos ver progresso de forma consistente.

Sohrab: Sim.

Roger: E, de novo, como eu disse no artigo, essa foi minha abordagem na Rotman School. Infelizmente, não era uma faculdade de administração muito boa quando assumi, em 1998. E essa não é a minha avaliação, era a avaliação do reitor, e eles disseram: precisamos que você venha e transforme isso. Sabe, uma grande meta de negócios, ela não era uma. Na verdade, de certa forma, era um pouco um constrangimento na Universidade de Toronto, comparada com a Faculdade de Direito, a Faculdade de Medicina e a Faculdade de Engenharia, todas fabulosas. E essa coisa tão importante chamada faculdade de administração, não era. Então eu simplesmente parti para isso. Só para dizer: eu quero absolutamente transformar essa faculdade de administração, mas minha meta é que a mudança em qualquer ano seja tão pequena que ninguém vai surtar e sair, ou surtar, ou resistir, ou nada disso.
Mas depois, quando olham para trás, depois de quinze anos, eles nem conseguem se lembrar de como éramos quinze anos atrás. Vai estar tão distante no passado, e foi isso que fizemos: transformamos completamente. E eu não estou só dizendo isso — fui reconhecido, quer dizer, sabe, eu estava no último dos meus quinze anos como reitor, fui nomeado reitor de faculdade de administração do ano, e a citação falava sobre por que ele é o reitor mais transformacional da era.
Outras pessoas disseram que foi transformacional, mas, ao longo do caminho, foram só pequenos passos, pequenos passos, e eu não precisei me sentir mal com quanto tempo levou.
Porque estávamos melhorando a cada ano.

Sohrab: É.

01:06:26,080
Roger: E, como também disse, nossas receitas no último ano eram x vezes o que eram no primeiro ano. Então crescemos, e é por isso que o crescimento é realmente importante. Ele lubrifica as engrenagens da transformação. Eu jamais recomendaria uma transformação para uma entidade que não está crescendo. Você não vai conseguir. Vai fracassar, porque todo mundo de quem você precisa tirar recursos para fazer a transformação vai brigar com você a cada passo do caminho. Eu não tirei nada de ninguém. Havia pessoas que não ficaram muito felizes quando viram outra coisa recebendo uma injeção gigantesca de recursos. Mas, como eu não estava tirando o que era delas, elas não iam para as barricadas lutar contra isso. Elas resmungavam um pouco, sabe, e eu provavelmente também teria feito isso naquela situação. Mas isso não inspira você a jogar chaves-inglesas nas engrenagens para impedir que aconteça. Não sei, tem gente que meio que diz "ah, Roger, você não está sendo agressivo o suficiente quando diz para ser paciente", e eu digo: nossa, eu sou um cara agressivo. Tento transformar as coisas. Acho que eu consegui. Em qualquer coisa em que estou envolvido, eu como da minha própria comida de cachorro, faço o que eu digo, na minha própria equipe. Eu simplesmente acho que os tecnocratas — de certa forma, eu não falo muito bem dos tecnocratas. O tecnocrata quer dizer "não, eu quero estar no final o mais rápido possível", e eu acho que a pessoa do tipo "playing to win"/ágil...
Eu acho que ela é muito mais obcecada com "estamos indo em uma boa direção, numa direção sólida, e estamos progredindo em direção a isso?"
Essas são as duas perguntas que eu faço. Tenho a sensação de que essas seriam as duas perguntas que uma pessoa ágil faria: essa é uma direção sólida? Porque, se for uma direção estúpida, chegar lá mais rápido não é grande coisa. É uma direção sólida? E estamos progredindo, estamos agindo de um jeito que gera progresso? E acho que tanto a pessoa "playing to win" quanto a pessoa ágil dizem: vou para a cama à noite dizendo que, se eu fizer essas duas coisas todos os dias, tudo vai dar certo. E aí elas dormem tranquilas, não vão para a cama dizendo "ainda não chegamos lá, ainda não chegamos lá, ainda não chegamos lá". E é isso que o tecnocrata quer, terminar logo.
Mas você sabe o que acontece quando você termina, né? Você acha que vai ficar bem para sempre porque terminou? Não, as coisas vão mudar, e você vai ter que modificar e ajustar. Darwin não disse que é a sobrevivência do mais forte, de jeito nenhum. Ele disse que é a sobrevivência do mais adaptável. E por isso acho que ter essa mentalidade que diz "precisamos ter uma lógica por trás da direção que escolhemos" é fundamental.
Precisamos ter uma forma de trabalhar que gere progresso nessa direção. Dito isso, é difícil, e é por isso, de novo, que acho — como acabei de dizer, é difícil, e é por isso, de novo, que acho que nunca tive atritos com o ágil, mesmo que muita gente ache que estratégia está em conflito com ele. E a razão pela qual acham isso é porque a estratégia é dominada por tecnocratas, pela tecnocracia e por procedimentos tecnocráticos. Eu diria que as pessoas do ágil têm que dizer "não gostamos muito de estratégia", mas isso absolutamente não precisa ser assim, e acho que estou tentando travar uma batalha para garantir que ela não se torne completamente a arte perdida.

01:11:01,538
Sohrab: Não, vamos travar essa batalha juntos, Roger.
Dito isso, duas coisas. Uma é: é interessante chamar de "não agressivo" alguém que escreveu o livro chamado Playing to Win.

Roger: Sim, isso é verdade. Isso é verdade.

Sohrab: Isso é realmente interessante, e eu concordo. Quer dizer, a tecnocracia está aí, e quem quer que consigamos trazer para essa luta... vai ser uma coisa de longo prazo, não vamos mudar o mundo de um dia para o outro. Mas, enquanto tivermos esse momentum — é assim que sempre me refiro a isso — esse momentum está do nosso lado, porque vemos o progresso. Acho que vamos ficar bem.

Roger: Acho que isso está certo.

Sohrab: Roger, muito obrigado mais uma vez por nos dar seu tempo, sua sabedoria, sua experiência. É uma honra recebê-lo, e espero ter a chance de entrevistá-lo novamente sobre o novo livro. Vou conseguir esse livro em breve, e depois conversamos.

Roger: Seria ótimo. Eu ficaria encantado em fazer isso de novo. Essas entrevistas são sempre conversas incrivelmente agradáveis, e eu gosto da ideia de uma aliança entre a mentalidade ágil e a mentalidade "playing to win" — acho que devemos garantir que aproveitamos isso, em vez de vê-las como algo muito diferente.

Sohrab: Com certeza.