Apple est-il vraiment « Agile » ?

Nous avons toujours su qu'Apple était une entreprise agile. Apple a continuellement transformé l'industrie musicale, le secteur de la téléphonie mobile, le marché des tablettes, ainsi que sa propre organisation. Mais Apple est-elle vraiment agile au sens du Manifeste Agile ? Il est en effet frappant de constater qu'on ne trouve jamais Apple dans les conférences typiques sur l'Agile, Scrum, Lean ou Kanban. Est-il possible qu'Apple soit agile sans « Agile » ?

Grâce au formidable nouveau livre d'Adam Lashinsky, Inside Apple, nous avons maintenant la réponse. Apple est Agile.

Le Product Owner d'Apple

Même les observateurs extérieurs comprennent que Steve Jobs était, selon la terminologie Scrum, le Product Owner d'Apple. C'était lui qui concevait les produits destinés à enthousiasmer les clients.

Lashinsky le confirme. « Apple développait les produits pour Steve », expliquait un ancien ingénieur logiciel d'Apple. « Ce n'est pas une exagération. Steve était l'utilisateur autour duquel tout tournait – tout était conçu pour lui. » Le plus grand défi pour Apple est de trouver un nouveau Product Owner – ou peut-être même plusieurs.

Garder les équipes petites

L'agilité repose sur le travail en petites équipes. Pour Google, c'était justement l'un des plus grands défis. Chez Apple, en revanche, cela fonctionnait remarquablement bien.

Selon Lashinsky, Apple confie régulièrement de grands projets à de petits groupes. Par exemple, le code pour la conversion du navigateur Safari pour l'iPad – une tâche colossale – n'a été écrit que par deux personnes.

Responsabilités claires

Le concept de responsabilités, l'une des valeurs les plus importantes du Manifeste Agile, est fermement ancré dans l'abréviation « DRI » chez Apple. Elle signifie « Directly Responsible Individual » et désigne la personne qui est tenue pour responsable lorsque quelque chose ne se passe pas comme prévu dans la tâche qui lui a été assignée.

Travailler en cycles courts et itératifs

Lashinsky ne décrit pas dans son livre comment le développement logiciel est géré. Cependant, le processus de production rappelle fortement Scrum.

Certains managers importants d'Apple ont leur siège à Cupertino, en Californie, mais passent une grande partie de leur temps en Chine, où Apple fait fabriquer ses ordinateurs et appareils mobiles. Dès qu'Apple a terminé la conception, la fabrication et les tests d'un produit, l'ensemble du processus est répété. Il atteint son apogée toutes les quatre à six semaines lors d'une réunion des collaborateurs clés dans cette usine en Chine. C'est la tâche d'un Engineering Program Manager de réunir les développeurs hardware et software concernés et de ramener la dernière version bêta du produit à Cupertino pour la présenter aux cadres dirigeants. Ensuite, les managers repartent en Chine et répètent le processus.

Pas de cadres intermédiaires

Sous la direction de John Sculley, Apple est devenu de plus en plus bureaucratique. Plusieurs comités s'occupaient des différentes directives opérationnelles. Au sein du management, de plus en plus de « fiefs privés » se sont créés, où chacun gérait ses propres finances et qui avaient parfois des agendas complètement opposés.

« Le problème chez Apple, ce n'étaient pas les employés individuels », a déclaré Jobs. « Nous devions nous débarrasser d'environ quatre mille cadres intermédiaires. Des personnes douées techniquement avaient fait carrière et étaient devenues managers. »

Moins de personnes devraient être responsables des finances

En ne confiant la responsabilité des comptes de résultat qu'à un petit nombre de collaborateurs et en favorisant davantage d'autonomie, Apple a créé un environnement de travail où les employés étaient encouragés à accomplir un travail exceptionnel, plutôt que de se focaliser uniquement sur l'argent.

Sous la direction de Steve Jobs, un seul dirigeant était responsable des comptes de résultat – le directeur financier. En confiant les finances à une seule personne, Jobs s'assurait que les autres collaborateurs puissent se concentrer sur leurs points forts respectifs.

Une organisation « agile »

En fin de compte, le Manifeste Agile ne concerne pas un processus particulier. Il s'agit plutôt de certaines valeurs qui prennent en compte les compétences et qui font ressortir le meilleur des gens.

Dans ce sens, Apple est vraiment agile.

Le texte suivant provient du blog de Forbes et a été traduit par nos soins en français.

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