On n'est pas « agile » quand…

Je suis toujours étonné quand des gens me disent qu'ils sont agiles, puis énumèrent toute une série de pratiques qui feraient paraître modernes et abouties même les méthodes de développement logiciel et de management des années 1950.

Être agile et travailler avec des méthodes agiles a un sens. L'agilité commence par l'adoption de certains principes. Qu'il s'agisse des 12 principes du Manifeste Agile ou des 24 principes du livre de Gil Broza « The Agile Mind-Set » – sans la base de certains principes, on ne peut pas atteindre de stabilité en Agile. En fin de compte, les principes sont si importants parce qu'ils définissent certains comportements. Les organisations qui n'adoptent pas les principes d'Agile peuvent certes utiliser certaines des méthodes associées, mais ne seront jamais vraiment agiles.

Il existe toutes sortes de raisons pour lesquelles des personnes et des organisations évitent certains ou tous les principes agiles ; mais quelle que soit la raison, elle compromet la capacité à être agile. La raison principale pour laquelle une organisation prétend être agile sans l'être réellement se trouve souvent au niveau du management.

Le rôle du management dans l'Agile

Le management joue un rôle essentiel dans la bonne mise en œuvre de l'Agile. Il y a longtemps, le passage à l'Agile était un phénomène bottom-up (de bas en haut), c'est-à-dire que les équipes ont expérimenté l'Agile puis ont convaincu le management de ce concept grâce aux résultats et à leurs expériences. Aujourd'hui, les avantages de l'Agile sont vantés aux dirigeants dans chaque conférence et chaque magazine. Grâce à un marketing agressif, chaque dirigeant connaît désormais la valeur de l'Agile. C'est pourquoi la transition vers l'Agile est devenue un phénomène top-down (de haut en bas).

Le problème est que si la valeur de l'Agile est bien communiquée, la nécessité de changer les comportements ne l'est pas. Cela conduit à ce que les personnes qui veulent imposer l'Agile de haut en bas ne comprennent pas vraiment l'importance d'intérioriser les principes agiles et d'adapter leur propre comportement. Dans ce cas, le management considère l'Agile comme un « truc de développeurs »… et non comme un « truc de managers ». Il y a quelques années, j'étais dans une réunion avec le CIO (directeur informatique) et ses subordonnés directs, où le CIO voulait lancer la transition vers l'Agile. J'ai frémi quand il a déclaré avec un enthousiasme débordant : « cette année, nous allons mettre en œuvre un ou deux des 12 principes Agiles et nous réfléchirons aux autres principes une fois que nous aurons acquis une première expérience. » Cette réunion a eu pour effet d'éloigner encore davantage l'objectif de devenir agile.

L'adhésion du management
Si tu veux savoir si tu as le soutien du management pour l'Agile, fais attention à ces trois symptômes :

1. Des projets « Agiles » où les trois conditions fondamentales sont fixes : budget, périmètre et durée. Typiquement, les projets agiles ont des équipes fixes ; on peut donc soit faire varier la durée (pour livrer un périmètre défini), soit le périmètre (pour respecter une durée définie). Fixer ces trois points empêche les équipes de prendre en compte les principes agiles et d'appliquer les méthodes agiles fondamentales. Quand les trois points sont fixes, les équipes doivent forcer leur vélocité ou productivité pour livrer ce qui est demandé – peu importe la dette technique que ce processus génère.
2. Un management de projet en command-and-control. Les équipes agiles s'organisent et se gèrent elles-mêmes. Les équipes dirigées selon le principe du command-and-control ne sont pas agiles. Ce type de leadership ne peut perdurer que s'il est acceptable pour le management.
3. Des plannings de tâches détaillés au niveau du Sprint (ou pire, au niveau de la Release). Des plannings détaillés – souvent accompagnés d'estimations et d'instructions de travail au niveau des tâches – reflètent un management de projet classique et non l'Agile. Les plannings de tâches apparaissent quand les personnes qui travaillent en Agile n'ont pas reçu de formation adéquate ou quand on attend d'elles qu'elles créent des plans qui limitent leur capacité à se gérer et s'organiser elles-mêmes.

Conclusion sur "On n'est pas agile quand"

Le management a une grande influence sur la mise en œuvre de l'Agile. Quand le management ne remplit pas son obligation de soutenir et promouvoir les méthodes agiles, des résistances et des compromis apparaissent rapidement, réduisant l'efficacité des principes et méthodes agiles.

Ce texte provient du blog de SPamCAST et nous a été mis à disposition.