Qu'est-ce qui caractérise un Leader Agile ?

Henrik Kniberg

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13 min. Temps de lecture

Un Agile Leader est quelqu'un qui se concentre entièrement sur la coordination des différentes équipes, l'alignement de tous les éléments et le maintien d'une vue d'ensemble. Et c'est précisément de l'Agile Leadership et de sa définition dont il est question dans cet article.

Il existe des entreprises qui ont été entièrement organisées en équipes Scrum et qui risquent pourtant de sombrer dans un chaos total : car plus ces équipes doivent coopérer au sein de l'organisation, plus le développement produit devient complexe et laborieux. C'est pourquoi les entreprises qui travaillent selon Scrum ont besoin d'un ou plusieurs Agile Leaders.

Pourquoi le leadership est-il nécessaire dans Scrum ?

L'agilité et Scrum reposent sur l'auto-organisation, qui est extrêmement efficace (quand on s'y prend bien). Cependant, avec plus d'une poignée d'équipes, même l'auto-organisation a besoin de soutien – c'est-à-dire quelqu'un qui crée et maintient un environnement rendant l'auto-organisation possible. Appelons cette personne l'Agile Leader. Sa mission principale est de créer l'alignement (harmonisation) dans l'entreprise, surtout pendant la transformation agile.

Au niveau des équipes, les méthodes agiles prévoient déjà des rôles de leadership comme le Product Owner et le Scrum Master. Cependant, pour la collaboration entre plusieurs équipes, aucun rôle de leadership formel n'est défini. La raison en est que les petits projets n'ont généralement pas besoin de leader : le succès de Scrum nous a montré qu'un leadership efficace ne dépend pas d'un leader spécifiquement désigné.

Toutefois, on peut dire que plus il y a de personnes et d'équipes impliquées, plus on a besoin d'un Agile Leader désigné. Il faut quelqu'un dont le travail à temps plein est de s'en occuper – qu'il s'agisse d'un projet, d'un programme ou d'un produit impliquant plusieurs équipes.

Ce rôle de leadership n'est pas nécessairement limité à une seule personne. Il peut s'agir de deux personnes ou d'une petite équipe, tant qu'elles travaillent en étroite collaboration et parlent d'une seule voix. Par souci de simplicité, nous partons dans cet article du principe qu'il s'agit d'une seule personne.

Que fait un Agile Leader ?

Quelles sont exactement tes missions en tant qu'Agile Leader ? Quelles questions dois-tu poser ou auxquelles dois-tu répondre ? Notre collègue Babar de Spotify a très bien résumé cela en faisant une analogie avec le sport :

À quoi ressemble la victoire ? -> Vision / Mission
Quel est le plan ? -> Stratégie et tactique
Quel est le score ? -> Progression, statut, boucles de feedback
Qu'est-ce qui nous empêche de gagner ? -> Amélioration continue, personnes, équipes, stratégie, tactique

Savons-nous tous pourquoi nous sommes ici et à quoi ressemble la victoire ? Connaissons-nous le plan ou la stratégie ? Pouvons-nous déterminer d'une manière ou d'une autre où nous en sommes actuellement ? Reconnaissons-nous les obstacles qui nous freinent ? Essayons-nous en permanence d'éliminer ces obstacles ? La réponse à certaines de ces questions est très probablement « Non » (si ce n'est pas le cas, félicitations, continue comme ça !).

C'est précisément la mission d'un Agile Leader : faire tout ce qui est nécessaire pour pouvoir répondre « Oui » à ces questions. Ce n'est certes pas une garantie de succès, mais cela augmente considérablement les chances de ton entreprise d'y parvenir.

Pour les projets plus modestes avec Scrum, ce travail est accompli par les rôles existants et grâce à la collaboration de plusieurs équipes selon l'approche bottom-up. Cependant, pour les projets de plus grande envergure, la coordination des nombreuses équipes échoue souvent et certaines choses passent simplement entre les mailles du filet entre les différents domaines de l'organisation.

L'Agile Leader met donc principalement l'accent sur la communication et la création de clarté. Quand toutes les personnes impliquées partagent la même vision de là où elles se trouvent, où elles veulent aller ensemble et pourquoi, la probabilité qu'elles avancent ensemble dans cette direction est nettement plus élevée.

Les missions de l'Agile Leader

Vision / Mission : Assure-toi que le travail a un objectif clair, une hypothèse claire, des limites ou un périmètre bien définis (« Que ne faisons-nous pas ? ») et des indicateurs de succès clairs qui se concentrent davantage sur l'impact pour l'entreprise plutôt que simplement sur ce qui est livré. Assure-toi que tout cela est parfaitement clair pour toutes les personnes impliquées – aussi bien les équipes que les clients et autres parties prenantes.
Livraison itérative et incrémentale : Assure-toi que le travail est découpé en parties plus petites, de sorte qu'il puisse être livré de manière itérative et incrémentale, et qu'il n'y ait pas qu'une seule grande release à la toute fin. Évite si possible les grands projets et essaie plutôt de diviser le travail en une série de projets plus petits.
Planification adaptative : Veille à ce que des plans soient créés et communiqués à tous. Assure-toi que les plans sont plutôt adaptatifs que prédictifs et qu'ils sont mis à jour dès que de nouveaux apprentissages émergent. Assure-toi également que les échéances sont communiquées et que des prévisions sont établies si nécessaire. Celles-ci doivent également être ajustées sur la base de données empiriques au fur et à mesure que le travail avance. Veille à ce que chacun soit informé de toutes les contraintes (échéance ou périmètre).
Feedback : Assure-toi qu'il existe une boucle de feedback courte avec une communication étroite et régulière entre les équipes et les clients. La planification commune, les démos, etc. permettent de tester rapidement les hypothèses et suppositions en pratique et de favoriser l'apprentissage continu de toute l'équipe. Veille à ce que la progression soit mesurée sur la base des releases effectives, des retours et de l'impact business réel, et non sur le respect d'un plan.
Amélioration continue et partage des connaissances : Veille à ce que l'apprentissage et l'amélioration se fassent de manière continue pendant que le travail avance (et pas seulement à la fin) et que les enseignements les plus importants soient partagés avec les équipes et toutes les autres parties de l'organisation.
Focus et alignement : Il est de ta responsabilité de t'assurer que tous les participants sont engagés et concentrés (pas de multitâche) et qu'ils partagent les mêmes priorités. Évite les silos. Assure-toi que les gens se concentrent sur la création du plus grand impact business avec le moins d'effort ou de ressources possible (accomplir quelque chose plutôt que d'être débordé).
Élimination des obstacles : Veille à ce que le gaspillage (Waste) et tous les obstacles soient visualisés, priorisés et systématiquement éliminés. Encourage les équipes à se sentir responsables de leurs propres problèmes et à les résoudre elles-mêmes si possible. Collabore avec d'autres managers et occupe-toi des obstacles qui doivent être escaladés vers des niveaux hiérarchiques supérieurs.
Prise de décision : Veille à ce que les décisions soient prises « juste-à-temps » par les personnes qui ont la meilleure connaissance du sujet – et ce de la manière la plus décentralisée possible. Assure-toi que personne ne devienne un goulot d'étranglement dans la prise de décision (toi y compris). Minimise le nombre de décisions que tu dois prendre toi-même.
Visualisation du statut et de la progression : Veille à ce que chacun puisse voir la vue d'ensemble. Cela inclut par exemple des tableaux de bord montrant où l'on veut aller et pourquoi, où l'on se trouve actuellement, quels obstacles existent, etc. Reste à un niveau élevé et laisse les détails aux équipes.
Flux : Oriente l'optimisation vers un flux de valeur continu et non vers l'utilisation des ressources. Sois attentif aux endroits où les choses s'accumulent. Utilise la pensée systémique et les principes Lean pour optimiser la livraison de valeur business.
Auto-organisation et autonomie : Clarifie l'objectif et la situation actuelle afin que les équipes puissent penser et travailler de manière autonome, sans que tu aies besoin de leur dire quoi faire. Assure-toi que les problèmes à résoudre sont communiqués aux membres de l'équipe plutôt que des tâches à exécuter. Utilise l'intelligence collective du groupe au lieu d'essayer de tout résoudre seul.
Planification du personnel et des capacités : Travaille avec les managers pour t'assurer que les bons collaborateurs et équipes sont disponibles au bon moment, car ainsi vous serez plus rapides en tant qu'entreprise et vos chances de succès augmenteront.
Budgets et estimations : Veille à ce que toutes les contraintes budgétaires et contractuelles soient connues et gérées. Assure-toi que les estimations sont faites par l'équipe la plus impliquée dans le travail en cours. Ces estimations doivent rester à un niveau élevé et être ajustées si nécessaire. Assure-toi que les estimations sont traitées comme telles et non comme des promesses. Rends tous les coûts transparents.
Dépendances : Veille à ce que les dépendances entre équipes et entre entreprises soient visualisées et gérées efficacement, et que les équipes n'aient pas de temps mort parce qu'elles doivent s'attendre mutuellement.
Collaboration transversale : Utilise des possibilités comme un espace de travail partagé et des canaux de communication transversaux pour éviter la pensée en silos et favoriser l'optimisation.
Communication : Crée un environnement qui facilite une communication personnelle régulière avec un haut niveau de partage d'information et qui minimise les documents, e-mails et autres éléments superflus. Les documents devraient servir à soutenir la communication plutôt qu'à la remplacer.
Échouer rapidement : Crée un contexte dans lequel de petits échecs se produisent tôt et souvent, ce qui réduit le risque d'un grand échec à la fin.

Et encore un point particulier : La motivation. La motivation est la monnaie la plus précieuse pour tout projet créatif et complexe – elle est bien plus importante que le nombre d'heures de travail. Des personnes motivées développent plus rapidement de meilleurs produits. La différence peut être étonnante !

Cependant, la motivation n'est pas une tâche à traiter séparément pour l'Agile Leader, car on ne peut pas simplement motiver les gens comme ça. Au contraire, la motivation intrinsèque naît chez chacun de nous grâce à l'autonomie, au sens de la mission et à la capacité de l'accomplir.

C'est pourquoi un bon principe de base est : « Ne motive pas les gens, mais élimine ce qui les démotive ! » Quand les membres de l'équipe voient que tu supprimes de vrais obstacles et que tu crées un environnement de confiance pour travailler efficacement, cela les motivera certainement plus qu'un vendredi décontracté, des boissons gratuites ou une table de ping-pong.

Liste trop longue ? Par où commencer en tant qu'Agile Coach

Commence par réduire la liste des tâches de l'Agile Leader en fonction de ton contexte. Par exemple, tu pourrais t'asseoir avec quelques personnes et évaluer chaque point. Posez-vous les questions : « Quelle importance cela a-t-il pour nous ? » et « Comment cela fonctionne-t-il en ce moment ? ».

Ensuite, réduis la liste aux 5 choses les plus importantes qui ne fonctionnent pas bien actuellement, et utilise cela comme base pour prioriser ton travail en tant que Team Lead.

La responsabilité de l'Agile Leader et la gestion des erreurs

L'Agile Leader est-il donc le seul responsable ? Est-il le seul à devoir assumer les conséquences quand quelque chose tourne mal ?

Non, absolument pas ! Toute personne impliquée est également responsable. Cependant, on devrait être tenu responsable de son comportement, pas des résultats. Cela peut sembler inhabituel, mais réfléchis-y un instant :

Un produit peut échouer même si l'équipe a tout fait correctement – parce que quelque chose s'est produit sur lequel l'équipe n'avait aucun contrôle. Et inversement, un produit peut devenir un succès malgré le mauvais travail de l'équipe et des leaders – par pure chance ou parce qu'il n'y a pas de concurrence. De plus, le succès et l'échec sont généralement difficiles à définir.

Un Agile Leader devrait faire en sorte que lorsqu'une chose échoue, elle échoue au moins le plus tôt possible. Tu y parviens avec des boucles de feedback rapides (releases régulières pour le client, « Validated Learning », etc.). De plus, tu dois t'assurer que toi et l'équipe apprenez des échecs et que vous appliquez ces enseignements au prochain produit ou à la prochaine itération du produit actuel.

Si l'Agile Leader punit les erreurs, il incite à vouloir cacher les erreurs et réduit ainsi l'effet d'apprentissage. Si nous punissons les erreurs, nous incitons également à éviter tout risque et étouffons ainsi l'innovation. Les échecs (et l'apprentissage qui en découle) devraient plutôt être célébrés dans une certaine mesure. Garde les boucles de feedback courtes pour que les erreurs n'aient pas de conséquences graves.

Bien que l'Agile Leader représente en quelque sorte le visage du projet / programme / produit vers l'extérieur, il n'est pas tenu responsable des succès et des échecs. Cependant, l'Agile Leader est responsable de se comporter de manière à maximiser les chances de succès. Mais cela s'applique bien sûr aussi à tous les participants, pas seulement à l'Agile Leader.

Qualités de l'Agile Leader : Qui est fait pour ce rôle ?

Un bon Agile Leader devrait en tout cas au minimum :

avoir une passion pour le produit, les clients, les utilisateurs et l'impact business.
être enthousiasmé par le rôle d'Agile Leader et vouloir s'y consacrer à 100 pour cent.
adhérer à la plupart des points de la description de rôle ci-dessus et vouloir évoluer dans cette direction.
avoir acquis d'une manière ou d'une autre une expérience dans un poste de leadership (peu importe le contexte).
avoir acquis d'une manière ou d'une autre une expérience pratique avec les méthodes de travail agiles.
être disposé à accepter du training / coaching / accompagnement pour acquérir les connaissances manquantes et améliorer les compétences à développer.
être disposé à continuer d'apprendre et à améliorer en permanence ses qualités d'Agile Leader.

Le leader Agile parfait (qui n'existe bien sûr pas vraiment) possède également les qualités suivantes :

Les Agile Leaders parfaits possèdent un esprit entrepreneurial et prennent plaisir à rallier les gens autour d'un objectif commun.
Ils ont l'expérience de la gestion de grands projets transversaux (où se croisent développement, marketing, création de contenu, questions juridiques, etc.).
Ils sont flexibles et pragmatiques concernant les méthodes et processus, et savent décider quel modèle et quelle approche conviennent le mieux à leur contexte.
Ils ont une compréhension approfondie et une expérience solide du travail Agile et du Lean Development. De plus, ils maîtrisent des frameworks concrets comme Scrum, Kanban, Lean Startup et Continuous Delivery.
Les très bons Agile Leaders évitent les projets en cascade, tout en sachant que le travail Agile n'exclut pas fondamentalement la planification et l'architecture.
Ils savent comment bien diriger sans devenir un goulot d'étranglement.
Ils savent comment inspirer les gens et leur transmettre une vision plus grande.
Ils comprennent que les gens sont des êtres humains et non des ressources, et que la concentration et la motivation comptent plus que de longues heures de travail.
Ils ont compris que les gens sont plus motivés et efficaces quand on leur demande de résoudre un problème plutôt que d'implémenter une solution prédéfinie.
Ils savent comment amener les collaborateurs de différents services et au-delà des frontières organisationnelles à communiquer entre eux. Ils ne se laissent pas intimider par la politique d'entreprise.
Les Agile Leaders expérimentés savent comment soutenir l'auto-organisation dans de grands projets transversaux et comment fonctionne la planification en flux tiré dans la pratique.
Ils savent comment rendre visible tout ce qui est important.
Ils ont un talent pour identifier le gaspillage et le signaler.
Ils comprennent que les plans sont importants, mais aussi qu'ils ne sont qu'un outil et non un objectif, et qu'ils doivent être mis à jour en fonction des nouvelles connaissances.
Les Agile Leaders exemplaires comprennent que l'incertitude fait partie de l'innovation et se gère mieux avec des boucles de feedback courtes qu'avec une planification détaillée.
Ils responsabilisent les gens sur leur comportement plutôt que sur leurs résultats. Ils les récompensent pour les enseignements acquis au lieu de les punir pour leurs erreurs.

Conclusion : Le leader agile

Nous espérons que cet article t'aidera à améliorer le taux de réussite de la collaboration entre plusieurs équipes transversales. Cependant, garde à l'esprit que la mise à l'échelle devrait toujours être le dernier recours : car la mise à l'échelle est toujours problématique, alors garde tout aussi petit que possible (mais pas plus petit !).

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