Scrum Masters à temps plein sont difficiles à mettre en place
De plus en plus d'organisations utilisent Scrum comme méthode de développement agile. Des équipes sont formées et des Scrum Masters sont désignés pour que les équipes puissent commencer à travailler de manière agile et à s'auto-organiser. Mais même si l'Agile peut sembler simple à première vue, le rôle du Scrum Master s'avère souvent difficile à appréhender. Découvrons pourquoi il est si compliqué de travailler avec des Scrum Masters à temps plein et explorons l'alternative de confier ce rôle à des collaborateurs techniques.
Obtenir de bons Scrum Masters à temps plein est difficile
Avoir des Scrum Masters dédiés à temps plein, sans autres tâches ni rôles (techniques), est une solution souvent choisie par les organisations qui commencent à travailler de manière agile. Ces personnes viennent généralement de la gestion de projet ou d'une autre approche managériale plutôt « bureaucratique » et font vraiment de leur mieux pour bien remplir le rôle de Scrum Master en tant que Servant Leader. Mais cela s'avère souvent assez difficile.
À mon avis, ces Scrum Masters à temps plein ne s'accordent pas bien avec une plus grande agilité. Souvent, ça ne fonctionne tout simplement pas.
Dans les organisations plus grandes et plus bureaucratiques avec des hiérarchies classiques descendantes, on trouve généralement une culture Command-and-Control. En raison de ce à quoi les membres de l'équipe sont habitués, ils verront leur Scrum Master comme un leader – un manager. Ils voient le Scrum Master comme quelqu'un qui a été « assigné » à leur équipe et qui se trouve à un niveau hiérarchique supérieur au leur. C'est exactement ainsi qu'ils ont été managés pendant toutes ces années. Il n'est donc pas surprenant qu'ils doutent que quelque chose change avec l'Agile.
Les managers dirigeants qui n'ont pas vraiment compris l'Agile pensent souvent que les Scrum Masters sont des managers et des chefs d'équipe. Ils veulent que le Scrum Master soit leur lien avec l'équipe. Il devient alors la seule personne avec laquelle ces managers collaborent et qui doit les tenir informés. Ainsi, au lieu de communiquer directement avec tous les membres de l'équipe, ils préfèrent travailler uniquement avec le Scrum Master. Ils donnent du feedback au Scrum Master. Ils demandent au Scrum Master de s'occuper de certaines choses, exigent des engagements et s'attendent à ce qu'ils soient tenus.
On ne peut pas reprocher aux managers d'avoir de telles attentes envers le rôle du Scrum Master. On leur a appris à manager et diriger les équipes de cette façon. C'est ainsi qu'ils ont toujours fait, c'est ce qui a fonctionné pour eux et c'est ce qui les a rendus performants. Pourquoi en serait-il autrement avec l'Agile ?
Pour les Scrum Masters, c'est une situation de travail difficile. L'équipe et la direction les voient comme des managers. La direction attend des Scrum Masters qu'ils coachent les équipes et les aident sur leur chemin vers l'auto-organisation. En même temps, ils doivent garder tout sous contrôle. De plus, les Scrum Masters sont souvent tenus responsables des résultats de l'équipe. Avec l'Agile, l'accent est mis sur le fait que les équipes apprennent et s'améliorent – et ce faisant, une équipe fait volontiers des erreurs ou échoue complètement – mais les managers s'attendent à voir des améliorations dès le premier jour.
Avec toutes ces attentes différentes au sein d'une organisation, il est difficile de bien remplir le rôle de Scrum Master. Il est difficile pour les Scrum Masters de construire la confiance et de créer une culture ouverte où tout le monde collabore et peut apprendre ensemble.
Au final, souvent rien ne change et l'organisation ne peut tirer aucun bénéfice commercial de l'Agile. Avec des membres techniques de l'équipe dans le rôle de Scrum Master, on peut réaliser de vrais changements dans les organisations et améliorer leur agilité.
Collaborateurs techniques dans le rôle de Scrum Master
Je préfère qu'un membre (technique) de l'équipe assume le rôle de Scrum Master plutôt que de travailler avec des Scrum Masters assignés à temps plein. Ils peuvent accomplir les tâches du Scrum Master en parallèle de leur travail technique habituel.
L'un des membres de l'équipe assume donc le rôle de Scrum Master. Il/Elle soutient et guide l'équipe dans son travail et la mise en œuvre de l'Agile. Il/Elle aide l'équipe à suivre les pratiques agiles sur lesquelles elle s'est préalablement mise d'accord, rappelle aux membres de l'équipe les points importants, donne du feedback et les coache si nécessaire.
Avec cette solution, il y aura moins de résistance et l'adhésion au sein de l'équipe sera plus grande, car les membres de l'équipe peuvent eux-mêmes choisir leur Scrum Master. Tu peux aussi réattribuer le rôle de Scrum Master plus souvent, de sorte que différents membres de l'équipe soient Scrum Master lors de différents Sprints.
Un avantage de changer de Scrum Master de temps en temps est que le Scrum Master actuel peut se concentrer sur son Sprint avec l'équipe, tandis que le Scrum Master du prochain Sprint peut se concentrer sur le Grooming du Backlog avec le Product Owner et ainsi avoir de bonnes User Stories prêtes quand le prochain Sprint commence.
Dans la plupart des équipes, il n'y a pas vraiment besoin d'un Scrum Master séparé à temps plein. Une équipe auto-organisée de sept plus ou moins deux membres ne devrait pas nécessiter 40 heures de management par semaine – même pas 20. On ne veut pas d'un Scrum Master qui gère trois équipes ou plus. Il vaut mieux que le rôle de Scrum Master soit attribué à temps partiel au sein de l'équipe, car il est ainsi toujours disponible quand on a besoin de lui.
Les Scrum Masters peuvent aider leurs équipes à éliminer les obstacles. Ils peuvent les aider à s'auto-organiser en leur montrant comment identifier et aborder ces obstacles. Les Scrum Masters ne devraient pas avoir à résoudre tous les problèmes seuls et bien sûr, ils ne devraient pas dicter à l'équipe qui doit résoudre les problèmes et comment cela devrait se faire.
Pourquoi les Scrum Masters à temps plein sont-ils nécessaires ?
Achever un travail signifie bien plus que simplement exécuter les tâches. Il faut communiquer avec les clients et se mettre d'accord sur ce qui doit être livré. Il faut régulièrement vérifier l'avancement et identifier ce qui pourrait freiner l'équipe. De plus, tout doit être coordonné avec les parties prenantes de l'équipe et il est bon de mener des rétrospectives pour réfléchir et apprendre. Les Scrum Masters s'occupent de tous ces aspects et aident les membres de l'équipe dans leur mise en œuvre.
Il y a quelque temps, j'ai interviewé Nic Ferrier pour InfoQ et il a mentionné que les équipes expérimentées n'ont peut-être plus besoin de Scrum Master :
InfoQ : Au début – quand les équipes commencent à travailler avec des méthodes agiles – les Scrum Masters sont donc utiles, mais après un certain temps, ils pourraient devenir superflus ?
Ferrier : C'est exactement ça. Et c'est une raison pour laquelle les Scrum Masters viennent si souvent de l'équipe où ils occupent en fait un rôle technique. Ainsi, ils peuvent simplement laisser le rôle de Scrum Master s'estomper progressivement. Je pense cependant que cela ne fonctionne pas toujours, car les managers dans les entreprises ne laissent pas les équipes techniques se développer de manière agile.
La question se pose maintenant : pourquoi les rétrospectives ne sont-elles pas simplement animées par le membre de l'équipe qui assume le rôle de Scrum Master ? N'est-ce pas difficile pour eux, puisqu'ils font aussi partie de l'équipe et peuvent participer aux décisions sur la façon dont le travail devrait être fait ? Bien sûr que si. Cependant, un Scrum Master expérimenté est généralement capable à la fois d'animer la réunion et d'y participer en tant que membre de l'équipe. Si tu n'es pas sûr que cela fonctionne, tu peux toujours chercher un Scrum Master externe, par exemple quelqu'un d'une autre équipe, un coach agile ou un facilitateur, pour mener la rétrospective.
Ce texte provient du blog de Ben Linders et a été traduit par nos soins en français.
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