8 Mitos sobre Objectives & Key Results (OKRs)

Neste artigo, vamos abordar alguns dos mitos mais importantes que encontramos em diversas empresas no que diz respeito a Objectives & Key Results - ou simplesmente OKRs.

Considero extremamente importante abordar esses mitos, pois infelizmente muitas empresas - assim como acontece na aplicação de Scrum ou Kanban - também cometem muitos erros com OKRs devido à falta de compreensão. Isso faz com que não alcancem seus objetivos como empresa e desenvolvam uma frustração injustificada em relação aos OKRs.

Quais são os mitos mais comuns que encontramos até agora?

1. OKRs são algo novo e, portanto, fazem parte do New Work

2. OKRs substituem a estratégia ou até mesmo a missão de uma empresa

3. OKRs são criados pelas equipes

4. OKRs são criados pela gestão para toda a organização

5. OKRs funcionam em qualquer ambiente

6. Todo o nosso trabalho precisa estar representado nos OKRs

7. OKRs também podem ser usados para avaliações de desempenho

8. OKRs são a razão do sucesso do Google

Vou abordar todos esses mitos com mais detalhes ao longo deste artigo.

No final de 2022, apresentei esse tema em uma palestra no Product Owner Day... você pode assistir essa palestra aqui.

Mito 1: OKRs são algo novo

Só porque algumas pessoas só agora ouviram falar de OKRs, pensam que Objectives & Key Results são algo completamente novo. Não é o caso. Os OKRs têm origem em 1954 e foram formulados na sua versão final nos anos 1970.

O "O" de OKRs significa Objectives (em português, objetivos) e vem do livro "Practice of Management" de Peter Drucker, publicado em 1954. Neste livro, Drucker explica um conceito chamado Management by Objectives (também conhecido como Management by Results).

Este conceito foi retomado e expandido nos anos 1970 por Andy Grove (então Chief Operating Officer da Intel). Na perspetiva de Grove, era muito útil definir Objectives e dar aos colaboradores a liberdade de decidir como alcançar cada objetivo.

No entanto, faltava-lhe a possibilidade de tornar mensurável o progresso em direção ao objetivo através de indicadores - especialmente em objetivos maiores. Estes indicadores são precisamente os Key Results.

Com base nos OKRs, a Intel realizou, entre outras coisas, a transição de fabricante de memória RAM para fabricante de processadores (CPU). Existem vários livros que o próprio Grove escreveu sobre isto, mas também livros que outros escreveram sobre ele. Uma lista de recomendações de livros apresento no final do artigo.

O que são OKRs?

Objectives & Key Results são um método através do qual se podem articular objetivos. Podem ser objetivos de uma empresa ou objetivos pessoais. Para ambos, dou-te a seguir um exemplo.

Exemplo 1: OKRs para objetivos pessoais

Objective: Quero chegar aos 100 anos em boa forma física

• Key Result 1: A minha pressão arterial está na faixa normal baixa (120-80)

• Key Result 2: O meu valor de colesterol LDL é inferior a 100 mg/dl

• Key Result 3: Consigo correr 10 km em menos de 1 hora

• Key Result 4: Consigo completar o desafio dos 300 (100 flexões, 100 agachamentos, 100 elevações) em menos de 10 minutos

• Key Result 5: A minha percentagem de gordura corporal é inferior a 15%

Exemplo 2: OKRs para objetivos empresariais

Objective: Como empresa, queremos aumentar o nosso impacto de forma sustentável

• Key Result 1: Fazemos €2 milhões de faturação por ano

• Key Result 2: Mais de 50% da nossa faturação vem das nossas ofertas escaláveis, por exemplo, os nossos cursos online

• Key Result 3: Fazemos menos de 20% da nossa faturação com o nosso maior cliente

• Key Result 4: Temos um NPS (Net Promoter Score) superior a 90 em todos os nossos produtos

Naturalmente, estes são apenas exemplos e pode-se listar uma série de outros Key Results. No entanto, é útil não definir mais do que 1 Objective e não mais do que 3-5 Key Results. Sobre isto, mais detalhes num outro artigo.

Mito 2: OKRs são um substituto para a estratégia ou até para a missão de uma empresa

Com demasiada frequência, vemos empresas que não formularam nem uma missão nem uma estratégia clara, e mesmo assim querem implementar OKRs. Em muitos casos, alguns consultores espertos disseram à equipa de gestão que os OKRs são um substituto para essa missão e estratégia.

Isto não é verdade!

Pelo contrário, os OKRs requerem uma missão e estratégia bem definidas. Da missão derivam-se normalmente os grandes Objectives e a estratégia ajuda a descrever tanto os Objectives como os Key Results.

Independentemente de qual especialista em OKRs se pergunte - na minha opinião, são principalmente Christina Wodtke e John Doerr - todos pressupõem que uma empresa tenha formulado uma missão e uma estratégia antes de partir para a definição de OKRs.

A missão da Google era, e continua a ser: "To organize the world's information and make it universally accessible and useful."

A partir desta missão, pode então ser desenvolvida uma estratégia que abrange o tema Search (o negócio principal da Google), Email (Gmail), ou também aquisições como o YouTube. Com base na estratégia, surgem então os OKRs correspondentes.

Que ferramentas e técnicas são utilizadas para desenvolver missão e estratégia?

Como sempre, existe uma variedade de ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas. No final, depende da preferência individual. Pessoalmente, gosto do conceito do Golden Circle de Simon Sinek para desenvolver uma missão empresarial.

Quem quiser saber mais sobre isso, o melhor é assistir ao vídeo do próprio Simon:

Para desenvolver uma estratégia, só posso recomendar meu mentor Roger Martin. Roger é talvez o maior pensador de gestão desde Peter Drucker. Ele publicou uma grande quantidade de livros. Em relação ao desenvolvimento de estratégia, sempre recomendo Playing to Win - veja também as recomendações de livros no final do artigo.

As duas perguntas centrais para elaborar uma estratégia sólida são "Where to Play" (em qual campo de jogo estamos atuando) e "How to win" (como aumentamos nossas chances de vencer). Abaixo está uma ilustração mais detalhada do framework de Roger para desenvolvimento de estratégia. Os passos 2 e 3 são as perguntas que mencionei.

Tive o prazer de conduzir uma entrevista com Roger em março de 2022 sobre desenvolvimento estratégico ágil. Vocês podem assistir aqui.

Mito 3: Os OKRs são criados pelas equipes

Sim e não... As equipes definitivamente devem participar da criação dos OKRs. Mas isso não significa que equipes ou mesmo indivíduos devam definir quaisquer objetivos sozinhos (seja por meio de OKRs ou não).

Além da definição de objetivos, os OKRs são principalmente uma ferramenta de alinhamento. Isso significa que uma empresa com OKRs quer focar todo o negócio em poucas iniciativas estratégicas.

A Intel, por exemplo, usou OKRs para alinhar toda a organização no desenvolvimento de microprocessadores. Isso também significava que todos os OKRs das equipes tinham que estar subordinados ao Objective da empresa.

Para que equipes e indivíduos possam definir OKRs, o management precisa fornecer três coisas:

1. O management cria alinhamento em torno dos grandes objetivos da empresa. No nosso caso, isso é, por exemplo, a construção de modelos de negócio escaláveis.

2. O management define os padrões para a empresa. No nosso caso, isso significa que continuamos atuando no segmento premium. Tudo deve se subordinar a esses padrões, caso contrário não teremos um posicionamento claro e, portanto, diferenciação no mercado.

3. O management cria o enquadramento. Esse enquadramento pode consistir em papéis claros e, consequentemente, responsabilidades. Esse enquadramento definitivamente inclui o orçamento disponível e uma série de outras coisas.

Desde que essas coisas estejam garantidas, as equipes podem ser envolvidas na criação de OKRs. Quais competências as equipes precisam ter para isso, veremos na próxima seção.

Mito 4: Os OKRs são criados pelo management para toda a organização

Embora o management - veja a seção anterior - crie a base para os OKRs, não queremos que o management defina os OKRs para toda a organização. Infelizmente, há um grande número de empresas onde partes do management não fazem outra coisa senão elaborar OKRs para outras pessoas e acompanhar seu progresso. Na minha opinião, isso faz muito pouco sentido.

Como pode ser a alternativa?

As equipes são envolvidas na criação dos OKRs. Isso pressupõe, por um lado, que o management tenha feito sua lição de casa previamente - veja missão, estratégia, alinhamento, padrões e criar o enquadramento certo.

Mas também pressupõe que as equipes tragam duas competências importantes. Por um lado, as equipes, se quiserem definir seus próprios OKRs, precisam ser Cross-Functional e, por outro, Auto-organizadas. Aqueles de vocês que têm experiência na aplicação de frameworks ágeis, como o Scrum, já conhecerão essas duas características.

Por que é necessária a Auto-organização?

Auto-organização significa que uma equipe não apenas executa seu trabalho, mas também pode planejá-lo e gerenciá-lo. Os OKRs podem capacitar uma equipe nesse sentido. Mas se uma equipe não tem essa competência de forma alguma, então também não conseguirá criar OKRs sozinha. Nesse caso, definitivamente precisam de apoio de sua liderança ou de um coach externo. Quer saber mais sobre auto-organização e a jornada até lá? Então confira este artigo.

Por que é necessária a Cross-Funcionalidade?

Cross-Functional (ou também x-Functional) significa que uma equipe tem todas as competências e capacidades para alcançar um objetivo. Isso pode ser o desenvolvimento de um produto ou também outra coisa. Sem essa competência, a equipe tem muitas dependências e, naturalmente, não pode definir OKRs, especialmente quando se trata de cumpri-los em um determinado período de tempo.

Mito 5: Os OKRs funcionam em qualquer ambiente

Na teoria, isso pode ser verdade. Mas como se costuma dizer, na teoria não há diferença entre teoria e prática... Na prática, há ;-)

É exatamente assim com os OKRs. Os OKRs poderiam teoricamente funcionar em qualquer lugar... mas apenas teoricamente. É necessária toda uma série de coisas para que os OKRs realmente desenvolvam seu efeito.

Algumas dessas coisas já mencionamos nos outros mitos. Neste ponto, gostaria de mencionar mais duas coisas.

Empirismo

Os OKRs exigem ou pressupõem que uma empresa trabalhe empiricamente. Seja de acordo com os princípios do Lean Startup - ou seja, Build, Measure, Learn.

Ou se usamos a terminologia Lean - ou seja, Plan, Do, Check, Act - é completamente irrelevante. Empresas que utilizam OKRs precisam (!!!) trabalhar de forma empírica.

Por quê? Porque para cada Key Result criamos uma série de atividades. Cada uma dessas atividades é uma hipótese ou um experimento com o qual queremos alcançar o Key Result e, consequentemente, o Objective.

Voltando ao nosso exemplo pessoal, poderíamos derivar como hipótese para o Key Result "Minha pressão arterial está na faixa normal baixa (120-80)" que paramos de beber álcool ou adotamos uma alimentação vegetariana. Qual dessas hipóteses realmente funciona, só descobrimos quando inspecionamos e adaptamos.

Assim, OKRs não são apenas uma ferramenta para definir metas e acompanhá-las ao longo do tempo. OKRs também são uma ferramenta para aprender sistematicamente. Aprendemos a definir metas melhores, mas também aprendemos o que funciona e o que não funciona. Com essa experiência, estaremos muito mais fortes no futuro.

Segurança Psicológica

Todas as empresas que são bem-sucedidas com OKRs dão enorme valor à Segurança Psicológica (em inglês, Psychological Safety). Na minha visão, a Segurança Psicológica é melhor definida por Tim Clark como "a culture of rewarded vulnerability" - ou seja, uma cultura em que a vulnerabilidade é recompensada.

Por que isso é tão importante quando se trata de OKRs? OKRs não devem servir apenas para definir metas, mas queremos definir metas ambiciosas. Queremos superar nossos limites.

Para que equipes definam metas ambiciosas, elas precisam se sentir seguras. Se uma meta não totalmente alcançada leva à punição, a equipe não será ambiciosa. Não é à toa que Google, Intel e muitas outras empresas buscam uma "Say-Do-Ratio" (quanto da meta alcançamos) de 70%.

Se alcançamos regularmente 100% das nossas metas - segundo o pensamento dessas empresas - nossas metas provavelmente não são ambiciosas o suficiente.

Mais sobre Psychological Safety você encontra aqui.

Mito 6: Todo o nosso trabalho precisa estar refletido em OKRs

Resposta curta: Não! OKRs se referem às iniciativas estratégicas importantes. Todos nós sabemos que existe o chamado dia a dia operacional. Temos temas administrativos, temos manutenção de sistemas, temos e-mails que precisamos responder. Todos esses temas não aparecem em OKRs... e isso é bom assim.

Com OKRs não queremos demonstrar o quão ocupados estamos. Queremos que todos na empresa tenham clareza sobre quais são os temas estrategicamente importantes no momento. Cada pessoa deve verificar como pode contribuir para esses temas.

E sim, se nosso dia a dia operacional nos impede de trabalhar nos OKRs, então precisamos comunicar isso. Essa é então uma questão de priorização no nível da empresa.

Mas por favor não cometam o erro de tentar definir um OKR para cada pequena atividade, só para poderem dizer no final do trimestre que alcançaram seus OKRs. Com essa abordagem, vocês não saem mais da criação de OKRs. E ao mesmo tempo garantem que os temas realmente importantes não recebam atenção especial - afinal, tudo está definido como OKRs.

Mito 7: OKRs também podem ser usados para avaliações de desempenho

Aqui também um claro NÃO! John Doerr descreve maravilhosamente em seu livro Measure What Matters por que OKRs não devem ser usados para medir o desempenho individual ou de equipes. Alcançar certos Key Results ou Objectives depende apenas parcialmente do nosso trabalho. Uma variedade de outros fatores contribui para isso.

Sobre isso tenho uma história bonita. Minha irmã era responsável há alguns anos na Microsoft pelo tema MS Teams. Todo ano havia alguma meta de crescimento que ninguém conseguia compreender. Às vezes alcançávamos, às vezes não. Dessas metas, aliás, dependia o bônus pessoal.

Então veio a pandemia. E sem trabalhar mais, mais duro, mais rápido ou mais inteligente, a meta de crescimento foi superada em várias vezes. Em vez de 14% de crescimento, houve 300% de crescimento.

Nesse exemplo percebemos muito bem que as equipes têm o sucesso apenas parcialmente em suas mãos. Isso não significa que não devam mais trabalhar e colocar todas as esperanças em grandes mudanças de mercado.

Isso significa principalmente que não usamos OKRs para avaliar desempenho. Aliás, Google, Amazon e muitas outras empresas inovadoras se diferenciam exatamente nesse ponto.

Mito 8: OKRs são a razão pela qual o Google é tão bem-sucedido

Depois de tudo o que vocês leram até aqui, vocês mesmos conhecem a resposta. Claro que OKRs não são a razão do sucesso do Google. Se fosse tão simples, todas as empresas usariam OKRs.

OKRs são no máximo o famoso toque final. Christina Wodtke mencionou em nossa entrevista a seguinte frase, que não vou esquecer:

"OKRs são uma vitamina, não um remédio!"

Isso significa que empresas saudáveis podem receber um impulso através dos OKRs. Empresas doentes, por outro lado, não serão curadas pela introdução de OKRs. Nesses casos, é preciso primeiro criar todas as condições básicas, como por exemplo uma estratégia bem definida.

Se você já fez todas essas coisas, então a sua empresa também pode se beneficiar dos OKRs. Com OKRs você pode alcançar maior alinhamento, mais foco e, acima de tudo, aprendizado sistemático. Mas lembre-se de não pular etapas.

Onde você pode aprender mais sobre OKRs?

Um próximo passo simples pode ser a minha entrevista com Christina Wodtke. Você encontra ela aqui.

Além disso, listei alguns livros sobre o tema na próxima seção. E sim, também oferecemos workshops sobre OKRs e acompanhamos empresas na criação das condições necessárias e na implementação de OKRs.

Se você quiser uma consultoria sem compromisso sobre isso, entre em contato com a minha equipe: team@agile-academy.com

Recomendações de livros

Quem quiser se aprofundar no tema OKRs, definitivamente deveria ler os seguintes livros.

1 - High-Output Management de Andy Grove

2 - The Practice of Management de Peter Drucker

3 - Radical Focus de Christina Wodtke

4 - Measure What Matters de John Doerr

5 - How Google Works de Eric Schmidt

6 - Work Rules de Laszlo Bock

7 - Start with Why de Simon Sinek

8 - Playing to Win de Roger Martin e A.G. Lafley