7 coisas valiosas que líderes ágeis podem fazer por equipas autogeridas
Toda vez que converso com líderes ou equipes em empresas, recebo a mesma pergunta:
"Organizações ágeis ainda precisam de líderes?"
Minha resposta é sempre "Sim!".
Neste artigo, quero compartilhar com você por que acredito que isso é verdade e como a liderança - na minha perspectiva - funciona em organizações ágeis, como a liderança pode tornar as organizações mais ágeis para lidar com VUCA, e também como as habilidades para se tornar um líder ágil podem ser desenvolvidas.
Acredito que existem principalmente sete coisas valiosas que líderes podem fazer para aumentar a agilidade, a eficácia e o foco de uma organização e, em última análise, criar uma cultura ágil. Essas coisas são:
- Habilitar autogestão
- Melhorar autogestão
- Estrategizar, Priorizar, Alinhar
- Torne-se um estudante do jogo
- Ensinar, Mentorar, Fazer Coaching
- Desafiar ideias, não pessoas
A lista não está necessariamente ordenada por prioridade, mas os pontos estão agrupados, por exemplo, os três primeiros pontos têm todos a ver com o tema autogestão. Os pontos 5 e 6 têm ambos a ver com o tema aprendizado e melhoria contínua. Neste artigo, vamos passar por cada uma dessas seções e também compartilhar uma palestra que dei recentemente no Agile Leader Day - então, para aqueles de vocês que falam alemão e preferem ouvir a ler, fiquem à vontade para rolar para baixo e mergulhar direto no vídeo. Para todos os outros, vamos mergulhar em cada uma dessas seções, uma de cada vez.
Antes de fazermos isso, tenho uma pergunta para você: "Os gestores de hoje estão adequadamente preparados para serem grandes líderes?" Se você tiver alguns momentos, pense sobre isso... talvez até escreva sua perspectiva sobre essa pergunta e depois continue lendo.
1. Possibilitar a autogestão
Com muita frequência, vejo o seguinte acontecer: Um gestor ou um grupo de gestores vai a uma formação, aprende algumas coisas sobre agilidade e a importância da autogestão ou auto-organização para se tornar mais ágil. Quando regressam, anunciam à sua equipa ou até a toda a organização:
"A partir de agora, vocês são autogeridos!".
Qualquer organização, qualquer líder que faça isto vai enfrentar os seguintes desafios:
A) Nem o líder nem a equipa sabem o que significa autogestão ou auto-organização, por isso ninguém sabe realmente quais decisões estão na autoridade da equipa e quais ainda ficam com o líder.
B) Em muitos casos, a equipa pode acreditar que agora está capacitada, mas não sabe realmente como proceder, seja porque lhe faltam as competências para resolver determinados problemas, seja porque lhe faltam as competências para chegar a uma decisão e compromisso em conjunto.
Devido a ambos os desafios, a mudança repentina para a "autogestão" será frustrante para as equipas e os seus gestores.
Não estou a dizer que a autogestão está errada... de todo. Acredito até que transferir a autoridade de decisão - não para todas, mas para algumas decisões - para as equipas é essencial para a capacidade de uma organização adotar os princípios do Agile, impulsionar a aprendizagem e inovação e criar uma nova cultura. Mas esta não é apenas uma mudança que precisa de acontecer nas equipas, também requer uma transformação dos gestores/líderes, por exemplo, de comandar para servir - mais sobre isso depois.
Então a questão agora é: como possibilitamos a autogestão? Uma das melhores ferramentas que encontrei é o modelo de autoridade de Hackman (ver gráfico abaixo). É muito simples, o que tem a vantagem de não precisar de muito tempo para explicar.
No eixo horizontal, Hackman descreve diferentes tipos de equipas, desde uma equipa tradicional "liderada pelo gestor" até "equipas autogeridas". Este eixo ajuda-nos a criar alinhamento, ou seja, um entendimento comum em relação à terminologia.
No eixo vertical, Hackman descreve diferentes responsabilidades, desde a "execução de tarefas da equipa" até à "definição da direção geral". Este eixo dá-nos uma visão geral e, novamente, alinhamento sobre os diferentes níveis de tarefas existentes.
Esses dois eixos combinados e com a codificação de cores na matriz, podemos ver claramente que cada tipo de equipe tem certas responsabilidades e, portanto, precisa de certas habilidades. Então, quando falamos em possibilitar a autogestão, queremos dizer que qualquer líder que queira que sua equipe se autogerencie deve, antes de tudo, ajudar a equipe a adquirir as habilidades "monitorar e gerenciar o trabalho" além de "executar tarefas da equipe", ou seja, as duas inferiores no eixo vertical.
Seja no desenvolvimento de software ou em qualquer outra profissão, a maioria das equipes não sabe como monitorar e gerenciar seu trabalho de forma eficaz. Scrum, DevOps e Kanban, ambos são frameworks ágeis ou métodos ágeis frequentemente utilizados no desenvolvimento de produtos, oferecem diversas ferramentas e técnicas como os Eventos Scrum, o Quadro Kanban ou um Gráfico de Burndown do Sprint, para citar apenas alguns. Além de criar alinhamento e transparência, um dos resultados mais importantes ao usar essas ferramentas é que uma equipe de pessoas aprende juntas a monitorar e gerenciar o trabalho, ou seja, a se tornar mais uma equipe autogerenciada.
Para concluir esta lição, quero compartilhar uma citação de Bill Campbell com você. Bill era conhecido como o Coach do Vale do Silício, já que treinou e orientou quase todos os famosos fundadores e líderes de tecnologia, incluindo Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin, Larry Page e Eric Schmidt (todos do Google) e muitos outros.
Uma parte da criação do ambiente é ensinar novas habilidades a indivíduos e equipes para que a autogestão possa surgir, o que é essencial, mas não suficiente para alcançar agilidade organizacional.
2. Capacitação para a autogestão
Uma vez que as equipes estejam capacitadas, ou seja, tenham desenvolvido as habilidades para monitorar e gerenciar o trabalho, a transição para mais autogestão está principalmente ligada ao empoderamento. Empoderamento significa a delegação de autoridade decisória. Nem mais, nem menos. O que o empoderamento tem a ver com alcançar agilidade organizacional? Ele permite decisões mais rápidas e, em muitos casos, melhores, o que por sua vez promove a agilidade organizacional.
Muitos líderes com quem trabalho realmente não sabem que tipo de decisões devem delegar e como fazer isso. Existem muitas ferramentas que podem ajudar, duas delas considero úteis, ou seja, pragmáticas e muito fáceis de implementar.
A) Radical Delegation Framework de Shreyas Doshi
O framework (veja o gráfico abaixo) consiste em duas dimensões. A primeira (no eixo horizontal) é "Quem poderia fazer este trabalho?" A segunda dimensão (no eixo vertical) trata da alavancagem, ou seja, a importância deste trabalho para a organização.
O quadrante superior direito é simples. Tudo o que só você como líder pode fazer e que tem um impacto muito alto para a organização deve ser o seu foco. Coisas como visão, estratégia, desenvolvimento de pessoas, tudo isso são aspectos essenciais e importantes do seu papel. Não delegue isso, a menos que esteja planejando deixar a organização.
Similar ao quadrante superior direito, o quadrante inferior esquerdo também é simples. Você não deve fazer nada que muitas pessoas possam fazer e que tenha apenas um impacto baixo a médio, ou seja, importância para a organização. Tudo o que está neste quadrante deve ser delegado a outras pessoas. Deixe-as saber que você está lá para ajudar, mas você quer gastar o mínimo de tempo e energia possível nessas coisas.
Os dois quadrantes restantes são um pouco mais complicados. Vamos começar com o quadrante inferior direito, ou seja, só você pode fazer, mas tem um impacto baixo a médio para a organização. Essas são as tarefas em que você precisa criar rapidamente a base essencial para poder delegá-las a outras pessoas. Se ninguém sabe o que fazer e como fazer, ensine-os e continue como coach até que as tarefas se movam para o quadrante inferior esquerdo, porque mais pessoas desenvolveram as habilidades para fazer essas coisas.
O mais difícil na realidade, pela minha experiência, é o quadrante superior esquerdo. Muitas pessoas podem fazer essas coisas, mas elas têm um alto impacto para a organização. A maioria dos líderes, provavelmente você também, não tem o desafio de ter pouco trabalho. Todo líder com quem trabalhei, incluindo eu mesmo, tem coisas demais no prato. Então, precisamos sempre ter em mente que tudo o que podemos delegar, devemos delegar!
Para as tarefas no canto superior esquerdo, delegamos para a pessoa mais adequada, mas permanecemos ativamente envolvidos, por exemplo, como stakeholder importante, como parceiro de sparring e como alguém que ajuda a remover obstáculos.
B) Delegation Poker de Jurgen Appelo
No seu livro Management 3.0, Jurgen Appelo aborda uma série de ferramentas e técnicas que são úteis para qualquer pessoa que pratica Agile Leadership. Uma dessas ferramentas é o Delegation Poker (veja a imagem abaixo).
Enquanto o Radical Delegation Framework é algo que uma liderança faz sozinha, o Delegation Poker é algo que você pode fazer junto com seus reportes diretos ou até mesmo com equipes inteiras. Não é necessário que eu escreva como funciona, pois o próprio criador explica aqui muito bem.
Assim como na lição anterior, encerro esta com uma citação. Desta vez, a citação é de Steve Jobs, que provavelmente não precisa de apresentação. Muitas pessoas acreditavam que Steve era um lobo solitário e o único gênio por trás dos produtos incríveis da Apple e da virada nos negócios. Ele era um gênio, mas sua genialidade também estava em saber como fazer as pessoas - como coletivo - realizarem o melhor trabalho de suas vidas. A citação a seguir sobre como deixar as pessoas tomarem muitas decisões resume isso muito bem.
3. Melhorar a autogestão
Este último tema relacionado com a autogestão requer um pouco de contexto. No seu livro "O Futuro da Gestão", Gary Hamel fala sobre diferentes tipos de inovação (ver imagem abaixo). Ele não é o primeiro a fazer isso, mas gosto muito da sua classificação.
Começando pela esquerda, ou seja, menor impacto, até à direita, ou seja, maior impacto, Gary Hamel distingue entre inovação operacional, de produto, estratégica e de gestão. Vamos analisar brevemente cada uma delas antes de voltarmos a conectar isto com o tema da melhoria da autogestão.
Inovação Operacional
São todas as iniciativas lean e novos "brinquedos" que as organizações compram. Seja a implementação de um sistema CRM como o Salesforce ou de um sistema ERP como o SAP, seja a reengenharia de processos de negócio ou a melhoria contínua da forma como as equipas trabalham. Todas estas coisas são consideradas "inovação operacional" e têm impacto. Mas quando pensamos em transformar uma organização numa empresa invencível (para usar um termo do meu amigo Alex Osterwalder), estas iniciativas têm um impacto reduzido.
Inovação de Produto
Se olharmos para a indústria automóvel, todos conseguimos reconhecer imediatamente como é a inovação de produto. A cada poucos anos, uma empresa como a VW lança uma nova versão do seu carro mais vendido, o VW Golf. Por vezes há mais, por vezes menos novidades no produto. Neste momento, têm de reinventar o carro para passar do ICE (motor de combustão interna) para o EV (veículo elétrico). A inovação de produto é fantástica e já tem mais impacto do que a simples inovação operacional. Comparada com a inovação operacional, que ou torna os teus produtos mais baratos ou aumenta a tua margem, a inovação de produto ajuda-te, esperemos, a vender mais produtos e durante mais tempo. Mas torna a tua empresa invencível? A resposta é não!
Inovação Estratégica
O meu amigo Alex chamaria a isto inovação de modelo de negócio - ele até escreveu um livro inteiro sobre este tema, que recomendo vivamente. Então, qual é a diferença entre inovação de produto e inovação estratégica? Voltando ao exemplo da Volkswagen: não se trata apenas de construir EVs. Trata-se também de desenvolver todo um modelo de negócio à volta deles. A Tesla faz isto incrivelmente bem. Eles mudaram como os carros são comprados, como são construídos, como conduzem (condução autónoma), como são mantidos e também como podes carregar o teu carro (rede Supercharging). Este tipo de inovação só pode ser criado através de foco no cliente, pensamento sistémico e agilidade estratégica.
Inovação de Gestão
Agora que cobrimos as três formas mais comuns de inovação, vamos olhar para a última que - segundo Gary Hamel - tem o maior impacto. A inovação de gestão trata de mudar como lideramos, como orçamentamos e como gerimos as nossas pessoas, iniciativas e, consequentemente, a organização. Todas as estruturas, políticas e métricas que as organizações têm contribuem, em última análise, para a cultura empresarial. Se queremos uma organização que entregue resultados diferentes, por exemplo, mais inovação a um ritmo mais elevado, então temos de mudar como essa organização trabalha e como aborda as iniciativas. Isto é inovação de gestão. Porque é que tem mais impacto do que os três tipos de inovação mencionados anteriormente? Muito simples... cria a base para que todos os outros tipos de inovação possam surgir.
A seguinte citação de Gary Hamel descreve muito bem o estado na maioria das organizações.
Qual é então a conexão de tudo isso com a melhoria da autogestão? Se queremos transferir cada vez mais autoridade para nossas equipes e indivíduos que estão próximos do cliente - isso seria uma melhoria da autogestão - então precisamos fazer mudanças significativas no sistema operacional organizacional. Precisamos sair de sistemas projetados para controlar tudo de cima para sistemas projetados para criar alinhamento e, ao mesmo tempo, oferecer o máximo de autonomia possível. Precisamos criar um modelo operacional ágil.
No fim das contas, essa é a tarefa e responsabilidade das lideranças nas organizações. Elas precisam transformar a organização para torná-la mais flexível e permitir que as equipes se tornem melhores no empirismo, ou seja, inspecionar e adaptar. Talvez a tarefa mais importante de qualquer liderança seja criar mais líderes e uma liderança melhor em sua organização. Zhang Ruimin, CEO do Grupo Haier, resume tudo isso em uma citação:
4. Estrategizar, Priorizar, Alinhar
Nesta seção, vou abordar três coisas que - por qualquer razão - muitos líderes ou delegam para equipes e consultorias externas, ou simplesmente não fazem. Desenvolver uma estratégia que possa ser executada, ou seja, concreta o suficiente para começar a agir, priorizar o portfólio de produtos, projetos ou iniciativas, e alinhar e focar a organização nesses temas é provavelmente a tarefa mais importante e também a mais difícil para todos os líderes.
Voltando ao Radical Delegation Framework, todos esses temas estão no quadrante superior direito, ou seja, apenas o líder pode fazê-los e têm uma alavancagem enormemente alta. Como diz Patrick Lencioni: "Se você conseguisse fazer todas as pessoas de uma organização remarem na mesma direção, poderia dominar qualquer setor, em qualquer mercado, contra qualquer concorrência, a qualquer momento."
Se você é um líder, não delegue o desenvolvimento da estratégia para uma consultoria... não para a McKinsey, não para a Bain, não para a BCG ou outras. Se você precisa de ajuda com análises, tudo bem envolvê-las, mas não entregue a elas o desenvolvimento da estratégia. É impossível que saibam mais sobre o seu setor do que você. Se souberem, então você está no emprego errado. De forma alguma sabem mais sobre a sua empresa e as suas pessoas do que você. Novamente, se souberem... você sabe a resposta. E não há como saberem mais sobre os seus clientes do que você. Então você realmente precisa ter a estratégia nas suas próprias mãos. Você vai acertar tudo? Claro que não, mas eles também não vão. Então assuma o controle do seu destino e faça o trabalho.
Os melhores líderes do mundo não são os mais criativos, são os melhores em dizer não. A Apple tem aquela citação famosa "Mil nãos para cada sim". E não apenas dizem isso, como comprovam. Quantas empresas que sequer se aproximam do tamanho da Apple você conhece que têm tão poucos produtos? Eles são imensamente focados. Essa cultura foi iniciada, entre muitas outras coisas, por Steve Jobs.
Se os líderes não definem prioridades, então ninguém mais vai definir. Não dá para esperar ter um processo ágil (muitas organizações chamam assim), onde os Product Owners priorizam rigorosamente, se os líderes na organização acreditam que tudo é igualmente importante. Então faça as escolhas difíceis, priorize e assim foque a organização. Para a maioria das organizações, essa única coisa é uma mudança cultural enorme e também a maior alavanca que têm. Um ótimo efeito colateral: de repente a maioria das suas pessoas está em apenas um ou dois projetos, em vez de cinco ou seis, o que por si só já aumenta significativamente a produtividade.
Por último, vamos falar sobre alinhamento. Alinhamento acontece através de comunicação constante. Se você disser às pessoas uma vez o que é importante, a maioria não vai ouvir, muito menos lembrar. Então você precisa dizer as coisas várias vezes. Para que as pessoas sejam capazes de tomar decisões alinhadas com a estratégia da organização, elas precisam entender a estratégia realmente a fundo. Por isso, comunicação constante é a chave. Quando falamos sobre as armadilhas na gestão de mudanças, Kotter menciona "subcomunicar a visão por um fator de 10". Isso não é brincadeira... precisamos dizer as coisas repetidamente para que grudem e ganhem relevância.
No final das contas, Reed Hastings diz isso da melhor forma quando fala sobre líderes em organizações onde indivíduos e equipes próximos ao cliente podem tomar as grandes decisões.
5. Torna-te um estudante do jogo
Até agora, falamos sobre como podes capacitar, empoderar e melhorar a autogestão. Também discutimos como podes oferecer liderança através de estratégia, priorização e alinhamento. O próximo passo é trabalhar em ti mesmo. Não podes tornar-te excelente naquilo que fazes se não melhorares constantemente o teu jogo, ou seja, as tuas competências.
Os melhores atletas do mundo, seja LeBron James, Roger Federer, Serena Williams, Tom Brady ou Cristiano Ronaldo, todos eles trabalham constantemente no seu jogo, na sua condição física, no seu desempenho, na sua força mental e em tudo o que pode fazer a diferença entre vitória e derrota... dia após dia.
Contratam os melhores treinadores, apesar de serem eles próprios os melhores nas suas áreas. Desafiam-se constantemente, experimentam coisas novas, porque reconhecem que o contexto - seja a concorrência, a sua própria idade, etc. - está em constante mudança.
Qualquer líder que queira criar uma organização ágil e aumentar a agilidade da empresa deve primeiro trabalhar na sua própria mentalidade ágil. Precisa de interiorizar os valores ágeis, os princípios ágeis e as abordagens ágeis antes de poder transmiti-los às suas equipas. Precisa de liderar pelo exemplo.
Quando falo sobre isto, muitos líderes dizem-me que trabalham constantemente nas suas competências de liderança, então faço algumas perguntas:
- Qual foi o último livro de liderança que leste?
- Quais foram as tuas principais aprendizagens do último treino de liderança que frequentaste?
- Em que competência estás a trabalhar atualmente para melhorar?
- Fazes retrospetivas regulares para avaliar o teu progresso?
- Tens um coach?
99 em cada 100 pessoas respondem com "Não me lembro", "Não faço ideia", "Várias coisas", o que normalmente não significa nada, "Não" e "Não". Isto significa que não estão a trabalhar para se tornarem melhores na sua profissão. Todos adoramos analogias desportivas, mas se não agirmos de acordo com elas, de que servem?
A verdadeira mestria vem da consistência, não da intensidade. Ou como Pablo Picasso disse: leva uma vida inteira.
6. Ensino, Mentoria, Coaching
Trabalhar em si mesmo e no seu crescimento é importante, mas para se tornar uma empresa verdadeiramente excelente, um grande líder também precisa investir tempo e energia no desenvolvimento dos outros. O desenvolvimento de colaboradores não é algo que o RH ou o departamento de People Operations ou qualquer que seja o nome na sua empresa faz. É a tarefa diária das lideranças. Esta é uma parte fundamental do conceito de liderança servidora. Se você não gosta de servir outras pessoas e ajudá-las a melhorar, provavelmente não deveria ocupar uma posição de liderança.
De modo geral, existem três caminhos pelos quais um líder servidor pode apoiar as pessoas com quem trabalha: Ensino, Mentoria e Coaching. Vamos analisar cada um deles.
Ensino
Ensino é o que acontece em treinamentos ou também no trabalho. Trata-se principalmente de ensinar às pessoas novas habilidades - tanto soft skills, como ler o ambiente, quanto hard skills, como escrever código melhor. Algumas habilidades que a maioria dos indivíduos e equipes precisa aprender são:
- Entender os fundamentos de agilidade e Agile
- Aprender sobre clientes e necessidades dos clientes
- Desenvolver sistematicamente um objetivo ou visão de produto
- Priorização de features de uma iniciativa ou produto
- Entender equipes multifuncionais
- ...
Como líder, você tem certas habilidades que também pode transmitir a outras pessoas. Quanto mais habilidades você adquire - veja a lição 5 - mais habilidades você pode ensinar.
Mentoria
Mentoria vai além do ensino, pois geralmente é de longo prazo e não precisa estar relacionada às habilidades específicas do líder. Na mentoria, pode-se tratar de qual seria um próximo passo de carreira significativo ou como encontrar um bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Um grande mentor se preocupa muito com as pessoas com quem trabalha. Às vezes, a relação mentor/mentorado é formalizada, com o mentorado pedindo ao mentor que o apoie. Em muitos casos, essa relação simplesmente acontece. Às vezes, pessoas que antes eram subordinados diretos continuam sendo mentorados mesmo depois de deixarem a organização.
Coaching
Coaching é uma habilidade realmente importante e uma que não vem facilmente para a maioria dos líderes com quem trabalhei. O desafio do coaching está em não dar a única resposta que você tem em mente, mas ajudar a outra pessoa a chegar a uma resposta que possa funcionar para ela ou da qual ela possa aprender.
Para se tornar um bom coach, é preciso muita prática. Para mim, tratou-se principalmente de aprender a realmente ouvir, fazer mais perguntas do que compartilhar meus pensamentos, apresentar minhas ideias e experiências como uma opção e não como a única opção, e finalmente deixar a responsabilidade por um problema ou desafio com meu coachee. Tudo isso pode parecer simples, mas acredite, não é.
Também é importante lembrar que agir como coach ou ter habilidades de coaching não significa que um líder em uma organização seja 100% um coach. Existem grandes diferenças, sendo a principal que coaches na maioria dos casos - por virem de fora da organização - não têm responsabilidade, mas líderes têm.
7. Desafiar ideias e não pessoas
O filósofo alemão Karl Popper - um verdadeiro discípulo do empirismo - disse sabiamente: "Deixem as ideias morrerem no nosso lugar!" Com isso, ele enfatizou principalmente duas coisas: a) que as ideias existem para serem desafiadas e está tudo bem se elas morrerem e b) que, se queremos desafiar algo, deve ser a ideia e não a pessoa.
Hoje, muitos pensadores de vanguarda (especialmente Amy Edmondson) falam sobre o conceito de segurança psicológica como elemento-chave para impulsionar o engajamento dos colaboradores, a criatividade e novas estratégias para alcançar objetivos maiores. Segurança psicológica não significa que posso dizer o que quiser sem que alguém questione. Significa que posso dizer coisas sem ser questionado como pessoa e membro da equipe. Mas minhas ideias devem ser questionadas, pois é somente através do questionamento de ideias que construímos uns sobre os outros como equipe e chegamos a ideias melhores que servem melhor nossos clientes e nosso negócio.
Questionar ideias e não pessoas é uma habilidade que muitos de nós precisamos aprender e que provavelmente todos nós precisamos aprimorar. Seja em uma equipe de liderança ou em uma equipe de desenvolvimento, em uma organização tradicional ou em uma empresa ágil, tanto no setor sem fins lucrativos quanto no setor com fins lucrativos, essa habilidade pode realmente ser aplicada em qualquer lugar. Infelizmente, muitas organizações esquecem de trabalhar esse tipo de habilidade quando se aproximam de mudanças organizacionais para aumentar a agilidade.
Considerações finais sobre como se tornar um líder ágil melhor
Criar uma organização ágil é mais do que apenas estabelecer fluxos de valor, equipes multifuncionais, um monte de post-its na parede e falar sobre transformação digital. Uma verdadeira organização ágil surge através da forma como os líderes lideram, como os líderes aprendem e como os líderes são vulneráveis ao compartilhar seus erros.
Criar uma nova cultura, uma cultura ágil em toda a empresa, uma cultura que não se baseia em comando e controle, mas em alinhamento e autonomia para lidar com os desafios do ambiente de negócios atual, começa com os líderes. Por isso, recomendamos a todos os responsáveis de RH que prestem atenção, pois desempenham um papel fundamental no tipo de programa de desenvolvimento de liderança que é criado e/ou selecionado em sua organização.
Eles querem mais do mesmo, ou seja, enfatizar velhas formas de gestão organizacional, ou querem fazer parte da transformação ágil para criar não apenas algumas equipes ágeis, mas uma verdadeira empresa ágil? Se for o segundo caso, precisam apoiar seus líderes a passar de uma postura de exigir para uma postura de servir, ou seja, capacitar e empoderar equipes para alcançar resultados.
A falecida Jean Tabaka expressou isso da melhor forma:
"Um Servant Leader lidera servindo e também serve liderando!"
Leituras e recursos adicionais
Como mencionado acima, recentemente dei uma palestra em uma conferência que abordou essas sete lições. Devido à COVID-19, a palestra foi realizada em formato virtual e gravada.
Muitos bestsellers foram escritos sobre os temas abordados neste artigo... a lista a seguir apresenta apenas os meus favoritos e um bom ponto de partida.
- Trillion Dollar Coach de Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg e Alan Eagle
- O Futuro da Gestão de Gary Hamel
- A Empresa Invencível de Alex Osterwalder e Yves Pigneur
- Humanocracy de Gary Hamel e Michele Zanini (aqui a palestra agile100 de Michele em 30.10.2020)
- Business Model Generation de Alex Osterwalder e Yves Pigneur
- A Regra é Não Ter Regras de Reed Hastings e Erin Meier
- The Advantage de Patrick Lencioni
Além dos livros, que são excelentes para autoestudo, temos diversas ofertas de formação que podem apoiar você na sua jornada pessoal de liderança:
Você também pode entrar em contato conosco se tiver dúvidas ou quiser desenvolver um número maior de líderes na sua organização, ou nos contactar através de team(at)scrum-academy.com.
