O que é um Líder Realizador?

Há alguns meses, escrevi um artigo sobre Catalyst Leadership, no qual expliquei por que a Catalyst Leadership é importante, quais características um Catalyst Leader possui e como você pode se tornar um Catalyst Leader. Muitas pessoas acreditam que Agile Leadership é sinônimo de Catalyst Leadership. Eu discordo fundamentalmente disso. Pessoalmente, acredito que Agile Leadership é a capacidade de pensar e agir de forma diferente dependendo do contexto.

Um verdadeiro Agile Leader, na minha visão, é alguém que não é apenas um Catalyst Leader, mas também consegue atuar como Expert Leader e Achiever Leader (que é o tema deste artigo). E por quê? Porque liderança, seja de pessoas, produtos ou organizações, nunca é unidimensional. Teoricamente, poderíamos defender um tipo específico de liderança ou gestão. Mas na prática, precisamos reconhecer que, devido aos diferentes contextos, não podemos definir uma única forma verdadeira de liderar pessoas. Por isso, Agile Leadership significa que nós, como líderes, somos capazes de avaliar e adaptar nosso estilo de liderança de acordo com a situação e o desafio - frequentemente chamado de liderança situacional.

A capacidade e habilidade de demonstrar diferentes estilos de liderança é a chave. Há cada vez mais evidências disso. Este artigo trata principalmente de Achiever Leadership, seus pontos fortes, mas também suas limitações. Além disso, os diferentes estilos de liderança - Especialista, Achiever e Catalisador - serão relacionados entre si, para que você, como leitor, tenha uma visão melhor do panorama geral. Então, vamos mergulhar.

Por que o estilo de liderança é importante!

Uma das características mais importantes de um Líder Achiever é a capacidade de definir metas - não apenas para si mesmo, mas também para sua equipe e sua empresa. Definir metas não é simples... nem todo mundo consegue estabelecer boas metas. Boas metas são aquelas que a) estão alinhadas com a missão e estratégia da organização, b) são alcançáveis e c) representam um desafio.

Agora você pode se perguntar por que uma boa meta precisa ser desafiadora. A resposta é simples: a neurociência mostra repetidamente que não crescemos e não nos divertimos quando não somos desafiados. Mas existe um limite ou um corredor entre desafio de menos e desafio demais, e claro, isso também depende das nossas habilidades. Mihaly Csikszentmihalyi pesquisou muito sobre esse tema ao longo de muitas décadas. Suas principais descobertas estão representadas no gráfico a seguir.

A capacidade de definir bons objetivos para si mesmo, para a equipe e para a organização é, portanto, uma habilidade valiosa que é necessária em qualquer organização. Idealmente, todos na organização são bons nisso. Mas como acontece com tantas outras coisas, a vida não é ideal. Isso significa que, até que todos em uma empresa sejam bons em definir objetivos, precisamos de pessoas que ajudem outros a definir objetivos ou que definam objetivos por eles.

Definir objetivos é apenas uma parte do quebra-cabeça que torna um Achiever Leader valioso para uma empresa. A outra parte é a disciplina necessária diariamente para alcançar os objetivos. É fácil dizer o que precisa ser feito. Normalmente, é muito mais difícil implementar essas coisas com o tempo e os recursos que a empresa pode investir. Grandes Achiever Leaders não apenas definem o que querem alcançar, eles também conseguem alcançá-lo dentro dos limites ou restrições estabelecidos pela organização. Eles são, por definição, High Achievers.

Quais são as principais características de um Achiever Leader?

Abordamos o Achiever Leadership em detalhes no nosso curso online para Agile Leaders e no nosso treinamento presencial para Agile Leaders certificados - aqui está um breve resumo das principais características.

Achiever Leaders...

• são muito claros nas suas intenções, ou seja, definem os seus objetivos, o caminho que acreditam e que a organização deve seguir
• são muito bons em gerar concordância, ou seja, conseguem vender bem a sua visão e estratégia para a organização
• preferem o estilo de reuniões 1-para-"Many" (Muitos), pois assim conseguem disseminar melhor as suas mensagens e alinhar a equipa ao seu redor do que em conversas 1-para-1 (ver Expert Leader)
• tendem a influenciar e às vezes também a manipular para colocar todos no barco
• têm pouca paciência com pessoas que não querem participar, o que significa que essas pessoas saem do barco, o que dependendo da empresa pode significar sair da organização
• Comparados com Expert Leaders (mais sobre isso abaixo), Achiever Leaders sabem que não conseguem alcançar os seus objetivos sem ajuda, ou seja, veem as pessoas como recursos valiosos para atingir esses objetivos
• são muito orientados para a competição, tentam constantemente subir numa organização e acreditam numa abordagem clara de cima para baixo
• estabelecem metas elevadas para si mesmos, para as suas equipas e para a empresa
• focam-se em alcançar resultados em relação à estratégia que definiram.

Dependendo de como você interpreta essas características e do que associa a elas, podem parecer boas ou não tão boas para você. De modo geral, pessoalmente não considero nenhuma das características como boa ou ruim. Tudo depende realmente do contexto em que você se encontra - mais sobre isso depois.

Como distinguir entre Expert, Achiever e Catalyst Leader?

Já mencionamos algumas das diferenças entre Expert, Achiever e Catalyst Leader. Nesta seção, quero resumi-las brevemente e adicionar mais algumas.

Uma das maiores diferenças está em como eles veem seu próprio papel dentro da organização. O Expert Leader acredita que precisa liderar com seu conhecimento especializado, o Achiever lidera definindo metas e garantindo que essas metas sejam alcançadas, enquanto o Catalyst se concentra principalmente em criar o ambiente certo para que todos os outros possam se alinhar em torno de uma visão compartilhada e alcançar resultados de forma autônoma.

Relacionado a isso está a forma como preferem se reunir com as pessoas e como se engajam nessas reuniões. Expert Leaders preferem reuniões diretas 1:1, porque assim podem dar instruções. Achiever Leaders, por outro lado, preferem reuniões de 1 para muitos, onde tentam alinhar todos com a meta que escolheram para a organização. Catalyst Leaders preferem reuniões de muitos para muitos, onde participam como qualquer outra pessoa e acreditam na cocriação.

Também existe uma grande diferença no foco de cada tipo de líder. Expert Leaders se concentram principalmente no muito curto prazo, ou seja, em tarefas ou projetos individuais. Achiever Leaders se concentram em um horizonte de tempo um pouco mais longo, por exemplo, na estratégia da organização. Catalyst Leaders adotam uma perspectiva de muito longo prazo, ou seja, se concentram na visão, missão ou propósito da organização.

Por fim, podemos comparar esses três tipos de liderança em relação a como percebem as pessoas. Para o Expert Leader, que quer se clonar, as pessoas são um problema, porque não fazem as coisas como o especialista faria. Para o Achiever Leader, as pessoas são recursos necessários para alcançar metas. Para Catalyst Leaders, as pessoas são pessoas com quem constroem relacionamentos. Não são apenas força de trabalho, são pessoas.

Naturalmente, existem outras dimensões que podemos considerar. O vídeo abaixo te mostra o Leadership Agility Model de Bill Joiner. Nele, você pode conhecer mais algumas diferenças entre os diversos estilos de liderança.

Quais pessoas são exemplos de Achiever Leaders?

Muitos executivos de alto escalão têm uma mentalidade de Achiever Leadership, especialmente em setores fortemente orientados para vendas, como bancos, seguros e consultorias. Trabalhei cerca de 3 anos na Bain & Company e, pela minha avaliação atual, a grande maioria das lideranças, ou seja, sócios e gerentes, se enquadra no perfil de Achiever Leadership. E por quê? Comparados aos Expert Leaders, eles sabem que não conseguem fazer tudo sozinhos. São bons em delegar trabalho, especialmente considerando que têm uma equipe excelente. Mas comparados aos Catalyst Leaders, poucos demonstram interesse no desenvolvimento contínuo dos seus colaboradores e na cocriação. Não me entenda mal, isso não é necessariamente ruim. Para o modelo de negócio deles, funciona bem e aprendi muito durante meu tempo na Bain.

Esse comportamento das lideranças é, naturalmente, resultado de como são avaliados pelos seus superiores e colegas. Na maioria dessas grandes consultorias, os executivos de topo são medidos pela quantidade e tamanho dos projetos que vendem. O mesmo vale para bancos, seguros e muitos outros setores. Lideranças são avaliadas pelo seu desempenho em crescimento de negócios, não pelo desenvolvimento das pessoas. É simplesmente por isso que a maioria se concentra muito mais nisso.

Um dos Achiever Leaders mais conhecidos é Steve Ballmer - o ex-CEO da Microsoft. Mas antes de falarmos mais sobre Steve Ballmer, vamos primeiro estabelecer o contexto.

A Microsoft foi cofundada e liderada por Bill Gates. Pela minha observação, Bill era uma pessoa extremamente criativa, um talento incrível e um trabalhador muito dedicado. Ainda jovem - afinal, ele abandonou a faculdade - conseguiu construir uma empresa que continua próspera até hoje, quase 50 anos após sua fundação. Bill era claramente um Expert Leader que conseguiu desenvolver e expandir suas habilidades de liderança. Na Fundação Bill & Melinda Gates, que fundou junto com sua (agora ex) esposa, ele demonstra isso especialmente bem.

Em 1998, Bill Gates decidiu passar o cargo de CEO para Steve Ballmer. Steve Ballmer já estava na empresa há muitos anos (desde 1980), sendo inclusive o 30º funcionário. Durante seu tempo na Microsoft, ocupou diversas posições, mais recentemente como Vice-Presidente Executivo de Vendas e Suporte. Era conhecido por ser um excelente vendedor, expandir constantemente os negócios e construir uma equipe de vendas fenomenal. Não era conhecido por ser um grande inovador.

Durante seu mandato como CEO, a Microsoft foi bem-sucedida, mas também perdeu muitas oportunidades - veja a lista abaixo:

• eCommerce - perdeu para a Amazon
• Busca - perdeu para o Google
• Redes sociais - perdeu para o Facebook
• Música - perdeu para a Apple e depois para o Spotify
• Mobile - perdeu para Apple, Google e fabricantes como Samsung, apesar da aquisição da Nokia

Considerando a posição dominante que a Microsoft tinha nos anos 1990 e início dos anos 2000, seria de esperar que vencessem em pelo menos uma dessas áreas. Não é que não tenham tentado, mas não conseguiram - e isso é, em última análise, responsabilidade do CEO - criar um ambiente para inovação e novos modelos de negócio. Ao mesmo tempo, muitos funcionários da Microsoft foram para outras empresas como a Amazon ou, como Rich Barton, fundaram empresas como Expedia, Zillow e Glassdoor.

Para concluir essa breve história da liderança na Microsoft, quero apresentar mais uma pessoa: Satya Nadella. Ele é a terceira pessoa no comando da Microsoft. Sua promoção a CEO foi uma surpresa para muitos especialistas do setor. Diferente de Ballmer, ele não veio da área de vendas. Sua última posição antes de se tornar CEO foi Vice-Presidente Executivo do Cloud and Enterprise Group, ou seja, Azure.

Desde que assumiu o comando em 2014, ele se concentrou totalmente em mudar a cultura da empresa, começando por ele mesmo e sua equipe de liderança. Em seu livro "Hit Refresh", ele descreve a história de sua transformação pessoal e organizacional. Nadella é um ótimo exemplo de Catalyst Leader em comparação com Ballmer, que - pelo menos visto de fora - não demonstrou ter a capacidade de pensar mais em parceiros do que em concorrentes, de pensar em ecossistemas e de focar no sucesso de longo prazo da empresa e de todos os envolvidos.

Como se desenvolver como Achiever Leader?

Como qualquer mudança, esse caminho também é difícil. O primeiro passo é tomar consciência de que você precisa mudar, e depois criar a disposição de querer mudar. Sem esses dois fatores, não haverá mudança. Depois, trata-se de criar um plano e trabalhar nele com disciplina. Vamos entrar um pouco mais em detalhes.

Como criar mais consciência?

A consciência pode ser criada de várias formas. Duas práticas que não custam nada além de paciência são retrospectivas frequentes e meditação. Quando você se senta no final de cada dia, ou pelo menos de cada semana, pode identificar o que fez bem e o que não fez. Onde houve dificuldades e o que poderia ter feito melhor em retrospecto. As retrospectivas também ajudam no próximo passo, que é a criação de um plano concreto sobre o que fazer a seguir.

Outra técnica que você pode obter gratuitamente é o que Tasha Eurich chama de "Jantar da Verdade" com "Críticos Amorosos". Você pode perguntar ao seu cônjuge, melhores amigos e colegas de confiança: "O que mais te irrita em mim?". Dê a eles permissão para serem honestos. Diga que se trata do seu crescimento como líder e como pessoa. Você vai descobrir coisas incríveis sobre si mesmo, sobre seus pontos fortes e fracos.

Por fim, você também pode aguçar sua consciência através de um perfil Leadership Circle 360° ou outro tipo de avaliação em que diferentes pessoas dão feedback construtivo. Toda boa organização tem esse tipo de avaliação como parte do seu programa de desenvolvimento de lideranças. Se você ainda não tem uma, posso recomendar a avaliação de capacidade de liderança ou o Leadership Circle Profile.

Como criar um plano e seguir em frente?

Aqui, trata-se principalmente de disciplina. Realmente não importa com que tipo de iniciativas você começa. O importante é que você comece e continue sua reflexão, escrevendo um diário, por exemplo. Seja para melhorar suas habilidades em coaching, facilitação, escuta ou desenvolvimento de estratégia, você precisa monitorar seu progresso.

Algumas das técnicas que considero úteis são a Catalyst Conversation de Pete Behrens, Delegation Poker de Jurgen Appelo e o Radical Delegation Framework de Shreyas Doshi. Cada um desses métodos pode ajudar um líder a ter conversas melhores ou a delegar cada vez mais trabalho. Tanto nosso curso online de autoestudo para Líderes Ágeis quanto nosso treinamento ao vivo para Liderança Ágil certificada cobrem uma série de ferramentas e técnicas úteis e oferecem exercícios com os quais você já pode começar a praticar agora.

Quando você deve aplicar a Liderança Achiever?

Liderança pode ser aprendida em muitos contextos diferentes. Claro que você pode aprender liderança no trabalho, mas também pode aprender os diferentes aspectos da liderança como pai ou mãe, como membro de uma ONG, etc. Pessoalmente, aprendi muito quando fui pai de três filhos. Se você pode aplicar um determinado tipo de liderança depende de duas coisas: a) suas habilidades e b) o contexto.

Supondo que você tenha a habilidade, como você decide se o contexto exige que você atue como Achiever Leader ou não? Geralmente, presto atenção a quatro coisas para tomar essa decisão. Essas quatro coisas se relacionam com as pessoas com quem trabalho.

Clareza

Até que ponto as pessoas na nossa organização têm clareza sobre para onde queremos ir como organização? Se não há clareza, as pessoas provavelmente não conseguirão tomar decisões que ajudem nossa organização a alcançar seus objetivos. Quando falta clareza, geralmente é por causa da comunicação das lideranças ou da falta dela. No curto prazo, você pode precisar tomar as decisões pela sua equipe, ou seja, atuar como Achiever ou até mesmo como Expert Leader, mas no longo prazo você deve garantir que sua equipe tenha a clareza necessária para tomar decisões por conta própria.

Competência

Quão competentes são nossos colaboradores para tomar decisões significativas? Isso se refere tanto à competência técnica, ou seja, conhecimento sobre as necessidades dos clientes, o ambiente competitivo, etc., quanto às habilidades gerais de resolução de problemas. Se acreditamos que nossos colaboradores carecem de competência, é nossa tarefa como líderes primeiro capacitá-los antes de podermos empoderá-los. Você precisa descobrir quais competências-chave faltam aos seus colaboradores e ajudá-los a desenvolvê-las. Enquanto isso, você pode precisar continuar tomando muitas decisões de O QUÊ, mas provavelmente pode começar a delegar muitas decisões de COMO, ou seja, atuar como Achiever Leader.

Engajamento

Os colaboradores estão comprometidos em alcançar os objetivos da empresa? A equipe que trabalha no produto está apaixonada pelo que faz ou apenas conta horas para mostrar que está ocupada? Temos um grupo de missionários ou mercenários? É tarefa de um líder garantir que missionários trabalhem na organização. Isso se deve, por um lado, a desenvolver e comunicar uma missão empresarial e visão de produto convincentes, mas também a recrutar e reter as pessoas certas.

Esta é uma das áreas mais importantes onde você deve questionar seu próprio julgamento como Achiever Leader. Já vi casos em que líderes duvidaram do engajamento de suas equipes porque tudo parecia claro para o líder, enquanto a equipe tinha muitas perguntas. Na realidade, não era falta de engajamento, mas falta de contexto e competência. Esteja consciente dos seus próprios preconceitos.

Coragem

As pessoas são corajosas o suficiente para tomar decisões importantes, ou adiam decisões e ficam lentas demais? Quando as pessoas estão capacitadas para tomar decisões importantes, ou seja, quando têm clareza ou, como Reed Hastings, CEO da Netflix, diria, contexto e competência, é uma questão de coragem se estão dispostas a tomar decisões difíceis ou não. Um ambiente psicologicamente seguro, uma cultura de experimentação e de lidar com fracassos são ingredientes para criar indivíduos e equipes mais corajosos. Se as pessoas têm medo de punição, sempre vão jogar pelo seguro. Mas se estão famintas por vitória e sucesso, vão assumir riscos.

Tente entender por que sua equipe adia decisões. Se o risco é muito alto para eles, é sua tarefa reduzir o risco ou tomar a decisão por eles. Como líderes, no final das contas, carregamos a responsabilidade de qualquer forma.

Tenho certeza de que existem muitas outras perguntas e modelos que podem ajudá-lo a descobrir se e quando você deve aplicar a Expert Leadership. Esses quatro me serviram bem, pois também levam a ações concretas. Sempre que percebo que preciso atuar como especialista, posso me perguntar imediatamente o que preciso fazer para mudar isso. Minha equipe precisa de mais clareza, mais competência, mais engajamento ou mais coragem? Às vezes não é nada disso, mas então é simplesmente minha decisão que preciso tomar.

Onde posso saber mais sobre Achiever Leadership?

Existe uma abundância de conteúdos dos quais você pode aprender. A lista a seguir não é de forma alguma completa, mas provavelmente é um bom ponto de partida para transformar e expandir seu estilo de liderança. Lembre-se de que não se trata de passar da liderança autocrática para a liderança democrática, para a liderança transacional ou para a liderança estratégica. Trata-se de aprender com diferentes teorias de liderança e expandir sua caixa de ferramentas para que você possa tornar seu estilo de liderança mais flexível.

Aprenda

Se você quiser mergulhar mais fundo no tema Liderança Ágil, recomendamos naturalmente nossas próprias ofertas, ou seja, nossos cursos online para autoestudo e os treinamentos ao vivo.

• Curso Online para Agile Leader
• Treinamento de Agile Leadership (Certificado pela Agile Academy)

Leia

Existem muitos livros que abordam a importância de conhecimento profundo na liderança de equipes, produtos e organizações. Alguns outros livros podem ajudá-lo a se tornar um melhor estudante de liderança.

• The Effective Executive de Peter Drucker é um clássico de gestão que, na minha opinião, ainda é muito valioso hoje.
• Os Princípios de Liderança da Amazon
• Recursos do Google sobre Gestão

Contato

Se você tiver dúvidas ou quiser desenvolver um número maior de líderes na sua organização, fique à vontade para nos enviar uma mensagem. Você pode nos contatar através de team(at)scrum-academy.com.