Desenvolvimento de Hardware Lean-Agile na MAN

Hoje, na 3ª entrevista, vamos abordar de certa forma um tema dos nossos treinamentos. Porque o desenvolvimento ágil de hardware é um exemplo muito usado pelo nosso trainer Sohrab Salimi. O nosso entrevistado é um especialista em Lean Consulting de longa data da MAN Truck & Bus SE. Uma empresa que você conhece se acompanha a Agile Academy, pois já foi um caso de estudo nosso em 2018 e um exemplo dos nossos eventos informativos sobre Desenvolvimento Ágil de Hardware.

Junto com Mongi Ben Hamdane, quero hoje conversar sobre desenvolvimento ágil, princípios "lean" e a situação atual da indústria automobilística.

Scrum Academy
Querido Mongi, antes de te apresentar mais, faz isso tu mesmo. Quem és tu, o que fazes e por que a MAN?

Mongi Ben Hamdane
Olá Helen, o meu nome é Mongi Ben Hamdane. Como o meu nome certamente revela, sou um autêntico bávaro de raiz, pai orgulhoso de três filhos e atualmente responsável na MAN Consulting pelo tema Simplifying MAN, Lean nas áreas administrativas. Antes disso, trabalhei durante muito tempo em compras em diferentes funções, incluindo 3 anos na Suécia na nossa empresa irmã SCANIA.

Estou na MAN, entre outras razões, porque era importante para mim trabalhar numa empresa que produz produtos que eu consigo ver e tocar no final do dia. E acredito que cada um de nós já viu um dos nossos camiões ou andou num dos nossos autocarros.

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A MAN opera desde 2017 em Munique a MAN Zukunftswerkstatt (Oficina do Futuro), onde se pretende fomentar a inovação. Já em 2016 começou também o projeto ágil de camião elétrico no qual alguns dos nossos trainers participaram. Quão ágil consideras a MAN atualmente e como é que a Zukunftswerkstatt influencia os outros departamentos?

Mongi Ben Hamdane
A MAN Zukunftswerkstatt é, na minha opinião, apenas um instrumento entre muitos para simplificar a comunicação, especialmente em equipa. Além disso, muitos departamentos inspiraram-se nela em relação ao conceito de espaço e colaboração. Mas isso por si só ainda não tem muito a ver com agilidade, na minha perspetiva.

Tenho dificuldade em avaliar a agilidade da MAN. Acredito que ainda temos um longo caminho pela frente, mesmo que cada vez mais se recorra a métodos ágeis e modelos de colaboração, especialmente na fase pré-projeto. Diria que iniciámos a jornada, mas ainda estamos longe de chegar ao destino, se é que existe um ponto final.

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Sobre o projeto da MAN Truck & Bus SE, a Wirtschaftswoche escreveu um artigo em 2019, no qual afirmava, entre outras coisas: "As empresas alemãs não são particularmente boas em trabalhar de forma rápida e orientada ao mercado."
Você acha que isso ainda se aplica 1,5 anos depois, e se algo mudou por causa da COVID-19 no último ano?

Mongi Ben Hamdane
Para ser honesto, não vejo as coisas de forma tão negativa. Do meu ponto de vista, os produtos alemães ainda são muito procurados. Se não fossem orientados ao mercado e, portanto, ao cliente, não seriam comprados e não exportaríamos tanto.

Quanto à questão da velocidade, eu concordo. Acredito que definitivamente ainda temos potencial de melhoria nessa área.

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Na nossa empresa, recebemos como presente de Natal o livro "No Rules Rules Netflix and the Culture of Reinvention" de Reed Hastings e Erin Meyer. Um livro que certamente estava entre os seus top 3 de 2020. Ele trata principalmente de cultura. Uma cultura empresarial sustentavelmente bem-sucedida e inovadora através de liberdade, responsabilidade e flexibilidade.
Esses são três pontos em que a MAN mudou desde que você está lá?

Mongi Ben Hamdane
Bem, quando olho para as minhas áreas de atuação, posso dizer, pelo menos para mim, que tive liberdade, responsabilidade e flexibilidade. Mas também estou ciente de que talvez isso não seja o caso em todas as áreas da nossa empresa.
Especialmente a forma de lidar com liberdade e responsabilidade depende, na minha opinião, da interação de três pontos… Poder, Querer, Ser Permitido.

Empoderamento, ou seja, liberdade e responsabilidade, andam de mãos dadas com capacitação. Não posso simplesmente transferir a responsabilidade por determinados temas para as pessoas sem, ao mesmo tempo, ter transmitido o conjunto de habilidades necessárias. Por isso, o tema de transmissão de competências de resolução de problemas no contexto Lean é tão importante. Uma tarefa central da liderança é acompanhar o processo de resolução de problemas e desenvolver essa competência de forma direcionada nos colaboradores.

Quando chegamos ao tema "Querer", devo dizer que sou cético sobre se podemos influenciar diretamente o que as pessoas querem. Motivação e motivos em relação ao nosso trabalho são muito diferentes em cada um de nós. No entanto, as pessoas se orientam por prioridades no ambiente de trabalho e, mesmo quando não há prioridades claramente definidas, os líderes dão às tarefas uma prioridade individual e geralmente situacional. Portanto, não devemos nos surpreender que o dia a dia operacional vença no final, se só perguntamos sobre melhorias uma vez por trimestre.

Último ponto "Ser Permitido". Se levamos o tema Lean realmente a sério, isso significa para um líder que ele não deveria dar instruções, mas liderar de forma aberta a soluções. O líder deve, no entanto, questionar a abordagem metodológica no sentido de: "Mostre-me sua argumentação, sua derivação. Se for lógica, você pode naturalmente implementar sua solução." Quando lideramos pessoas e equipes de forma aberta a soluções, isso promove a autorresponsabilidade e, acima de tudo, a autodeterminação, e a autodeterminação é o gatilho para a automotivação.

Agora me estendi um pouco, mas neste ponto é importante para mim apenas destacar que não podemos criar uma cultura empresarial, independentemente dos valores em que se baseia. Cultura são padrões de ação e pensamento da soma dos indivíduos de uma organização. Quanto mais sincronizados estes estiverem, mais falamos de cultura. Os padrões de ação e pensamento dos colaboradores são influenciados pelos padrões de liderança ou comportamento de liderança. Portanto, se queremos trabalhar na cultura, isso também é uma parte essencial da liderança.

Considero a cultura empresarial extremamente importante. Ela é frequentemente entendida como um "fator suave". No futuro, porém, a cultura se tornará um fator de sucesso crucial para uma organização, pois oferece orientação aos seus colaboradores em um mundo cada vez mais rápido e complexo.

Nos últimos anos, também trabalhamos nesses temas na MAN. No geral, eu gostaria de ver um foco ainda mais forte nisso.

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Você é Lean Consultant, o que isso abrange exatamente e por que "lean" é tão importante para você nas empresas no mundo atual?

Mongi Ben Hamdane
A promessa de marca da MAN é Simplifying Business. Queremos tornar o negócio e a vida dos nossos clientes mais simples. Acredito que só conseguimos cumprir essa promessa de marca se trabalharmos com a mesma intensidade nas estruturas internas, processos, formas de agir e pensar, simplificando-as e tornando-as mais adequadas aos tempos atuais. O que me agrada no tema Lean é que se trata de uma abordagem orientada para as pessoas. Como organização, só vamos sobreviver no futuro se aproveitarmos o potencial de conhecimento e criatividade de cada indivíduo. Mas ideias são uma coisa. A outra é dar aos colaboradores a liberdade para implementar essas ideias e aprender com elas. Se isso não acontecer, iniciativas desse tipo desaparecem muito rapidamente.

De forma geral, pode-se dizer que o Lean coloca três questões centrais em destaque:

Como criar uma organização orientada para o fluxo e, portanto, orientada para o cliente?
Como gerar transparência numa organização, desde os objetivos e a estratégia até aos processos?
Como criar uma organização que aprende diariamente?

Todas as três questões eram importantes no passado, continuam a ser hoje e serão no futuro.

Por isso, um claro SIM… Lean é importante no mundo atual.

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No seu livro "The Lean Startup", Eric Ries descreve o ciclo "build-measure-learn" e o que o torna tão importante na inovação. Este ciclo também aparece frequentemente complementado com Build (Product) - Measure (data) - Learn (ideas). Eu penso sempre que isso sugere que, quando aprendemos algo, surgem automaticamente novas ideias (ou inovações), o que, se olharmos novamente para a frase da WiWo, é bastante raro nas empresas alemãs. Na tua opinião, qual é o maior problema do empreendedorismo alemão? Onde estão os pontos de partida na maioria das empresas quando se trata de princípios lean?

Mongi Ben Hamdane
Por trás do "build-measure-learn" e do "The Lean Startup" está o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Deming, que é a base da abordagem Lean.

A dificuldade neste ciclo vejo talvez nos seguintes pontos: Especialmente como alemães, somos conhecidos no estrangeiro pela fiabilidade, estruturação e qualidade. Gostamos de planear. Num mundo onde a complexidade aumenta e simultaneamente a previsibilidade diminui, a lacuna entre ambos torna-se cada vez maior.
Já não conseguimos pensar sempre em tudo até ao fim em detalhe. Por outro lado, talvez também tenhamos dificuldade, especialmente no contexto cultural alemão, em lidar com erros e fracassos. E por último, a reflexão e, em última análise, a aprendizagem ficam frequentemente para segundo plano. Em suma, o ciclo parece muito simples, mas não é.

Como um bom ponto de partida, vejo que devemos exigir e promover a experimentação numa organização. Isso significa, por exemplo, registar o número de experiências em indicadores. O número de experiências determina quantas ideias promissoras encontraremos no final. Mas experimentar não significa simplesmente fazer algo e depois ver o que resulta. Uma experiência começa com um objetivo claro, métricas de sucesso claras e termina com uma reflexão sobre os resultados. Isso, como disse, fica frequentemente aquém.

Experimentar também significa que muitas coisas não vão funcionar. Quanto mais vezes passarmos por este processo, mais confortáveis nos sentiremos e melhor lidaremos com situações em que algo não funciona. O importante é entender a aprendizagem com os fracassos como um valor.

E além disso, trata-se também de capacitar os colaboradores que experimentam através de formação, para que possam fazê-lo corretamente.

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O que diferencia uma empresa como a Tesla da MAN ou de outras montadoras na Alemanha? Onde é que se desperdiça mais potencial e por que isso acontece?

Mongi Ben Hamdane
Não conheço a Tesla e não posso falar muito sobre isso. Acredito que a Tesla ainda funciona muito como uma jovem start-up e é fortemente orientada por projetos. Isso, naturalmente, traz as vantagens e os problemas resultantes.

O potencial desperdiçado de muitas empresas, na minha visão, está na burocracia que se acumulou ao longo do tempo e que acaba impedindo as organizações de reagir rapidamente às mudanças e de aproveitar plenamente o potencial criativo da organização. Acredito que este é um campo de ação muito grande e importante, onde há muito potencial de criatividade e produtividade. Precisamos nos questionar ativamente se o sistema operacional da nossa organização – ou seja, como tomamos decisões, distribuímos orçamentos, lidamos com conhecimento, etc. – ainda é o sistema operacional adequado para o ambiente atual. Eu não acredito que seja.

Neste ponto, também não devemos olhar sempre para o nosso setor e nossos concorrentes como Toyota ou Tesla. Existem várias empresas de outros setores que trabalham ativamente nesses temas e cujo sucesso destaca a importância de trabalhar nesse sistema operacional. Mas aqui também… não existem melhores práticas que possamos simplesmente transferir para a nossa empresa. Precisamos investir nosso próprio esforço intelectual e desenvolver nossa própria solução adequada.

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Você acredita que a indústria automobilística precisa se redefinir em 2021 para atuar com sucesso no futuro e poder competir com a concorrência internacional?

Mongi Ben Hamdane
Sim, acredito, e não apenas em 2021. Acredito que isso já está claro para todos. Mas novamente… não devemos olhar sempre para a nossa concorrência internacional, mas sim para nós mesmos. A indústria automobilística alemã ainda é forte e inovadora, e não devemos sempre falar mal de tudo. O que talvez às vezes nos atrapalha é a nossa compreensão de tradição e o apego ao que já está estabelecido.

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Especialmente por causa da COVID, muita coisa começou a se mover que antes era impensável. Além do trabalho remoto (veja também a Entrevista 1) ou do trabalho descentralizado, para mim pessoalmente mudou muito o uso do meu próprio carro. Atualmente, quase não o uso mais (moro no centro de Colônia) e no máximo vou fazer compras quando sei que vai ser bastante coisa.
Atualmente, um motorhome para passeios de fim de semana provavelmente valeria mais a pena para mim do que um carro a gasolina de 180 cavalos. Você acredita que essas são mudanças universais às quais se deveria reagir? E qual papel os carros elétricos desempenham para você num mundo de trabalho digital e remoto?

Mongi Ben Hamdane
Posso confirmar isso também para nós. Temos dois carros e ambos atualmente ficam parados na frente de casa na maior parte do tempo.

A COVID-19, na minha visão, ajudou a estabelecer o trabalho em home office como normalidade. Além disso, nos tornou mais familiarizados com ferramentas como MS Teams, MIRO, etc. Pessoalmente, porém, devo dizer que sinto falta do tempo de trabalho no escritório e também do contato direto com os colegas. O trabalho remoto é um bom complemento para aumentar a flexibilidade, mas para mim não substitui o contato direto e pessoal.

Carros elétricos e digitalização são duas coisas diferentes para mim. O desenvolvimento da digitalização não tem necessariamente a ver com o tipo de propulsão futura dos veículos. No entanto, quando falamos de modelos de negócio alterados, como por exemplo não possuir mais um carro próprio e pagar apenas pelo serviço de transporte, isso é outra coisa. Aqui a digitalização terá um papel decisivo. O mesmo vale, naturalmente, para a conexão de veículos, a condução autônoma ou novos modelos de negócio baseados no uso de dados de veículos, como por exemplo "Preventive Maintenance". Essas são, na minha visão, desenvolvimentos que teriam acontecido e aconteceram com ou sem Covid-19.

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Você acredita que a mobilidade mudou por causa da COVID-19 e, se sim, que a indústria automotiva está respondendo adequadamente a isso?

Mongi Ben Hamdane
Para ser honesto, não tenho certeza se nosso comportamento de mobilidade mudou de forma duradoura por causa do Corona. Consigo imaginar muito bem que, no período pós-Corona, muitos de nós vão querer viajar novamente e recuperar o tempo perdido.

O tema da sustentabilidade ganhou destaque nos últimos 10 anos entre os clientes e, consequentemente, nas empresas. Do meu ponto de vista, não se trata de uma coisa ou outra. Acredito que precisamos encontrar "soluções do tipo tanto-quanto", que por um lado atendam ao desejo dos clientes por mobilidade e, ao mesmo tempo, sejam sustentáveis para o nosso meio ambiente. E por sustentável, me refiro a toda a cadeia de valor.

Em toda a indústria automotiva, mas também em muitos outros setores, vemos que muito dinheiro está sendo investido para trabalhar em soluções sustentáveis. Acho isso correto e importante!

Vejo o grupo VW em um bom caminho, apesar, ou talvez até por causa do escândalo do diesel. Só que não é tão fácil se desvincular de um modelo de negócio ou produto atualmente lucrativo e substituí-lo ativamente por outro que talvez seja menos lucrativo no início. Esse é um grande desafio empresarial. Outro certamente é que não podemos começar do zero. A empresa tem muitos funcionários e unidades, além de uma grande responsabilidade com eles. O grupo VW precisa de outros perfis de competência e naturalmente enfrenta agora o desafio de desenvolvê-los internamente. Mas aqui também vejo que muita coisa está acontecendo no grupo VW, incluindo a criação de uma organização de software própria. Esses são apenas dois dos muitos desafios que um gigante do setor como esse precisa enfrentar. Em comparação com outras empresas estabelecidas, vejo que nós no grupo VW estamos em um bom caminho, embora naturalmente a pressão dos novos concorrentes como Tesla ou BYD da China esteja aumentando imensamente e vai exigir ainda mais velocidade de mudança.

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Se você pudesse construir uma empresa lean-ágil, o que seria importante para você nas pessoas? (No sentido de mindset, características, talentos,...)

Mongi Ben Hamdane
Isso me lembra uma frase de John Shook (guru do Lean): "Hire for character, teach for skill" (Contrate pelo caráter, ensine as habilidades). É importante que as bases da colaboração, valores, regras e o compartilhamento da mesma paixão pela empresa ou projeto estejam alinhados. Ao mesmo tempo, a diversidade na equipe e a contribuição de diferentes perspectivas para resolver um problema são importantes. Mas diversidade é sempre fácil de falar, pois diversidade também significa que pode ficar muito desgastante devido às diferentes perspectivas. Porém, se as bases estiverem certas, você pode discutir intensamente sobre o conteúdo, mas depois ainda consegue se olhar nos olhos e, no final do dia, entregar um resultado melhor.

Scrum Academy
Isso parece fascinante. Querido Mongi, agradeço por essa conversa tão interessante.

Mongi Ben Hamdane
Muito obrigado.