Como iniciar uma Transformação Ágil?

Em resumo: Transformação Ágil

A Transformação Ágil (em muitos casos também equiparada à transformação digital) é muito mais do que uma palavra da moda prática para consultores e suas respectivas agências. Hoje em dia, quase todas as organizações falam sobre a importância de iniciar uma transformação ágil, mas muito poucas conseguem articular o que isso realmente significa para elas, e menos ainda conseguem dizer como pretendem abordar uma Transformação Ágil.

Com este artigo – esperamos que não seja muito longo – queremos te ajudar a entender o que é uma transformação ágil, por que ela é importante e como você pode abordá-la. Além disso, vamos compartilhar nossa visão (da Scrum Academy) sobre o papel das lideranças e a importância da liderança em uma Transformação Ágil.

Por fim, vamos concluir respondendo à pergunta de por que a maioria das Transformações Ágeis fracassa, incluindo os maiores desafios, algumas dicas de como você pode tornar a Transformação Ágil bem-sucedida, quais habilidades são necessárias, quem pode te ajudar ao longo do caminho e, por último mas não menos importante, vamos responder à pergunta final: Quanto tempo leva uma Transformação Ágil?

Então, vamos começar!

O que significa Transformação Ágil?

Para a maioria das empresas com as quais nós (a equipe da Scrum Academy) trabalhamos, uma transformação ágil significa passar de uma organização clássica, que reage lentamente às mudanças do mercado, para uma organização ágil, mais adaptável e capaz de buscar soluções rapidamente – especialmente mais rápido que seus concorrentes. Resumindo, essas empresas clássicas querem se tornar empresas ágeis.

Muitas organizações, grandes e pequenas, são realmente boas em operar seus modelos de negócio existentes (em inglês "exploit"), por exemplo, fabricar carros com motores a combustão (veja a VW). Porém, não são rápidas o suficiente na inovação em direção a novos produtos, como carros elétricos (como a Tesla), muito menos na exploração de modelos de negócio completamente novos, como caronas compartilhadas (como a Uber).

Muitas dessas organizações se caracterizam por estruturas clássicas, como muitos níveis de gestão. Isso leva a muita burocracia, que desacelera toda a organização. Além disso, existem regras e métricas para proteger a vaca leiteira existente. No entanto, estas inibem a disposição para assumir riscos e os experimentos necessários para criar novas vacas leiteiras. Uma grande mudança é essencial aqui para criar uma organização ágil capaz de se reinventar constantemente.

As estruturas, regras e métricas atuais em muitas empresas levam à promoção de colaboradores que não são nem visionários nem inovadores, mas que são potencialmente os melhores em gerenciar o 'amado' status quo. Porém, o status quo em muitos casos não é o melhor para construir valor de longo prazo para os stakeholders.

Abordagens ágeis como equipes interdisciplinares (como parte de estruturas organizacionais ágeis), gestão ágil de projetos com seus respectivos projetos ágeis, Agile Leadership ou Agile Management, podem ser bons componentes de uma transformação bem-sucedida, mas naturalmente precisam ser implementados de forma alinhada com uma série de outros elementos para realmente ajudar o negócio a alcançar sucesso sustentável. Mais sobre isso, abaixo neste artigo.

Quais outros termos são usados para descrever a Transformação Ágil?

Organizações e, claro, também consultores sempre tentam criar algo com suas próprias palavras para monetizar isso. Por isso, uma transformação ágil também é chamada de transformação ágil, transformação lean-agile, iniciativa de mudança ágil ou conversão empresarial ágil. E como muitas empresas precisam obrigatoriamente de métodos ágeis para implementar modelos de negócios digitais, fala-se cada vez mais em transformação digital. No final, a maioria desses termos descreve a mesma coisa: uma organização que reage cada vez mais rápido às mudanças no mercado. 

Circulam vários outros termos que não dizem muito, como New Work ou Digital Leadership. Dependendo de como você define esses termos, pode haver muitas semelhanças com a Transformação Ágil ou não.

Por que uma transformação ágil é importante?

Já em 2011, Gary Hamel fez uma palestra excelente sobre a necessidade de reinventar a gestão, para que as organizações consigam lidar com o ritmo exponencial das mudanças.

A sua palestra não só defendeu uma mudança fundamental na mentalidade dos líderes, por exemplo "colaboradores em primeiro lugar, clientes em segundo", mas mais ainda uma transformação fundamental daquilo que as organizações deveriam almejar: locais de trabalho mais adaptáveis, inovadores e envolventes. Não há dúvida de que a mudança se tornou mais rápida e continua a acelerar. O ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto (pensa em quanto tempo usámos os nossos telefones fixos e quanto tempo usamos hoje os nossos smartphones), assim como a longevidade das empresas (vê o gráfico abaixo).

Organizações que não conseguem mudar tão rápido quanto a própria mudança acabarão por morrer, já que todo modelo de negócio ou se torna obsoleto, ou seja, é substituído por outra forma de atender à mesma necessidade do cliente (veja a Netflix, que destruiu a Blockbuster e as videolocadoras, ou a Amazon, que destruiu o varejo offline), ou é comoditizado e se torna desinteressante para investidores devido às margens baixas (por exemplo, medicamentos originais se tornam genéricos). Existe uma longa lista de livros, blogs e podcasts que abordam a importância da inovação para as empresas se manterem competitivas e bem-sucedidas a longo prazo.

Também existe uma lista (embora muito mais curta) de organizações que levam a inovação a sério – em comparação com outras que apenas fazem 'teatro de inovação'. As empresas verdadeiramente inovadoras mudaram sua estrutura organizacional, ou seja, estruturas, políticas e métricas de forma a criar um ambiente onde a inovação em processos, produtos, modelos de negócio e princípios de gestão possa realmente surgir.

Como abordar uma transformação ágil bem-sucedida?

Antes de mergulharmos na abordagem, achamos importante distinguir e entender duas coisas:

1. Uma transformação ágil é caracterizada por um alto grau de incerteza, tanto em relação ao QUE fazer quanto ao COMO fazer. Não está claro como será nossa organização futura em detalhes e qual caminho precisamos seguir para alcançar nosso objetivo. Nesse sentido, é muito semelhante à criação de produtos inovadores, o que significa que precisamos usar uma abordagem empírica.

2. Uma transformação ágil não é uma transformação no sentido de ter um ponto inicial e um ponto final. Devido às mudanças constantes em nosso ambiente de negócios e às mudanças constantes em nosso portfólio, vamos experimentar a necessidade de mudanças constantes em nosso sistema operacional organizacional. Portanto, não nos transformamos apenas uma vez, por exemplo, de lagarta em borboleta, mas permanecemos em transformação constante e, assim, esperamos alcançar um crescimento contínuo.

Com base nos dois pontos mencionados acima, não acreditamos em um modelo pronto para Transformações Ágeis, como muitas consultorias querem vender. Não acreditamos que o modelo operacional de uma organização, como o Spotify, possa ser transferido para outra organização. Não acreditamos que você possa planejar a Transformação Ágil – pelo menos não da forma como organizações tradicionais definem planejamento ou conduzem gestão de mudanças. No entanto, acreditamos que você precisa primeiro aceitar a incerteza e a mudança.
Ou, como dizem os Navy Seals:

„Você precisa se sentir confortável em se sentir desconfortável!"

Com base nisso, você entende que toda transformação ágil é, em última análise, uma mudança no sistema operacional de uma organização. É uma mudança na forma como as decisões são tomadas, como as equipes são estruturadas, como o orçamento é feito, como o sucesso é medido e muito mais. Toda transformação ágil não precisa apenas do apoio da alta gestão, ela precisa ser impulsionada pela alta gestão. Se não for o CEO, então é outra pessoa da diretoria executiva ou alguém que se reporta diretamente ao CEO. Quando uma organização embarca nessa jornada, isso precisa ser a prioridade número 1 para todos, caso contrário vai fracassar – mas falaremos mais sobre isso depois. Como uma transformação ágil é, por natureza, uma evolução contínua do sistema operacional da organização, ela precisa ser constantemente impulsionada internamente. Isso não é algo que pode ou deve ser delegado a um consultor. Pode ser apoiada por coaches e consultores externos, mas, no final das contas, toda organização precisa desenvolver as capacidades de gestão de mudança para impulsionar e realizar essa transformação contínua internamente.

Qual é o papel das lideranças em uma transformação ágil?

A criação de um novo sistema operacional e a migração do sistema operacional antigo não acontecem simplesmente do nada. Assim como no desenvolvimento de produtos, isso exige um esforço considerável. Na nossa visão, é papel das lideranças dentro da organização, começando pelo topo (incluindo a diretoria) – não apenas possibilitar a criação – mas criar o próprio sistema operacional.

Líderes trabalham NA organização e não apenas DENTRO da organização.

Por isso é absolutamente crucial que as lideranças não apenas estejam a bordo, mas que realmente conduzam o navio. Há inúmeras coisas que precisam mudar. Uma Transformação Ágil não é simplesmente a introdução de algumas equipes Scrum, alguns quadros Kanban e toneladas de post-its numa organização. Ela vai muito mais fundo do que isso. E apenas as lideranças podem mudar as estruturas, métricas e diretrizes para tornar uma organização mais adaptável, mais inovadora e um lugar mais atrativo para trabalhar. Nossa recomendação é aplicar a mesma abordagem usada no desenvolvimento de produtos complexos também no desenvolvimento de uma organização ágil. Tudo começa sempre com uma pergunta: Como nossa organização deve ser? Não como ela deve parecer, mas que tipo de RESULTADOS (Outcomes) queremos alcançar. Com base nos resultados desejados, por exemplo, um lançamento mais rápido no mercado, podemos então pensar em quais comportamentos, por exemplo, uma tomada de decisão mais rápida, queremos ver. Isso nos leva finalmente à questão de quais aspectos do nosso sistema operacional atual bloqueiam o surgimento desses comportamentos, por exemplo, tomada de decisão centralizada, longos processos de aprovação de orçamento, e quais características de um novo sistema operacional permitiriam o surgimento dos comportamentos desejados, por exemplo, 20% de autonomia ou Product Owners reais com poder de decisão. – Uma ferramenta útil para pensar nisso de forma sistemática e visualizá-lo é o Culture Map da Strategyzer.

Por que as transformações ágeis fracassam?

Os cinco principais motivos para o fracasso de transformações ágeis já foram avaliados em profundidade há alguns anos pela Version One em um estudo (veja a figura abaixo). Toda transformação que não tem como objetivo e não está disposta a mudar a cultura existente de uma organização tem uma probabilidade muito alta de fracassar, já que os valores ágeis (veja o Manifesto Ágil) estão em contradição com a cultura existente. O maior desafio para conduzir a Transformação Ágil é compreender a cultura existente e trabalhar conscientemente em direção a uma nova cultura.

Além disso, deve haver um compromisso claro da gestão com a mudança em si. Esse compromisso é a base para lidar com a resistência esperada à mudança. Com demasiada frequência, vemos organizações a iniciar a sua Transformação Ágil sem um compromisso claro, e pior ainda, algumas até dizem em vez de um compromisso: "Se não funcionar, vamos tentar outra coisa… afinal somos ágeis, não somos?". – Isso é alimento para todos os que resistem à mudança, pois acreditam que se esperarem tempo suficiente, não terão de mudar.

Na nossa experiência, só se obtém apoio da gestão quando a mudança é encomendada pelo conselho de administração. Quase ninguém fala sobre o papel dos conselhos de administração, mas em última análise são eles que determinam a estratégia de uma organização. Querem que a organização entregue resultados a curto prazo? Se sim, provavelmente nenhum CEO embarcará no caminho difícil e de longo prazo de uma Transformação Ágil. Mas se o conselho de administração quiser que a empresa seja bem-sucedida a longo prazo e estruturar o pacote de remuneração do CEO em conformidade, as hipóteses de uma transformação bem-sucedida aumentam consideravelmente.

Os dois últimos desafios, nomeadamente a falta de competências ágeis e inconsistências ou diferenças entre equipas, são relativamente fáceis de superar. No entanto, parece absurdo que muitas organizações não estejam dispostas a gastar dinheiro na formação dos seus colaboradores (por exemplo, em forma de seminários de Agile Leader, Product Owner ou Scrum Master) numa nova forma de trabalhar, e esperem que simplesmente a implementem. Ou já ouviste falar de alguém que dominou qualquer desporto sem treino e coaching adequados? Nós ainda não vimos isso. Na verdade, os melhores atletas geralmente têm também os melhores treinadores. O mesmo se aplica a indivíduos e equipas dentro das organizações. Quanto melhores devem tornar-se, mais intensivamente devem ser treinados e acompanhados. Precisam de formação adequada e apoio de formadores e coaches certificados para as tarefas exigentes. Se queres jogar na Champions League (uma metáfora do futebol europeu), então tens de investir num excelente conjunto de treinadores e staff de apoio.

Importante neste ponto é ser realmente cético em relação ao coach ou consultor. Só porque alguém tem no seu perfil do LinkedIn Agile Transformation Coach, Agile Transformation Manager ou Agile Transformation Consultant, não significa que consigam entregar o que prometem. Com demasiada frequência, vemos coaches/consultores, especialmente das grandes empresas de consultoria, que até há pouco tempo ainda pregavam as formas de trabalho clássicas, a saltar para o comboio ágil. Regra geral, estas pessoas não foram um único dia parte de uma equipa ágil, muito menos contribuíram de forma decisiva para a transformação de uma organização.

Como você pode conduzir sua Transformação Ágil com sucesso?

Uma Transformação Ágil é, em última análise, uma grande mudança organizacional. Por isso, muitos dos conhecimentos da gestão de mudanças "tradicional", como o processo de 8 passos de Kotter para liderar mudanças, continuam válidos. Não precisamos reinventar a roda para uma Transformação Ágil. Os 8 passos são:

1.) Crie um senso de urgência
2.) Construa uma coalizão orientadora
3.) Forme uma visão estratégica e iniciativas
4.) Recrute um exército de voluntários
5.) Permita a ação removendo barreiras
6.) Gere vitórias de curto prazo
7.) Mantenha a aceleração
8.) Institucionalize a mudança ou nunca pare de mudar

1. Criar um senso de urgência

A Covid-19 e a forma como as organizações reagiram mostrou muito bem que sempre existe um caminho quando há vontade. De repente, todos os colaboradores precisaram trabalhar de casa, e sim, a maioria das organizações conseguiu fornecer as ferramentas e a infraestrutura necessárias. Coisas que normalmente levariam anos aconteceram repentinamente em poucos dias, porque não havia outra alternativa. Esse senso de urgência é fundamental, e se não for percebido por todos na organização, cabe às lideranças garantir que todos o compreendam.

2. Construir uma coalizão de liderança

De uma equipe de liderança alinhada (incluindo a diretoria) até uma equipe com a missão de impulsionar essa mudança, a coalizão de liderança é de importância decisiva. As melhores experiências que tivemos foram quando executivos seniores (que se reportam diretamente ao CEO) eram responsáveis pela condução da Transformação Ágil. A equipe construída ao redor deles era uma equipe multifuncional que possuía todas as competências necessárias para impulsionar as mudanças na organização. E, claro, também é preciso investir dinheiro e tempo para formar essa equipe e capacitá-la através de treinamentos. Via de regra, eles não possuem anos de formação em gestão de mudanças.

3. Formação de uma visão estratégica e iniciativas

Você pode usar uma ferramenta para isso, por exemplo o Salesforce V2MOM, mas não precisa. De qualquer forma, é necessário ter clareza sobre a visão estratégica da Transformação Ágil. Isso não é apenas o motivo pelo qual estamos embarcando nessa jornada (senso de urgência), mas também como vamos fazer e o que queremos alcançar no final. Trata-se de criar um ambiente para inovação rápida? Trata-se de acelerar o tempo de lançamento no mercado? Do que se trata e como podemos medir se estamos tendo sucesso na implementação?

4. Inscreva-se para um 'exército de voluntários'

A mudança em si já é difícil o suficiente, então não cometa o erro de tentar convencer os retardatários da organização a seguir em frente. Os mesmos princípios que nos ajudam no desenvolvimento de produtos, como focar nos inovadores e early adopters, também podem nos ajudar a conduzir nossa Transformação Ágil. Quando você montar suas primeiras equipes ágeis, peça voluntários. Deixe-os experimentar, escrever as primeiras histórias de sucesso e compartilhar essas histórias e aprendizados dentro da organização.

5. Possibilite a ação através da eliminação de barreiras

Toda equipe vai enfrentar barreiras e obstáculos durante uma mudança. É tarefa da equipe tornar esses obstáculos transparentes, e é responsabilidade das lideranças ajudar a eliminá-los. Se a equipe precisa de treinamento, disponibilize recursos para o treinamento. Se a equipe precisa de mudanças nas estruturas, ajude-a a mudar as estruturas. Se for necessária uma mudança nas diretrizes, por exemplo, se a equipe quer pedir feedback aos clientes ou colaborar com concorrentes, então ajude-os a mudar as diretrizes necessárias. Uma organização que não está disposta a mudar o ambiente para algumas poucas equipes, para que possam entregar melhores produtos de uma maneira melhor, muito provavelmente também não será capaz de mudar a organização como um todo!

6. Gerar ganhos de curto prazo

Quanto mais tempo uma mudança demora, mais combustível é necessário para manter o fogo aceso. Cada vitória, cada história de sucesso dá mais combustível ao fogo. Nunca subestime a importância disso. Quando uma equipe vê outra equipe vencer, isso não só lhes dá esperança, mas também a vontade de realizar sua própria transformação. Concentre-se em conquistar essas vitórias de curto prazo, assim como uma equipe ágil tenta lançar rapidamente um MVP (Produto Mínimo Viável) para aprender e entregar valor aos seus clientes.

7. Aceleração Sustentável

Com muita frequência, equipas e organizações declaram vitória cedo demais. Isso leva a que as coisas não só abrandem, mas acabem por voltar a ser como eram antes da mudança. Nunca subestimes o poder do hábito, especialmente dentro de organizações. Por isso, quando as primeiras vitórias forem conquistadas, duplica o esforço. Pressiona com mais força, sê implacável ao iniciar mudança após mudança após mudança… até que toda a organização esteja em movimento.

8. Mude a empresa ou nunca pare de mudar

Aproveite o impulso, aproveite o novo hábito de mudança constante para estabelecer uma cultura de melhoria contínua, não apenas para O QUE é construído, mas também para COMO é construído. Crie uma organização que muda mais rápido do que a própria mudança.

Que tipo de habilidades são necessárias para uma Transformação Ágil?

„O trabalho supera o talento quando o talento não trabalha!"

Para uma transformação ágil bem-sucedida, são necessárias muitas habilidades. A grande maioria delas pode ser aprendida. Você não precisa tê-las antes de iniciar a jornada. Uma transformação ágil deve levar a uma organização ágil, que em sua essência é uma organização pronta para aprender rapidamente e, portanto, desenvolver habilidades com agilidade. Você pode começar demonstrando isso ao desenvolver as habilidades necessárias para a própria transformação.

Como você leu neste artigo, é preciso ter uma boa compreensão dos objetivos da organização e a capacidade de articulá-los em uma visão inspiradora. Também é necessário um entendimento razoável das ferramentas e técnicas de gestão de mudanças. Nada disso é difícil, especialmente porque existem muitos consultores e coaches externos que podem ajudar em tudo isso.

Mas especialistas externos não podem ajudar a criar a disposição para mudar. Eles podem criar consciência sobre o mundo em transformação ao nosso redor, mostrar dados e exemplos ou falar sobre estudos de caso ágeis ou de Scrum. Eles podem apresentar perante nosso conselho de administração, perante a equipe de gestão e em uma reunião geral. Mas não é o compromisso deles com a mudança que torna a mudança bem-sucedida, é o compromisso da liderança dentro da organização. Eles podem apresentar perante nosso conselho de administração, perante a equipe de gestão e em uma reunião geral. Mas não é o compromisso deles com a mudança que torna a mudança bem-sucedida, é o compromisso da liderança dentro da organização.

Quem pode te ajudar na transformação ágil?

Existem muitos consultores e coaches externos que se autodenominam "coaches ágeis para empresas" ou "especialistas em transformação ágil". Até que ponto isso é verdade, não podemos avaliar. O que sabemos é que nós, como Scrum Academy, somos excepcionalmente bons em ajudar líderes (começando pela diretoria) e equipes a entender os conceitos fundamentais da agilidade e o que é necessário para não apenas construir produtos melhores, mas também conduzir uma transformação com sucesso.

Também acreditamos que nossa abordagem é sustentável para nossos clientes, pois nunca temos como objetivo alocar nossas equipes por longos períodos. Como já mencionamos, acreditamos que a mudança precisa ser impulsionada pela equipe de liderança interna. Nosso papel é primeiro formar, fazer coaching e atuar como parceiros de sparring ao longo do caminho. Nem mais, nem menos. Então, se você compartilha dessa filosofia, se quer assumir a responsabilidade pela transformação ágil na sua organização, provavelmente somos uma opção melhor para você do que grandes consultorias que tentam vender milhares de dias. A transformação começa apenas com você!

Quanto tempo dura uma transformação ágil?

Toda transformação ágil dura exatamente 42 meses! Brincadeira 🙂 Se você leu até aqui, sabe qual é a resposta: Uma transformação ágil nunca é concluída, já que as mudanças no mercado nunca param. Como empresa, precisamos buscar a melhoria contínua da nossa forma de trabalhar, para que possamos criar valor continuamente para nossos colaboradores, clientes e acionistas. No momento em que acreditamos que terminamos, nossa jornada rumo ao 'cemitério' começa. É isso que Jeff Bezos chama de 'Dia 2':

„O dia 2 é a estagnação. Seguida pela irrelevância. Seguida por um declínio doloroso e agonizante. Seguido pela morte. E é por isso que é sempre dia 1."

Criar produtos e serviços. Trata-se de melhorar a máquina que constrói a máquina. Trata-se de desenvolver constantemente um sistema operacional melhor, para que estejamos sempre um passo à frente dos nossos concorrentes.

Devido a esses pontos descritos, uma Transformação Ágil é um processo demorado que, além dos conhecidos papéis ágeis como Scrum Master e Product Owner, precisa ser apoiado principalmente pelas lideranças.