Gestor de Produto vs. Analista de Negócios
Em algumas empresas, principalmente naquelas com background de TI, pode existir um papel adicional em algum lugar da organização de produto – seja na gestão de produto ou no desenvolvimento de produto. Esse papel às vezes é chamado de "Business Analyst". No entanto, não se deve confundir esse papel com o do Business Analyst em organizações de produto, onde a pessoa é responsável por avaliar métricas e análises. O que quero dizer é um papel completamente diferente.
O papel do Business Analyst
Em empresas de TI (que desenvolvem software interno ou customizado para clientes), os "Business Analysts" são responsáveis por coletar requisitos detalhados do produto.
Imagine um projeto típico onde, por exemplo, um software personalizado para gerenciar benefícios trabalhistas precisa ser desenvolvido para o departamento de RH do cliente. Talvez haja alguns desenvolvedores disponíveis para escrever o código, mas quem traduz os requisitos de negócio do RH em algo que os desenvolvedores possam construir? Em uma organização de TI/software customizado, praticamente nunca existem gerentes de produto, então outra pessoa precisa assumir o papel de coletar e definir requisitos. Frequentemente esse é o chamado "Business Analyst" e, de fato, esse termo e papel já existem há mais de 30 anos.
O papel do Gerente de Produto
No entanto, fica problemático quando esse modelo de TI e software customizado é trazido para uma organização de software de produto, onde normalmente um gerente de produto é responsável pela descrição do produto.
A maioria dos gerentes de produto que chegam a uma organização assim se pergunta primeiro: Quem são essas pessoas e elas não estão fazendo basicamente o mesmo trabalho que eu?
Isso acontece especialmente quando uma organização está muito acostumada com o papel do Business Analyst e depende fortemente dele para cuidar da descrição detalhada dos requisitos do produto.
A problemática
Infelizmente, esse é mais um exemplo da problemática que surge quando se tem duas pessoas para um papel. É o mesmo problema fundamental da separação dos papéis de "Business Product Manager" e "Technical Product Manager".
Sou fundamentalmente contra essa separação. Cada produto (ou cada área de produto) precisa de um único Product Owner que seja responsável por tudo – desde os objetivos gerais até os detalhes da experiência do usuário.
Felizmente, esses Business Analysts frequentemente se tornam excelentes gerentes de produto.
Há uma exceção, porém, que é quando o Business Analyst não está realmente capturando os requisitos do cliente, mas sim documentando o design interno do sistema (também chamado de "Internal Spec"). De vez em quando há Business Analysts que realmente se realizam nesse papel, mas isso é outro assunto. Aqui trata-se de como a organização quer proceder, e isso não faz parte do escopo da gestão de produto.
Conclusão
Então, se você perceber que os Business Analysts querem dividir a responsabilidade pela definição do produto com o gerente de produto, você deveria verificar novamente como esses papéis estão exatamente definidos e ocupados na sua organização. Identifique os verdadeiros gerentes de produto e dê a eles a responsabilidade completa pela definição do produto – desde os requisitos gerais até os detalhes. Ownership e responsabilidade precisam estar claramente divididos.
