Autonomia vs. Iniciativa

Para continuar a série sobre autonomia de equipes, gostaria de adicionar este aspecto importante ao tema, depois de Autonomia vs. Missão. Trata-se dos impactos que grandes iniciativas com muitas equipes têm na prática.

O que é uma iniciativa?

Quando digo "iniciativa", refiro-me ao esforço de trabalho para um produto em que muitas equipes estão envolvidas. Isso poderia ser algo como: a reformulação da usabilidade de um site, a mudança para design responsivo, uma internacionalização ou a entrada em novos mercados significativos como a China. Todas essas são coisas fundamentalmente importantes, mas que normalmente exigem o esforço conjunto de várias – se não todas – as suas equipes de produto.

Em princípio, a reestruturação de uma plataforma por questões de escalabilidade ou desempenho – como uma nova arquitetura ou novas bases tecnológicas – também é um tipo de iniciativa. No entanto, essas dívidas técnicas são tratadas de forma diferente e, por isso, não vou abordar isso neste artigo.

Deixemos de lado se é basicamente uma boa ou má ideia realizar uma determinada iniciativa. Esse tema já abordei em outro artigo. Vamos simplesmente assumir aqui que a iniciativa é algo bom e importante. Quero explicar as três formas como as equipes podem lidar com essas iniciativas grandes e complexas.

Trata-se do seguinte: por definição, temos um projeto complexo do qual precisamos cuidar e no qual muitas equipes estão envolvidas. Cada equipe tem seus próprios detalhes a esclarecer, mas a questão é quem lidera tudo isso e como. Se a iniciativa é adaptar a oferta de produto ao mercado chinês, enviamos cada equipe individualmente para a China para descobrir o que precisa ser feito? Isso não seria muito sensato e, muito provavelmente, cada equipe encontraria uma solução diferente.

Estratégia 1: Uma equipe líder

Na maioria dos casos, uma das equipes é escolhida para assumir o papel principal e liderar a iniciativa, ou seja, assumir a liderança de Discovery e Delivery. Claro que essa equipe depende do trabalho das outras equipes, mas também lidera e coordena esses trabalhos. Por exemplo, identificaria um grupo de clientes para determinar com eles as mudanças necessárias no produto e, depois, ajudaria a dividir e abordar os trabalhos necessários (Discovery e Delivery).

As vantagens desta abordagem são a área de responsabilidade clara e o ownership. Naturalmente, deve-se tentar escolher uma equipe líder sobre a qual este trabalho tenha um forte impacto.

No entanto, também há uma desvantagem nesta abordagem. Se a equipe líder não informar permanentemente as outras equipes sobre novos conhecimentos e decisões, elas não conseguirão entender essas decisões ou vão discordar delas assim que se tratar de dividir o trabalho. E neste ponto, a autonomia torna-se realmente um desafio.

Estratégia 2: Uma equipe temporária

Nesta abordagem, nenhuma das equipes existentes é encarregada de liderar a iniciativa. Em vez disso, é formada especialmente (durante a duração desta iniciativa) uma equipe temporária de Discovery, que cuida pelo menos dos trabalhos de Discovery. Normalmente, uma equipe assim é composta por um Product Owner, um designer de UX líder e pelo menos um desenvolvedor líder. Assim que este grupo identifica os trabalhos de Delivery necessários e cria Backlog Items, os membros desta equipe temporária voltam para suas equipes originais.

A vantagem aqui é que você tem uma equipe forte com pessoas dedicadas que podem se concentrar neste trabalho. A desvantagem é que essas pessoas voltam relativamente rápido para suas próprias equipes. Isso é na verdade algo bom, porque podem então comunicar às suas equipes o que aprenderam e decidiram. No entanto, não há mais áreas de responsabilidade claras ou ownership. E aqui também existe o risco de que as outras equipes não entendam ou não concordem com o que lhes é comunicado. Outra desvantagem é que, ao retirar pessoas de suas equipes, você compromete o objetivo de estabilidade das equipes.

Estratégia 3: Uma equipe unida

A terceira forma de abordar essas iniciativas é algo que normalmente não recomendo. Mas preciso mencioná-la porque acontece de vez em quando. Nesta abordagem, algumas equipes (não necessariamente todas) se unem para realizar o trabalho de Discovery juntas.

A grande vantagem disso é que todas as novas informações são compartilhadas, e isso tem um valor muito grande.

A maior desvantagem, no entanto, é que há muitas pessoas envolvidas na decisão e, como se sabe, muitos cozinheiros estragam o caldo.

Conclusão sobre Autonomia vs. Iniciativa

Seja o que você decidir, você precisa encontrar e executar uma solução para a iniciativa. Estas são as três formas como as equipes podem lidar com isso. É difícil dizer que uma delas é melhor do que as outras em relação à autonomia, pois uma iniciativa trata-se afinal de fazer algo bom para a organização, e não necessariamente sobre quanta liberdade de decisão as equipes individuais têm. Talvez seja mais adequado dizer que você pode escolher uma dessas abordagens para minimizar a sensação de perda de autonomia.

Lembre-se de que essas iniciativas são frequentemente extremamente valiosas para nossos clientes e nossa empresa, então há muito do que se orgulhar quando você conclui essa iniciativa com sucesso.

Este texto vem do Blog de Marty Cagan e foi traduzido por nós para o alemão.