Equipes auto-organizadas – é assim que funciona

A capacidade de se auto-organizar é fundamental em todos os métodos ágeis, incluindo Scrum. Na verdade, equipes auto-organizadas são um dos princípios fundamentais do Manifesto Ágil, que afirma que "as melhores arquiteturas, requisitos e designs surgem de equipes auto-organizadas".

Quando se trata de como alcançar melhor um objetivo desejado, algumas equipes optarão por deixar as decisões sobre todas as questões técnicas importantes para uma pessoa da equipe.

Outras equipes optarão por dividir a responsabilidade pelas decisões técnicas ao longo de fronteiras técnicas: o especialista em banco de dados toma as decisões de banco de dados e o programador com mais experiência em Python toma as decisões sobre Python.

Outras equipes ainda podem optar por permitir que quem estiver trabalhando em uma determinada funcionalidade tome a decisão, mas deve comunicar os resultados da decisão à equipe.

Nem toda equipe ágil é auto-organizada da mesma forma

Aqui existem dois pontos principais:

• Nem toda equipe ágil vai se auto-organizar da mesma forma e isso é completamente normal.
• O trabalho será organizado de forma mais eficiente quando se utiliza o conhecimento coletivo da equipe, em vez de depender apenas do conhecimento de um único gestor de pessoas.
  A vantagem das equipes auto-organizadas não é que a equipe encontre uma forma ideal de organizar seu trabalho que um gestor deixou de mostrar. A verdadeira vantagem de permitir que a equipe se auto-organize é que ela se sente encorajada a assumir a responsabilidade pela realização do próprio trabalho.

Podemos realmente esperar que equipes ágeis sejam auto-organizadas?

Uma crítica comum às equipes auto-organizadas é: "Não podemos simplesmente juntar oito pessoas quaisquer, dizer para elas se auto-organizarem e esperar um resultado positivo".

Bem, não tenho certeza se já não é fundamentalmente problemático juntar oito pessoas quaisquer e esperar um resultado positivo, mas uma equipe ágil de qualquer forma não deveria ser formada por um grupo de pessoas aleatoriamente reunidas. Na verdade, as pessoas na empresa responsáveis por iniciar um projeto Scrum deveriam escolher cuidadosamente cada membro da equipe.

A gestão exerce controle sutil sobre a auto-organização

No artigo original sobre Scrum, The New New Product Development Game, Takeuchi e Nonaka identificaram o "controle sutil" como um dos seis princípios. Decisões de pessoal são mencionadas como uma das principais responsabilidades da gestão.

Escolher as pessoas certas para uma equipe de projeto e ao mesmo tempo observar as mudanças na dinâmica do grupo, além de adicionar ou remover membros da equipe quando necessário, é uma das principais responsabilidades da gestão.

"Incluímos um membro mais experiente e um pouco mais conservador na equipe caso ela se torne muito radical", explicou um gestor da Honda. "Após uma análise cuidadosa, escolhemos os membros do projeto com muita atenção. Analisamos as diferentes personalidades para descobrir se elas vão se dar bem umas com as outras."

Escolher as pessoas certas para a equipa ágil

Se és um gestor de recursos humanos ou de alguma forma influencias a composição das equipas na tua empresa, aqui estão algumas coisas que deves ter em conta:

Considera todas as disciplinas necessárias nas equipas ágeis
Para equipas interdisciplinares, é importante que todas as competências necessárias desde a ideia até à funcionalidade implementada estejam representadas na equipa. Isto pode significar que a equipa seja inicialmente um pouco maior do que o desejado.

Mix de diferentes níveis de qualificação técnica nas equipas ágeis

Quando se trata do tamanho da equipa, devemos sempre tentar criar um equilíbrio entre os diferentes níveis de qualificação na equipa. Se uma equipa tem três programadores seniores e nenhum programador menos experiente, os programadores experientes também têm de desenvolver funcionalidades menos importantes, que talvez os aborreçam.
Não só um programador júnior teria feito esse trabalho com gosto, como certamente também beneficiaria da colaboração com o colega experiente.

Equilíbrio de conhecimento especializado nas equipas ágeis

Além de um equilíbrio de competências técnicas, também devemos criar um bom equilíbrio entre os membros da equipa que possuem conhecimento especializado profundo e o problema que estamos a tentar resolver.
Isto não significa que nunca devemos ter uma equipa composta inteiramente por especialistas, se tivermos essa oportunidade. Em vez disso, devemos considerar melhor os objetivos de longo prazo da organização.
Um desses objetivos é certamente a construção de expertise especializada na empresa. Conseguir isso será difícil se todos os especialistas estiverem na mesma equipa.

Diversidade nas equipas ágeis

Diversidade pode significar muitas coisas: género, origem e cultura são apenas alguns exemplos. Igualmente importante pode ser a forma como os membros da equipa abordam problemas, como tomam decisões, quanta informação precisam para tomar uma decisão, etc.
Pesquisas mostraram que equipas homogéneas chegam a um consenso mais rapidamente do que equipas heterogéneas. No entanto, só conseguem isso porque não são capazes de considerar todas as opções possíveis.

Perseverança na formação de equipas ágeis

Também os membros de equipas ágeis precisam de tempo para aprender a trabalhar bem juntos. Por isso, tenta manter os membros da equipa que trabalharam bem juntos no passado na mesma equipa. Quando formares uma nova equipa, pensa também quanto tempo os membros da equipa provavelmente poderão trabalhar juntos antes de alguns ou mesmo todos terem de atender a outros compromissos.

Objeções comuns contra equipas auto-organizadas

Existem algumas objeções contra a auto-organização de equipas:

1) Uma pessoa dominante toma todas as decisões

Um receio comum é que uma personalidade dominante – por exemplo, o líder técnico – decida que auto-organização significa que ele ou ela toma todas as decisões.

Ou então uma personalidade dominante impõe a sua opinião à equipa antes que esta sequer tenha tido a oportunidade de discutir o assunto.

Assim que observares algo assim, deves levar essa pessoa à parte e explicar a problemática. Faz a pessoa entender que, mesmo que acredite conhecer a solução certa, às vezes deve conter a sua própria opinião e dar aos outros a oportunidade de partilhar os seus pensamentos.

Pergunta à pessoa se ela acredita que a equipa seria capaz de tomar a decisão certa se ela formulasse os seus pensamentos mais como uma opinião do que como uma decisão inquestionável.

Usa a ajuda dessa pessoa como mentora para a equipa – a sua tarefa não deve ser apenas garantir que as decisões certas sejam tomadas, mas sim que os membros da equipa cresçam e possam tomar as decisões certas também em projetos futuros, nos quais essa pessoa talvez não esteja presente para eles.

2) A minha equipa espera que o Scrum Master organize tudo

Uma segunda preocupação que muitos têm é que a equipa seja demasiado passiva para a auto-organização e, em vez disso, espere que o Scrum Master ou Coach vá à frente e tome decisões importantes por eles.

Se isto acontecer, certifica-te de que os membros da equipa entendam que o trabalho do Scrum Master é apoiá-los, e não tirar-lhes as decisões. Se tu próprio estiveres no duplo papel de Scrum Master/membro da equipa, naturalmente não tens de suprimir sempre a tua opinião e podes expressar-te.

Em qualquer caso, deves procurar oportunidades de envolver os outros e não tomar todas as decisões sozinho. Por exemplo, pergunta primeiro aos outros membros da equipa antes de revelares a tua própria opinião.

3) A equipa é demasiado inexperiente para a auto-organização

Uma terceira objeção contra a auto-organização é frequentemente que as equipas são demasiado inexperientes para se organizarem sozinhas.

Ainda não vi nenhuma equipa que fosse demasiado inexperiente para a auto-organização. Se os membros da equipa têm experiência suficiente para construir um produto de software, muito provavelmente também têm experiência suficiente para descobrir como podem trabalhar de forma auto-organizada.

Se não, deves apoiar a equipa com formação e coaching.

Na maioria dos casos, porém, esta objeção significa apenas que não se confia que a equipa seja tão auto-organizada como se gostaria. Que azar! Exerce um controlo subtil sobre a equipa através da composição da equipa e do objetivo que defines para ela, e não através do "como" no trabalho diário da equipa.