¿Qué es un Achiever Leader?

Hace unos meses escribí un artículo sobre Catalyst Leadership donde expliqué por qué el Catalyst Leadership es importante, qué características clave tiene un Catalyst Leader y también cómo uno puede convertirse en un Catalyst Leader. Muchas personas creen que el Agile Leadership es sinónimo de Catalyst Leadership. Estoy fundamentalmente en desacuerdo. Personalmente, creo que el Agile Leadership es la capacidad de pensar y actuar de maneras muy diferentes según el contexto.

Un verdadero Agile Leader – desde mi perspectiva – es alguien que, además de ser un Catalyst Leader, también puede actuar como Expert Leader y como Achiever Leader (que es de lo que trata este artículo). ¿Por qué? Porque el liderazgo, ya sea de personas, productos u organizacional, nunca es unidimensional. En teoría, uno podría argumentar a favor de un cierto tipo de liderazgo o gestión. Pero en la práctica, debemos reconocer que, dados los contextos variables, no podemos definir una única forma verdadera de liderar empleados. Por lo tanto, el Agile Leadership se trata de nuestra agilidad como líderes para inspeccionar y adaptar nuestro estilo de liderazgo en función de la situación y los desafíos que enfrentamos, lo que a menudo se conoce como liderazgo situacional.

La capacidad y habilidad de demostrar diferentes estilos de liderazgo es clave. Hay cada vez más evidencia al respecto. Este artículo se centrará principalmente en el Achiever Leadership, incluyendo sus fortalezas pero también sus limitaciones. Además, conectará los diversos estilos de liderazgo, es decir, Expert, Achiever y Catalyst, para que tú, como lector, puedas obtener una mejor visión del panorama general. Ahora, profundicemos.

¿Por qué importa el Achiever Leadership?

Una de las características clave de un Achiever Leader es su capacidad para establecer objetivos no solo para sí mismos, sino también para su equipo y su organización. Establecer objetivos no es fácil... no todos son capaces de establecer buenos objetivos. Los buenos objetivos son aquellos que están: a) alineados con la misión y estrategia de la organización, b) son alcanzables y c) son desafiantes.

Uno podría preguntarse por qué un buen objetivo necesita ser desafiante. La respuesta es simple: la neurociencia demuestra una y otra vez que si no somos desafiados, no crecemos y no nos divertimos. Pero hay una línea o un corredor entre muy poco y demasiado desafío, y por supuesto eso también depende de nuestras habilidades. Mihaly Csikszentmihalyi realizó una enorme cantidad de investigación sobre este tema durante muchas décadas. Sus hallazgos clave se muestran en el gráfico a continuación.

Así que, ser capaz de establecer buenos objetivos para uno mismo, para el equipo y para la organización es una habilidad valiosa que se necesita dentro de cualquier organización. Idealmente, todos en la organización serían buenos en esto. Pero, como con tantas otras cosas, la vida no es ideal. Esto significa que, hasta que todos dentro de una organización sean buenos estableciendo objetivos, necesitamos personas que ayuden a otros con el establecimiento de objetivos o que los establezcan por ellos.

El establecimiento de objetivos es solo una pieza del rompecabezas que hace que un Achiever Leader sea valioso para una organización. La otra pieza es la disciplina necesaria día a día para alcanzar los objetivos. Es fácil definir lo que hay que hacer. Normalmente, es mucho más difícil cumplir con esas cosas dentro del tiempo y los recursos que la organización puede permitirse invertir. Los grandes Achiever Leaders no solo definen lo que aspiran a lograr, sino que realmente lo logran dentro de los límites o restricciones establecidos por la organización. Son, por definición, personas de alto rendimiento.

¿Cuáles son las características clave de un Achiever Leader?

Cubrimos el Achiever Leadership ampliamente en nuestro curso online a tu ritmo para Agile Leaders y en nuestro Agile Leadership Training certificado en vivo. A continuación, un breve resumen de las características clave. Los Achiever Leaders:

• son muy claros en sus solicitudes, es decir, definen sus objetivos y el camino que creen y eligen que la organización debe tomar
• son excelentes generando buy-in, lo que significa que son geniales vendiendo su visión y estrategia para la organización
• prefieren un estilo de reunión de uno a muchos, ya que esto les ayuda a escalar su mensaje y alinear al equipo a su alrededor mejor que en conversaciones uno a uno (ver Expert Leader)
• tienden a influir y a veces manipular para lograr que todos se suban al bus
• tienen poca paciencia con las personas que no están dispuestas a seguir adelante, lo que significa que esas personas quedan fuera del bus y, dependiendo de la organización, esto podría significar estar fuera de la organización
• a diferencia de los Expert Leaders (más detalles más abajo), los Achiever Leaders saben que no pueden alcanzar sus objetivos sin ayuda, es decir, consideran a las personas como recursos valiosos para lograr esos objetivos
• son muy competitivos, constantemente intentando ascender en una organización, y creen en un enfoque claramente descendente (top-down)
• establecen objetivos ambiciosos para sí mismos, sus equipos y la organización
• están enfocados en lograr resultados hacia la estrategia que definieron

Dependiendo de cómo leas estas características y lo que asocies con ellas, pueden sonar bien o no tan bien. En general, personalmente no veo ninguna de las características como buena o mala. Realmente depende del contexto en el que uno se encuentre, más sobre esto después.

¿Cómo se puede diferenciar entre Expert, Achiever y Catalyst Leaders?

Ya mencionamos algunas de las diferencias entre Expert, Achiever y Catalyst Leaders. En esta sección quiero resumir brevemente y añadir algunas más.

Una de las grandes diferencias es cómo ven su propio rol dentro de la organización. El Expert Leader cree que necesita liderar con su experiencia, el Achiever lidera estableciendo objetivos y asegurándose de que se alcancen, mientras que el Catalyst se enfoca principalmente en crear el entorno adecuado para que todos los demás se alineen en torno a una visión compartida y entreguen de manera autogestionada.

Relacionado con esto está cómo prefieren reunirse con las personas y cómo participan en esas reuniones. El Expert Leader prefiere reuniones unidireccionales uno a uno porque así puede dar órdenes. Los Achiever Leaders, por otro lado, prefieren reuniones de uno a muchos en las que intentan alinear a todos en torno al objetivo que han elegido para la organización. Los Catalyst Leaders prefieren reuniones de muchos a muchos en las que participan como cualquier otro y creen en la cocreación.

También hay una gran diferencia en lo que los líderes individuales priorizan. Los Expert Leaders se centran principalmente en el muy corto plazo, es decir, tareas o proyectos individuales. Los Achiever Leaders se centran en un horizonte temporal un poco más largo, es decir, la estrategia de la organización. Los Catalyst Leaders adoptan una perspectiva a muy largo plazo, es decir, se centran en la visión, misión o propósito de la organización.

Finalmente, podemos comparar estos tres tipos de liderazgo en relación con cómo perciben a las personas. Para el Expert Leader que quiere clonarse, las personas son problemas porque no hacen las cosas como el Expert las haría. Para el Achiever Leader, las personas son recursos necesarios para el logro. Para los Catalyst Leaders, las personas son personas, son individuos con quienes construyen una relación. No son solo fuerza de trabajo, son seres humanos.

Por supuesto, hay otras dimensiones que podemos analizar. El video a continuación comparte el Leadership Agility Model de Bill Joiner. En él puedes aprender sobre algunas otras diferencias entre los diversos estilos de liderazgo.

¿Quiénes son ejemplos de Achiever Leadership?

Muchos líderes de alto nivel muestran principalmente una mentalidad de Achiever Leadership, especialmente en industrias fuertemente impulsadas por las ventas, como la banca, los seguros y la consultoría. Trabajé aproximadamente 3 años en Bain & Company y, según mi evaluación actual, la gran mayoría de sus líderes, es decir, socios y gerentes, caen en el campo del Achiever Leadership. ¿Por qué? Comparados con los Expert Leaders, saben que no pueden hacerlo todo solos, son excelentes delegando trabajo, especialmente dado el increíble equipo que tienen. Pero comparados con los Catalyst Leaders, muy pocos de ellos muestran interés en desarrollar continuamente a su gente y en la cocreación. No me malinterpreten, esto no es necesariamente malo. Para su modelo de negocio funciona bien y yo aprendí muchísimo durante mi tiempo en Bain.

Este comportamiento de los líderes es, por supuesto, resultado de cómo son medidos por sus supervisores y sus pares. En la mayoría de estas grandes consultoras, las personas de alto nivel son medidas en función del número y tamaño de los proyectos que venden. Lo mismo sucede en la banca, los seguros y muchas otras industrias. Los líderes son medidos en función de sus logros en el crecimiento del negocio, no en el crecimiento de las personas. Es simplemente por eso que la mayoría se enfoca mucho más en eso.

Uno de los Achiever Leaders más conocidos es Steve Ballmer, el ex CEO de Microsoft. Pero antes de hablar más sobre Steve, pongamos primero el contexto.

Microsoft fue cofundada y liderada por Bill Gates. Bill, según mi observación, era una persona tremendamente creativa, un talento increíble y un trabajador muy dedicado. A una edad temprana (después de todo, abandonó la universidad) logró construir un negocio que sigue prosperando hoy, casi 50 años después de su fundación. Bill era un claro Expert Leader que luego logró evolucionar y ampliar sus capacidades de liderazgo. Esto lo demuestra increíblemente bien en la Fundación Bill & Melinda Gates que cofundó con su esposa (ahora divorciados).

En 1998, Bill Gates decidió entregar el rol de CEO a Steve Ballmer. Steve había estado con la empresa durante muchos años (desde 1980), de hecho fue el empleado número 30. Durante su tiempo en Microsoft ocupó varios cargos, siendo el último Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y Soporte. Era conocido por ser un gran vendedor, por hacer crecer constantemente el negocio y construir una fuerza de ventas fenomenal. No era conocido por ser un gran innovador.

Durante su mandato como CEO, Microsoft lo hizo bien, pero también dejó pasar una tonelada de oportunidades. Ve la lista a continuación:

• eCommerce - perdió ante Amazon
• Búsqueda - perdió ante Google
• Redes sociales - perdió ante Facebook
• Música - perdió ante Apple y después Spotify
• Móvil - perdió ante Apple, Google y fabricantes como Samsung a pesar de adquirir Nokia

Dada la posición dominante que tenía Microsoft en los años 90 y principios de los 2000, uno habría esperado que ganaran en al menos una de estas áreas. No es que no lo intentaran, pero ellos, y esto es en última instancia el CEO, no lograron crear un entorno para la innovación y nuevos modelos de negocio. Al mismo tiempo, una tonelada de empleados de Microsoft se fueron a otras empresas como Amazon o, como Rich Barton, fundaron empresas como Expedia, Zillow y Glassdoor.

Para cerrar esta breve historia del liderazgo en Microsoft, permítanme presentar a otra persona: Satya Nadella. Es la tercera persona en liderar Microsoft. Su promoción a CEO fue una sorpresa para muchos expertos de la industria. A diferencia de Ballmer, no venía de Ventas. Su último puesto antes de convertirse en CEO fue Vicepresidente Ejecutivo del Grupo de Nube y Empresa, es decir, Azure.

Desde que asumió el cargo en 2014, se enfocó completamente en cambiar la cultura, empezando por sí mismo y su equipo de liderazgo. Cuenta la historia de su transformación personal y organizacional en su libro "Hit Refresh". Nadella es un gran ejemplo de Catalyst Leader comparado con Ballmer, quien, al menos desde afuera, no demostró tener la capacidad de pensar más en socios que en competidores, pensar en ecosistemas y enfocarse en el éxito a largo plazo de la organización y de todos a su alrededor.

¿Cómo evolucionar como Achiever Leader?

Como con cualquier proceso de cambio, es difícil. El primer paso es crear la conciencia de que uno necesita cambiar y luego crear la voluntad de querer cambiar. Sin estos dos elementos, el cambio no va a suceder. Después, se trata de trazar un plan y trabajar en él de manera disciplinada. Profundicemos un poco más en esto.

¿Cómo se crea más conciencia?

La conciencia se puede crear de muchas maneras. Dos prácticas que no cuestan nada más que paciencia son las retrospectivas frecuentes y la meditación. Sentarse al final de cada día o al menos cada semana permite identificar qué se hizo bien y qué no. Dónde se tuvo dificultades y qué se podría haber hecho mejor en retrospectiva. Las retrospectivas también ayudan con el siguiente paso, es decir, crear un plan concreto sobre qué hacer a continuación.

Otra técnica que se puede obtener gratis es lo que Tasha Eurich llama "Cena de la Verdad" con "Críticos Cariñosos". Puedes preguntarle a tu pareja, a tus mejores amigos y a colegas de confianza: "¿Qué es lo que más te molesta de mí?". Dáles permiso para ser honestos. Díles que esto se trata de tu crecimiento como líder y como persona. Aprenderás cosas increíbles sobre ti mismo, sobre tus fortalezas y tus debilidades.

Finalmente, también puedes aumentar la conciencia realizando un perfil de Leadership Circle 360 o cualquier otro tipo de evaluación donde diferentes personas proporcionan retroalimentación constructiva. Toda buena organización tiene este tipo de evaluaciones como parte de su programa de desarrollo de liderazgo. Si aún no tienes uno, puedo recomendar altamente la evaluación Leadership Agility o el Leadership Circle Profile.

¿Cómo se crea un plan y se cumple?

Esto se trata de disciplina. Realmente no importa qué tipo de iniciativas uno emprenda. Lo importante es comenzar y continuar con la reflexión, por ejemplo, escribiendo un diario. Sin importar si quieres mejorar tus habilidades de coaching, facilitación, escucha o desarrollo de estrategia, necesitas monitorear tu progreso.

Algunas de las técnicas que encuentro útiles son la Catalyst Conversation de Pete Behrens, Delegation Poker de Jurgen Appelo y el Radical Delegation Framework de Shreyas Doshi. Cada una de estas puede ayudar a un líder a tener mejores conversaciones o a delegar cada vez más de su trabajo. Tanto nuestro curso online a tu ritmo para Agile Leaders como nuestro Agile Leadership Training certificado en vivo cubren un montón de herramientas y técnicas útiles y proporcionan ejercicios con los que ya puedes empezar a practicar.

¿Cuándo aplicar el Achiever Leadership?

El liderazgo se puede aprender en muchos contextos diferentes. Obviamente puedes aprender liderazgo en el trabajo, pero también puedes aprender los diferentes aspectos del liderazgo como padre, siendo parte de una ONG, etc. Personalmente, aprendí muchísimo siendo padre de tres hijos. Si aplicar un cierto tipo de liderazgo depende de dos cosas: a) tu capacidad para hacerlo y b) el contexto.

Supongamos que tienes la capacidad, ¿cómo decides si el contexto requiere que actúes como Achiever Leader o no? En general, miro cuatro cosas para tomar esa decisión. Esas cuatro cosas se refieren a las personas con las que trabajo.

Claridad

¿Hasta qué punto las personas en nuestra organización tienen claridad sobre hacia dónde queremos ir como organización? Si falta claridad, lo más probable es que las personas no puedan tomar decisiones que apoyen a nuestra organización en el logro de sus objetivos. Si hay falta de claridad, generalmente se debe a la comunicación del liderazgo o a la falta de ella. Así que a corto plazo podrías necesitar tomar las decisiones por tu equipo, es decir, actuar como Achiever o incluso como Expert Leader, pero a largo plazo podrías querer asegurarte de que tu equipo obtenga la claridad que necesita para poder tomar decisiones por sí mismos.

Competencia

¿Qué tan competentes son nuestras personas para tomar decisiones significativas? Esto se relaciona tanto con la experiencia en el dominio, es decir, conocimiento sobre las necesidades del cliente, el panorama competitivo, etc., como con las habilidades generales de resolución de problemas. Si creemos que a nuestras personas les falta competencia, es nuestro trabajo como líderes primero habilitarlos antes de poder empoderarlos. Necesitas identificar qué competencias clave les faltan a tus personas y ayudarlos a desarrollarlas. Mientras tanto, podrías tener que seguir tomando muchas de las decisiones de QUÉ, pero probablemente puedas empezar a delegar muchas decisiones de CÓMO, es decir, actuar como un Achiever Leader.

Compromiso

¿Están las personas comprometidas con el logro de los objetivos organizacionales? ¿El equipo que trabaja en el producto es apasionado por su trabajo o solo están registrando horas para demostrar que están ocupados? ¿Tenemos un grupo de misioneros o mercenarios? Es trabajo del líder asegurar que una organización tenga misioneros trabajando en ella. Esto se basa en parte en crear y compartir una misión organizacional y visión de producto convincentes, pero también en reclutar y mantener a las personas adecuadas.

Esta es una de las áreas más importantes para cuestionar tu propio juicio como Achiever Leader. He visto casos donde los líderes dudaban del compromiso de sus equipos porque todo parecía claro para el líder, mientras que el equipo tenía muchas preguntas. Así que en realidad no era falta de compromiso, sino falta de contexto y competencia. Sé consciente de tus propios sesgos.

Valor

¿Son las personas lo suficientemente valientes para tomar decisiones importantes o posponen las decisiones y se vuelven demasiado lentas? Una vez que las personas están habilitadas para tomar decisiones clave, es decir, tienen claridad, o como diría Reed Hastings, el CEO de Netflix, contexto, y también tienen competencia, se convierte en una cuestión de valor si están dispuestas a tomar decisiones difíciles o no. Un entorno psicológicamente seguro, una cultura de experimentación y el manejo del fracaso son todos ingredientes para crear individuos y equipos más valientes. Si las personas tienen miedo al castigo, siempre jugarán a lo seguro. Pero si tienen hambre de ganar y éxito, tomarán riesgos.

Busca entender por qué tu equipo está posponiendo decisiones. Si el riesgo es demasiado alto para ellos, es tu trabajo reducir el riesgo o tomar la decisión por ellos. Como líderes, en última instancia tenemos la responsabilidad de todos modos.

Estoy seguro de que hay muchas más preguntas y modelos que pueden ayudarte a determinar si y cuándo aplicar el Expert Leadership. Estas cuatro me han servido bien ya que también resultan en acciones concretas. Cada vez que me doy cuenta de que necesito actuar como experto, inmediatamente puedo preguntarme: ¿qué hay que hacer para cambiar esto? ¿Mi equipo necesita más claridad, más competencia, más compromiso o más valor? A veces no es ninguna de esas, sino que la decisión en cuestión es simplemente mi decisión para tomar.

¿Dónde puedo aprender más sobre Achiever Leadership?

Hay una tonelada de contenido para aprender. La lista a continuación no es de ninguna manera completa, pero probablemente es un gran lugar para comenzar a transicionar y expandir tu estilo de gestión. Recuerda, la intención no es pasar del Liderazgo Autocrático al Liderazgo Democrático, Liderazgo Transaccional o Liderazgo Estratégico. La intención es aprender de diversas teorías de liderazgo y mejorar tu caja de herramientas para que tengas más agilidad en tus estilos de liderazgo.

Aprende

Si quieres profundizar en el tema del Agile Leadership, obviamente recomendamos nuestras propias ofertas, es decir, nuestros cursos online a tu ritmo y los entrenamientos en vivo.

• Resumen de Entrenamientos Ágiles
• Agile Leadership Training (Certificado por Agile Academy)

Lee

Hay muchos libros que cubren la importancia de la experiencia profunda en liderar equipos, productos y organizaciones. Algunos otros libros pueden ayudarte a convertirte en un mejor estudiante del liderazgo.

• The Effective Executive de Peter Drucker es un clásico de la gestión que creo es sumamente valioso hoy en día
• Los Amazon Leadership Principles
• Recursos de Google sobre Gestión

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También, no dudes en escribirnos si tienes alguna pregunta o quieres desarrollar un mayor número de líderes dentro de tu organización. Puedes contactarnos a través de team(at)scrum-academy.com.