Liderando una Transformacion Agil
Resumen: ¿Qué puedes esperar de este artículo?
La Transformación Ágil es mucho más que una frase de moda para consultores y sus respectivas agencias. Hoy en día, casi todas las organizaciones hablan sobre la importancia de emprender una Transformación Ágil. Muy pocas son capaces de articular lo que esto realmente significa para ellas, y aún menos pueden decir cómo quieren abordarlo.
Con este – esperemos que no demasiado largo artículo – buscamos ayudarte a entender qué es una Transformación Ágil, por qué es importante y cómo puedes abordarla. Además, compartiremos contigo nuestra perspectiva sobre el rol de los líderes y la importancia del liderazgo en una Transformación Ágil.
Finalmente, cerraremos con las razones por las que la mayoría de las Transformaciones Ágiles fracasan, incluyendo los mayores desafíos desde nuestra perspectiva, algunos consejos sobre cómo hacer que tu Transformación Ágil sea exitosa, qué tipo de capacidades se necesitan, quién puede ayudarte en el camino, y por último pero no menos importante, responderemos a la pregunta definitiva: ¿cuánto dura una Transformación Ágil?
¡Así que empecemos!
¿Qué significa la Transformación Ágil?
Para la mayoría de las empresas con las que hemos trabajado (la Scrum Academy), una Transformación Ágil significa pasar de una organización que reacciona lentamente a los cambios del mercado a una organización que se adapta mejor a los cambios y tiene la capacidad de buscar oportunidades rápidamente, especialmente más rápido que sus competidores.
Muchas de estas organizaciones, grandes y pequeñas, han sido realmente buenas en explotar sus modelos de negocio existentes, por ejemplo, fabricando coches con motor de combustión interna (como hace BMW), pero no son lo suficientemente rápidas en innovar hacia nuevos productos, por ejemplo, coches eléctricos (como hace Tesla), y mucho menos en explorar modelos de negocio completamente nuevos, por ejemplo, el uso compartido de vehículos (como hace Uber).
Muchas de estas organizaciones se caracterizan por estructuras como muchas capas de gestión que resultan en mucha burocracia, lo que ralentiza toda la organización. Además, existen políticas y métricas que protegen la vaca lechera, pero no permiten la toma de riesgos y la experimentación para crear nuevas fuentes de ingresos que resultarían en una organización con la capacidad de reinventarse constantemente.
Las estructuras, políticas y métricas actuales en muchas empresas resultan en que se promueven personas que no son las más emprendedoras, sino potencialmente las mejores en gestionar el statu quo. Esto puede no ser lo mejor para construir valor a largo plazo para los stakeholders.
¿Qué otros términos se usan para describir la Transformación Ágil?
Las organizaciones y, por supuesto, los consultores siempre intentan acuñar algo con sus propias palabras. Así que algunas personas se refieren a una Transformación Ágil como una Transición Ágil, una Transformación Lean-Agile, una Iniciativa de Cambio Ágil, o una Transformación Ágil Empresarial. En última instancia, la mayoría de estos términos describen lo mismo: una organización que se vuelve más rápida en responder a los cambios del mercado.
¿Por qué es importante una Transformación Ágil?
En 2011, Gary Hamel dio una gran presentación sobre la necesidad de reinventar la gestión para que las organizaciones puedan lidiar con el ritmo exponencial del cambio.
Su charla no solo defendió un cambio fundamental en la mentalidad de liderazgo, por ejemplo, “empleados primero, clientes después”, sino aún más un cambio fundamental en lo que las organizaciones deberían aspirar a ser: más adaptables, más innovadoras y mejores lugares para trabajar. No hay duda de que el cambio se ha acelerado y sigue acelerándose. La vida útil de los productos se está acortando (piensa en cuánto tiempo usábamos nuestros teléfonos fijos y cuánto tiempo usamos nuestros smartphones hoy), al igual que la vida útil de las empresas (ver gráfico abajo).
Las organizaciones que no pueden cambiar tan rápido como el cambio mismo, en última instancia morirán, ya que todo modelo de negocio o se vuelve obsoleto, es decir, es reemplazado por otra forma de satisfacer la misma necesidad del cliente (ver Netflix acabando con Blockbuster o Amazon acabando con el comercio minorista físico) o se commoditiza y, basado en los bajos márgenes, se vuelve poco interesante para los inversores (ver medicamentos originales convirtiéndose en genéricos).
Existe una larga lista de libros, blogs y podcasts que cubren la importancia de la innovación para que las empresas sigan siendo competitivas y exitosas a largo plazo. También existe una lista (mucho más corta) de organizaciones que toman la innovación en serio – en comparación con otras que hacen teatro de innovación – y han cambiado su configuración organizacional, es decir, estructuras, políticas y métricas para crear un entorno que permita que la innovación en procesos, productos, modelos de negocio y principios de gestión surja.
¿Cómo abordar una Transformación Ágil exitosa?
Antes de entrar en el enfoque, creemos que es importante entender dos cosas:
- Una Transformación Ágil se caracteriza por altos niveles de incertidumbre tanto en lo que hay que hacer como en cómo hacerlo. No está claro cómo será nuestra organización futura en detalle ni qué camino tomar para alcanzar nuestro objetivo. En este sentido, es muy similar a crear productos innovadores, lo que significa que necesitamos usar un enfoque empírico.
- Una Transformación Ágil no es una transformación en el sentido de que tiene un punto de inicio y un punto final. Debido a los cambios constantes en nuestro entorno empresarial y los cambios constantes en nuestro portafolio, experimentaremos la necesidad de cambios constantes en nuestro sistema operativo. Así que no nos transformamos una vez, por ejemplo, de oruga a mariposa, sino que permanecemos en transformación constante y a través de eso esperamos lograr un crecimiento constante.
Basados en los dos puntos anteriores, no creemos en plantillas para Transformaciones Ágiles como muchas consultoras quieren venderlas. No creemos en tomar el modelo operativo de una organización, por ejemplo Spotify, y aplicarlo a otra. No creemos que puedas planificar tu Transformación Ágil, al menos no de la manera en que las organizaciones tradicionales definen la planificación.
Sí creemos que ante todo necesitas abrazar la incertidumbre y el cambio. Como dicen los Navy Seals:
“¡Necesitas sentirte cómodo estando incómodo!”
Basado en esto, entenderás que toda Transformación Ágil es en última instancia un cambio del sistema operativo de tu organización. Es un cambio en cómo se toman las decisiones, cómo se estructuran los equipos, cómo se asigna la financiación, cómo se mide el éxito, y muchas cosas más.
Toda Transformación Ágil no solo necesita el compromiso de la alta dirección o su apoyo, necesita ser impulsada por la alta dirección. Si no es el CEO, entonces es alguien más del equipo directivo o alguien que reporta al CEO. Si una organización emprende este viaje, necesita ser la prioridad número 1 de todos, de lo contrario fracasará – más sobre eso más adelante.
Como una Transformación Ágil es en esencia un desarrollo constante del sistema operativo de la organización, necesita ser impulsada internamente. Esto no es algo que se pueda delegar a consultores. Puede ser apoyado por entidades externas, pero al final, cada organización necesita construir las capacidades para impulsar internamente este cambio constante.
¿Cuál es el rol de los líderes en una Transformación Ágil?
La creación de un nuevo sistema operativo y la migración desde el antiguo sistema operativo no suceden de la nada. Como en el desarrollo de productos, esto requiere un esfuerzo significativo. Desde nuestra perspectiva, es el rol de los líderes dentro de la organización, comenzando desde la cúspide (incluyendo el Consejo de Administración), no solo habilitar la creación sino realmente crear el sistema operativo en sí.
Los líderes trabajan EN la organización, no solo DENTRO de la organización.
Así que es absolutamente crítico que los líderes no solo estén a bordo, sino que realmente dirijan el barco. Hay innumerables cosas que necesitan cambiar. Una Transformación Ágil no es tan simple como introducir unos cuantos equipos Scrum, unos tableros Kanban y toneladas de Post-its en una organización. En realidad, va más profundo que eso. Y solo los líderes pueden cambiar las estructuras, métricas y políticas para hacer una organización más adaptable, para hacer una organización más innovadora, y para hacer de una organización un mejor lugar para trabajar.
Nuestra recomendación es aplicar el mismo enfoque que se usa para el desarrollo de productos complejos al desarrollo de una organización ágil. Siempre comienza con una pregunta: ¿qué queremos que nuestra organización SEA? No cómo queremos que se vea, sino qué tipo de RESULTADOS aspiramos alcanzar.
Basados en los resultados aspirados, por ejemplo, menor tiempo de comercialización, podemos pensar en qué tipo de comportamientos, por ejemplo, toma de decisiones más rápida, queremos ver. Esto finalmente nos lleva a la pregunta de qué aspectos de nuestro sistema operativo actual bloquean la aparición de comportamientos, por ejemplo, toma de decisiones centralizada, largos procesos de aprobación de presupuestos, y qué características de un nuevo sistema operativo permitirán la aparición de los comportamientos deseados, por ejemplo, 20% del tiempo para innovar o Product Owners reales con autoridad para tomar decisiones. Una herramienta útil para pensar sistemáticamente y visualizar esto es The Culture Map de Strategyzer.
¿Por qué fracasan las Transformaciones Ágiles?
Las cinco razones principales por las que las Transformaciones Ágiles fracasan fueron evaluadas por Version One hace unos años (ver imagen abajo). Cualquier transformación que no busque y no esté dispuesta a cambiar la cultura existente de una organización tiene una alta probabilidad de fracasar, ya que los Valores Ágiles (ver Manifiesto Ágil) estarán en conflicto con la cultura existente. Por lo tanto, entender tu cultura actual y trabajar deliberadamente hacia una nueva es en realidad el mayor desafío para dominar tu Transformación Ágil.
Además, debe haber un compromiso claro de la dirección con el cambio en sí. Ese compromiso es la base para lidiar con la resistencia. Con demasiada frecuencia vemos organizaciones que emprenden su Transformación Ágil sin un compromiso claro y, peor aún, algunas incluso dicen: “si no funciona, probaremos otra cosa… somos ágiles, ¿no?”. Esto es alimento para todos los que resisten el cambio, ya que creen que si esperan lo suficiente no tendrán que cambiar después de todo.
Basados en nuestra experiencia, solo se obtendrá el apoyo de la dirección si el cambio es mandado por el Consejo de Administración. Casi nadie habla del rol de los consejos de administración, pero en última instancia son ellos quienes dirigen la estrategia de una organización. ¿Quieren que la organización entregue resultados a corto plazo? Si es así, probablemente ningún CEO emprenda el difícil y largo viaje de una Transformación Ágil. Pero si el consejo quiere que la empresa sea exitosa a largo plazo, y crea el paquete de compensación para el CEO en consecuencia, las posibilidades de una transformación exitosa aumentan significativamente.
Los dos últimos desafíos, la falta de habilidades ágiles y las inconsistencias entre equipos, pueden abordarse con relativa facilidad. Suena absurdo que muchas organizaciones no estén dispuestas a gastar dinero en formar a sus empleados en una nueva forma de trabajar y esperen que simplemente lo hagan funcionar. ¿Alguna vez has oído de alguien que domine algún deporte sin entrenamiento y coaching adecuados? Nosotros no. De hecho, los mejores atletas suelen tener algunos de los mejores entrenadores. Lo mismo aplica a individuos y equipos dentro de las organizaciones. Necesitan formación adecuada y apoyo de coaching a través de formadores y coaches verificados. Si quieres jugar en la Champions League (una metáfora del fútbol europeo) entonces necesitas invertir en un gran equipo de formadores y coaches.
¿Cómo puedes hacer que tu Transformación Ágil sea exitosa?
Una Transformación Ágil es en última instancia un enorme cambio organizacional. Por lo tanto, muchas de las ideas de la gestión del cambio ‘tradicional’, como el Proceso de 8 Pasos de Kotter para Liderar el Cambio, son válidas. No tenemos que reinventar la rueda en esto para una Transformación Ágil. Los 8 pasos son:
- Crear un Sentido de Urgencia
- Construir una Coalición Orientadora
- Formar una Visión Estratégica e Iniciativas
- Reclutar un Ejército de Voluntarios
- Habilitar la Acción Eliminando Barreras
- Generar Victorias a Corto Plazo
- Sostener la Aceleración
- Instituir el Cambio o Nunca Dejar de Cambiar
1. Crear un Sentido de Urgencia
El COVID-19 y la forma en que las organizaciones respondieron demostraron muy bien que cuando hay voluntad, hay un camino. De repente, todos los empleados tuvieron que trabajar desde casa y sí, las organizaciones en su mayoría pudieron proporcionarles las herramientas e infraestructura necesarias. Cosas que tardaron años, de repente sucedieron en cuestión de días, porque no había otra opción. Este sentido de urgencia es crítico y si no es percibido por todos en la organización, es el trabajo de los líderes hacer que todos lo sientan.
2. Construir una Coalición Orientadora
Desde un equipo de liderazgo alineado (incluyendo el Consejo de Administración) hasta un equipo encargado de impulsar este cambio, la coalición orientadora es crítica. Hemos tenido las mejores experiencias cuando líderes sénior (que reportan directamente al CEO) estaban a cargo de impulsar la Transformación Ágil. El equipo construido a su alrededor era un equipo multifuncional con toda la experiencia necesaria para hacer que los cambios ocurrieran en la organización.
3. Formar una Visión Estratégica e Iniciativas
Se puede usar una herramienta para ello, como el V2MOM de Salesforce, o no, en cualquier caso se debe ser muy claro sobre la visión estratégica de la Transformación Ágil. Esto no es solo por qué estamos emprendiendo el viaje (sentido de urgencia), sino también cómo vamos a hacerlo y qué queremos lograr finalmente. ¿Se trata de crear un entorno para la innovación acelerada? ¿Se trata de acelerar nuestro tiempo de comercialización? ¿Qué es y cómo podemos medir si estamos teniendo éxito?
4. Reclutar un Ejército de Voluntarios
El cambio en sí ya es lo suficientemente difícil, no cometas el error de intentar convencer a los rezagados de tu organización para que avancen. Los mismos principios que nos ayudan en el desarrollo de productos, por ejemplo, enfocarnos en los innovadores y los adoptadores tempranos, también pueden ayudarnos a tener éxito en la gestión de nuestra Transformación Ágil. Si estás configurando tus primeros equipos ágiles, pide voluntarios. Déjalos experimentar con esto, crear historias de éxito iniciales y compartir esas historias y aprendizajes dentro de la organización.
5. Habilitar la Acción Eliminando Barreras
Cualquier equipo en cualquier cambio enfrentará barreras e impedimentos. Es el trabajo del equipo hacer esos impedimentos transparentes y es la responsabilidad de los líderes ayudar a eliminar esas barreras. Si el equipo necesita formación, proporciona financiación para la formación. Si el equipo necesita cambios en las estructuras, ayúdales a cambiar las estructuras. Si se necesita un cambio en las políticas, por ejemplo, el equipo quiere invitar a clientes para obtener feedback o colaborar con competidores, entonces ayúdales a cambiar las políticas. ¡Cualquier organización que no esté dispuesta a cambiar el entorno para unos pocos equipos para permitirles entregar mejores productos de una mejor manera, probablemente tampoco podrá cambiar la organización en su conjunto!
6. Generar Victorias a Corto Plazo
Cuanto más dura un cambio, más combustible necesitas para que el fuego siga ardiendo. Cada victoria, cada historia de éxito añade combustible al fuego. Nunca subestimes lo importante que puede ser esto. Un equipo que ve a otro equipo tener éxito les da no solo esperanza, sino también fuerza de voluntad para hacer que su propio cambio suceda. Concéntrate en generar estas victorias a corto plazo de la misma manera en que un equipo ágil intenta sacar un MVP (Producto Mínimo Viable) rápidamente para aprender y entregar valor a sus clientes.
7. Sostener la Aceleración
Con demasiada frecuencia, los equipos y las organizaciones declaran la victoria demasiado pronto. Hacer eso resulta en que las cosas no solo se ralentizan, sino que finalmente vuelven a cómo eran antes del cambio. Nunca subestimes el poder del hábito, especialmente dentro de las organizaciones. Así que una vez que logres las victorias tempranas, duplica la apuesta, presiona más fuerte, sé implacable iniciando cambio tras cambio tras cambio… hasta que toda la organización esté en movimiento.
8. Instituir el Cambio o Nunca Dejar de Cambiar
Usa el impulso, usa el nuevo hábito de cambio constante para establecer una cultura de mejora continua no solo para LO QUE construyes, sino también para CÓMO construyes las cosas. Crea una organización que cambie más rápido que el cambio mismo.
¿Qué tipo de capacidades se necesitan para una Transformación Ágil?
“¡El trabajo vence al talento, si el talento no trabaja!”
Hay muchas capacidades necesarias para una Transformación Ágil exitosa. La gran mayoría de ellas se pueden aprender. No es necesario tenerlas antes de emprender el viaje. Una Transformación Ágil debería resultar en una Organización Ágil que, en esencia, es una organización dispuesta a aprender rápido, es decir, a construir capacidades rápidamente. Se puede empezar a demostrar eso construyendo las capacidades necesarias para la transformación misma.
Como has leído en este artículo, se necesita una buena comprensión de los objetivos de la organización y la capacidad de articularlos en una visión inspiradora. También se necesita una comprensión decente de las herramientas y técnicas de gestión del cambio. Nada de esto es difícil, especialmente porque hay muchos consultores y coaches externos que pueden ayudar con todo eso.
Pero los expertos externos no pueden ayudar a crear la voluntad de cambiar. Pueden crear conciencia sobre el mundo cambiante a nuestro alrededor, mostrarnos datos y hablar sobre casos de estudio. Pueden presentar a nuestro Consejo de Administración, al equipo directivo y en una reunión general. Pero no es su compromiso con el cambio lo que hace que el cambio sea exitoso, es el compromiso del liderazgo dentro de la organización.
¿Quién puede ayudarte con tu Transformación Ágil?
Hay muchos consultores y coaches externos que se refieren a sí mismos como ‘enterprise agile coaches’ o ‘expertos en transformación ágil’. Hasta qué punto eso es cierto, no podemos juzgarlo. Sabemos que nosotros, como la Agile Academy, somos excepcionalmente buenos ayudando a los líderes (empezando por el Consejo de Administración) y a los equipos a entender los conceptos fundamentales de la agilidad y lo que se necesita para no solo construir productos de una mejor manera sino también hacer que una transformación sea exitosa.
También creemos que nuestro enfoque es sostenible para nuestros clientes, ya que nunca buscamos vender nuestros equipos por un período largo de tiempo. Como se mencionó anteriormente, creemos que el cambio necesita ser impulsado por el equipo de liderazgo interno. Nuestro rol es inicialmente educar, hacer coaching y actuar como sparring partners a lo largo del camino. Ni más, ni menos. Así que si compartes esa filosofía, si quieres estar a cargo de la Transformación Ágil de tu organización, entonces probablemente seamos un mejor fit para ti que las grandes empresas de consultoría que intentan venderte miles de días.
¿Cuánto dura una Transformación Ágil?
¡Toda Transformación Ágil dura exactamente 42 meses! Es broma. Si has leído hasta aquí, sabes cuál es la respuesta: una Transformación Ágil nunca se termina porque los cambios en el mercado nunca terminarán. Como organizaciones, necesitamos buscar la mejora continua en cómo operamos para poder entregar valor de forma continua a nuestros empleados, clientes, comunidades y accionistas. El momento en que creemos que hemos terminado, comienza nuestro viaje al cementerio. Esto es lo que Jeff Bezos llama el Día 2.
“El Día 2 es estancamiento. Seguido de irrelevancia. Seguido de un declive insoportable y doloroso. Seguido de muerte. Y por eso siempre es Día 1.”
De la misma manera en que mejoramos constantemente LO QUE creamos, por ejemplo, nuestros productos y servicios, necesitamos mejorar CÓMO creamos esos productos y servicios. Se trata de mejorar la máquina que construye la máquina. Se trata de construir constantemente un mejor sistema operativo para mantenernos por delante de nuestros competidores.
