Cuando el rendimiento en Agile se mide por resultados
Nota: Me pidieron que escribiera el prólogo del nuevo libro de Christina Wodke sobre OKRs, Radical Focus, y comparto este prólogo aquí.
Medición del progreso de proyectos ágiles en el pasado
Tuve mucha suerte de poder iniciar mi carrera como desarrollador en Hewlett-Packard, cuando la empresa era conocida como el ejemplo más exitoso y duradero de innovación continua y ejecución en la industria. Como parte del programa interno de formación en gestión de ingeniería “The HP way”, conocí el sistema de gestión del rendimiento “MBO” (Management by Objectives).
El concepto es muy sencillo y se basa en dos principios fundamentales:
El primer principio se puede resumir fácilmente con la famosa cita del General George Patton: “Nunca le digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué hacer y te sorprenderán con su ingenio.”
El segundo principio fue bien capturado por el eslogan de HP en aquella época: “When Performance Is Measured By Results” (Cuando el rendimiento se mide por resultados). La idea es que puedes lanzar todas las funcionalidades que quieras; pero si eso no resuelve el problema de negocio subyacente, en realidad no has logrado nada.
El primer principio trata sobre cómo motivar a las personas para que den lo mejor de sí. El segundo principio trata sobre cómo medir de manera significativa el progreso en proyectos ágiles o de Scrum.
Tantas cosas han cambiado desde mi tiempo en HP. La tecnología ha avanzado enormemente, la escala y el alcance de los sistemas han crecido muchas veces, los equipos se mueven más rápido, generalmente con mejor calidad y rendimiento y a una fracción del costo. Sin embargo, estos dos principios de gestión del rendimiento siguen siendo la base de cómo funcionan las mejores empresas y equipos.
El sistema MBO fue refinado y mejorado a lo largo de los años en diferentes empresas – principalmente en Intel – y hoy el sistema de gestión del rendimiento más extendido se conoce como sistema “OKR” – Objectives and Key Results.
¿Cómo se mide el rendimiento en Agile hoy?
Desafortunadamente, hay algo que no ha cambiado, y es que la mayoría de los equipos todavía no trabajan con estos principios.
En su lugar, demasiado a menudo llegan grupos enteros de ejecutivos y otros stakeholders con una “Roadmap” trimestral de funcionalidades y proyectos que entregan a los equipos de producto; básicamente les dicen cómo resolver los problemas de negocio subyacentes. Los equipos solo están ahí para elaborar los detalles, escribir y probar el código – y todo esto sin una comprensión realmente buena del contexto general y con aún menos confianza en que estas son las decisiones correctas. Los equipos hoy en día lamentablemente son muy a menudo solo “fábricas de funcionalidades”, sin importar si las respectivas funcionalidades realmente resuelven un problema de negocio fundamental o no. El progreso se mide por el output y no por el outcome.
El libro de Christina está destinado a ayudar a cualquier organización a trabajar como lo hacen las mejores organizaciones. He visto tanto empresas con 60.000 empleados como startups de 3 personas que han implementado estas técnicas con éxito. Ya sea grande o pequeña, si has trabajado duro para contratar personas inteligentes, este sistema te ayudará a aprovechar su potencial al máximo.
Este texto proviene del blog de Marty Cagan y fue traducido por nosotros al alemán.
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