Wenn Leistung in Agile an Resultaten gemessen wird
Anmerkung: Ich wurde gebeten, das Vorwort für Christina Wodkes neues Buch zum Thema OKRs, Radical Focus, zu schreiben und teile dieses Vorwort hier.
Messen des Fortschritts agiler Projekte in der Vergangenheit
Ich hatte sehr viel Glück, dass ich meine Karriere als Entwickler bei Hewlett-Packard starten durfte, als das Unternehmen als das erfolgreichste und ausdauerndste Beispiel kontinuierlicher Innovation und Umsetzung in der Branche bekannt war. Im Rahmen des firmeninternen Engineering Management Training Program „The HP way” erfuhr ich vom Performance Management System „MBO” (Management by Objectives).
Das Konzept ist sehr einfach und basiert auf zwei grundlegenden Prinzipien:
Das erste Prinzip kann leicht mit dem bekannten Zitat von General George Patton zusammengefasst werden: „Sag Menschen nie, wie sie Dinge tun sollen. Sag ihnen, was zu tun ist, und sie werden dich mit ihrem Einfallsreichtum überraschen.”
Das zweite Prinzip wurde gut durch den damaligen Slogan von HP eingefangen: „When Performance Is Measured By Results”. Die Idee dabei ist, dass man alle Features releasen kann, die man releasen will; wenn das aber nicht das zugrundeliegende Geschäftsproblem löst, hat man eigentlich gar nichts erreicht.
Beim ersten Prinzip geht es also darum, wie man die Leute dazu motivieren kann, ihr Bestes zu geben. Bei dem zweiten Prinzip geht es darum, wie man sinnvoll den Fortschritt in agilen bzw. Scrum Projekten messen kann.
So vieles hat sich seit meiner Zeit bei HP verändert. Die Technologie hat sich stark weiterentwickelt, Größenordnung und Umfang der Systeme sind um ein vielfaches gewachsen, Teams bewegen sich schneller, und das meist bei besserer Qualität und Leistung und zu einem Bruchteil der Kosten. Jedoch sind diese beiden Prinzipien des Performance Managements immer noch die Grundlage dafür, wie die besten Unternehmen und Teams funktionieren.
Das MBO-System wurde über die Jahre in verschiedenen Unternehmen – hauptsächlich bei Intel – verfeinert und verbessert und heute ist das am weitesten verbreitete Performance Management System als „OKR”-System bekannt – Objectives and Key Results.
Wie wird Leistung in Agile heute gemessen?
Leider hat sich eine Sache aber nicht geändert, und zwar, dass die meisten Teams immer noch nicht mit diesen Prinzipien arbeiten.
Stattdessen kommen ganze Gruppen von Führungskräften und anderen Stakeholdern viel zu oft mit einer vierteljährlichen „Roadmap” von Features und Projekten an, die sie an die Produktteams weitergeben; im Grunde sagen sie ihnen damit, wie sie die zugrundeliegenden Geschäftsprobleme lösen sollen. Die Teams sind nur noch da, um die Details auszuarbeiten sowie den Code zu schreiben und zu testen – und all das ohne ein wirklich gutes Verständnis für den Gesamtkontext und noch weniger Vertrauen darein, dass dies die richtigen Entscheidungen sind. Teams sind heutzutage leider sehr oft nur noch „Feature-Fabriken”, egal ob die jeweiligen Features tatsächlich ein grundlegendes Geschäftsproblem lösen oder nicht. Fortschritt wird durch Output gemessen und nicht durch Outcome.
Christinas Buch soll jeder Organisation dazu verhelfen, so arbeiten zu können, wie es die besten Organisationen tun. Ich habe sowohl Unternehmen mit 60.000 Mitarbeitern als auch 3-Personen-Startups gesehen, die diese Techniken erfolgreich umgesetzt haben. Ob groß oder klein, wenn Sie hart daran gearbeitet haben, kluge Leute einzustellen, dann wird dieses System Ihnen helfen, deren Potential voll auszuschöpfen.
Dieser Text stammt aus dem Blog von Marty Cagan und wurde von uns ins Deutsche übersetzt.
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