3 questions contre le micromanagement en Scrum

L'un des principes fondamentaux d'Agile et de Scrum est exactement l'opposé du micromanagement : la conviction dans le pouvoir des équipes auto-organisées. C'est précisément ce qui fait d'un chef, d'un Scrum Master ou d'un Product Owner adepte du micromanagement un problème particulièrement difficile pour les équipes agiles.

J'ai trouvé trois questions qui sont utiles pour gérer les micromanagers :

Qui ?

La première question est « Qui ? ». Qui souffre du micromanagement ? Si vous êtes concerné par le micromanagement, mais pas le reste de l'équipe Scrum, cela indique peut-être que quelqu'un s'inquiète de votre performance. Si c'est le cas, vous devez travailler sur votre propre performance et améliorer la perception que ce stakeholder a de vous.

En revanche, si toute l'équipe est soumise au micromanagement, ce comportement est probablement davantage lié au stakeholder concerné.

Pour savoir si vous seul ou toute l'équipe êtes affecté par le micromanagement, notez pendant un ou deux sprints les points sur lesquels le micromanager se concentre particulièrement. Consignez toutes les activités de micromanagement afin de pouvoir examiner ces données plus tard et identifier qui est concrètement concerné.

Quand ?

Tenir un journal du micromanagement vous aidera également à répondre à la deuxième question : Quand le micromanagement se produit-il ?

Le micromanagement survient-il plutôt avant ou après une réunion ? Par exemple, le Product Owner sort peut-être stressé de son appel client chaque mardi et ressent alors un besoin accru de micromanager. Ou bien le Scrum Master a tendance à micromanager la veille de la réunion mensuelle avec le VP Engineering.

Parfois, les gens ont aussi tendance à micromanager à certains moments de la journée. Un de mes anciens chefs avait particulièrement tendance à micromanager avant sa première tasse de café.

D'autres encore ont tendance à micromanager à certains moments d'une itération. Peut-être qu'une personne avec laquelle vous travaillez a tendance à micromanager pendant les derniers jours d'une itération, parce qu'elle devient nerveuse et se demande si tout sera terminé à temps. Là aussi, consignez ces informations pour pouvoir identifier d'éventuels patterns par la suite.

J'utilise pour cela un tableau avec les colonnes suivantes :

Date : La date précise (par ex. 8 mars 2017). Cela ne permet généralement pas d'identifier des patterns. Cependant, vous pourrez ainsi revoir les données quand vous voudrez vous rappeler ce qui se passait exactement dans l'organisation à ce moment-là.

Jour de la semaine : Il est possible que le micromanagement ne survienne que certains jours de la semaine (par ex. le vendredi). C'est pourquoi vous devriez noter le jour de la semaine.

Jour du sprint : Pour pouvoir identifier si le micromanagement survient régulièrement à un moment précis du sprint, notez à quel jour du sprint il s'est produit. Cela peut être simplement « Jour 3 » ou « 7/10 » pour indiquer qu'il s'agit du septième jour d'un sprint de 10 jours.

Heure : Notez également l'heure (par ex. 10h15).

Qui était concerné par le micromanagement : Était-ce vous-même, toute l'équipe Scrum ou un collègue ?

De quoi s'agissait-il : Notez dans cette colonne le sujet du micromanagement.

Le contexte : Y avait-il des événements particuliers au même moment dans le sprint, le projet ou l'organisation ? Le micromanagement s'est-il produit juste avant ou après une réunion ? Quelle réunion ? Et que se passait-il globalement pendant l'itération ?

Remarques : Notez ici tout ce que vous considérez comme important en lien avec cela. Le tableau suivant sert d'exemple.

Pourquoi ?

Après avoir consigné les activités de micromanagement pendant quelques semaines, il est temps de poser la troisième question : pourquoi le micromanagement s'est-il produit en premier lieu ?

Parcourez votre journal à la recherche de schémas récurrents. Essayez d'identifier les déclencheurs.

Peut-être que votre Product Owner a tendance au micromanagement après sa réunion hebdomadaire avec son chef.

Peut-être que votre supérieur direct a tendance au micromanagement en fin de mois, quand il doit rédiger un rapport pour son chef.

En vous appuyant sur ces schémas, essayez d'engager des conversations constructives avec les personnes concernées. Vous n'aurez certainement pas de succès en disant simplement : « Arrête le micromanagement, s'il te plaît ! » Essayez plutôt de discuter avec eux de ce qui les préoccupe et donc de ce qui cause ce comportement.

Une fois que vous aurez identifié certaines causes du micromanagement, vous devriez être en mesure de les anticiper et de les éliminer à l'avenir.

Anticiper et éliminer les déclencheurs

Si vous êtes capable d'anticiper un comportement indésirable grâce à une observation attentive, travaillez à éliminer les déclencheurs. Souvent, on y parvient en allant proactivement vers le micromanager et en lui fournissant des informations.

Si votre Product Owner est régulièrement stressé après sa réunion hebdomadaire avec le chef et retombe dans le micromanagement, prenez le temps de vous asseoir avec lui avant cette réunion. Assurez-vous que votre Product Owner soit bien informé et préparé pour sa rencontre avec le chef.

Allez activement vers les parties prenantes sujettes au micromanagement et donnez-leur les informations nécessaires. Essayez de le faire juste avant le déclencheur en question. Ainsi, vous vous assurez que ces personnes disposent de toutes les informations importantes ou s'en souviennent.

Soyez cependant vigilant à ne pas créer de nouveaux processus chronophages pour vous-même. En revanche, vous gardez le contrôle sur la relation avec le stakeholder (ou le chef) si vous proposez activement des informations, au lieu d'attendre qu'on vous les demande et de devoir ensuite vous adapter au planning des autres.

Certaines personnes sont incorrigibles

Même avec ces conseils, vous ne serez pas toujours en mesure d'éliminer tout micromanagement. Certains stakeholders sont des micromanagers incorrigibles. Les conseils mentionnés ici vous aideront toutefois à avoir plus de contrôle sur la plupart des situations et ainsi à les rendre plus supportables.

Ce texte provient du blog de Mike Cohn et a été traduit par nos soins en français.

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