Cosa caratterizza un Agile Leader?

Henrik Kniberg

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11 min. tempo di lettura

📝 Traduzione con IA: Questo articolo è stato tradotto automaticamente dal tedesco all’italiano utilizzando l’intelligenza artificiale. Articolo originale in tedesco. Se trovi errori o hai suggerimenti per migliorare la traduzione, contattaci.

Un Agile Leader è qualcuno che si concentra completamente sul coordinare i diversi team, allineare tutto e tenere sotto controllo il quadro generale. Ed è proprio di Agile Leadership e della relativa definizione che parla questo articolo.

Ci sono aziende che sono state completamente suddivise in team Scrum e che rischiano comunque di sprofondare in un caos totale: perché più team devono cooperare all’interno dell’organizzazione, più complesso e faticoso diventa lo sviluppo del prodotto. Per questo motivo le aziende che lavorano con Scrum hanno bisogno di uno o più Agile Leader.

Perché serve la leadership in Scrum?

Agile e Scrum si basano sull’auto-organizzazione, che è estremamente efficace (quando la si fa bene). Con più di una manciata di team, però, anche l’auto-organizzazione ha bisogno di supporto – cioè di qualcuno che crei e mantenga un ambiente che renda possibile l’auto-organizzazione. Chiamiamo questa persona l’Agile Leader. Il suo compito principale è creare allineamento nell’azienda, soprattutto durante la trasformazione agile.

A livello di team, nelle metodologie agili esistono già ruoli di leadership come il Product Owner e lo Scrum Master. Nella collaborazione tra più team non è però definito un ruolo di leadership formale. Il motivo è che i progetti più piccoli normalmente non hanno bisogno di un leader: il successo di Scrum ci ha dimostrato che una leadership efficace non dipende da un leader specificamente designato.

Tuttavia, si può dire che più persone e team sono coinvolti, più è necessario un Agile Leader dedicato. Deve essere qualcuno il cui lavoro a tempo pieno è occuparsene – che si tratti di un progetto, un programma o un prodotto con più team coinvolti.

Questo ruolo di leadership non è necessariamente limitato a una sola persona. Possono essere anche due persone o un piccolo team, purché collaborino strettamente e parlino con una voce sola. Per semplicità, in questo articolo supponiamo che si tratti di una singola persona.

Cosa fa un Agile Leader?

Quali sono esattamente i tuoi compiti come Agile Leader? Quali domande devi porre o a cui rispondere? Il nostro collega Babar di Spotify lo ha riassunto splendidamente con un confronto sportivo:

Come appare vincere? -> Visione / Missione
Qual è il piano? -> Strategia e tattica
Qual è il punteggio? -> Progresso, stato, cicli di feedback
Cosa ci impedisce di vincere? -> Miglioramento continuo, persone, team, strategia, tattica

Sappiamo tutti perché siamo qui e come appare vincere? Conosciamo il piano o la strategia? Possiamo in qualche modo determinare a che punto siamo? Riconosciamo gli ostacoli che ci rallentano? Cerchiamo costantemente di rimuovere questi ostacoli? La risposta ad alcune di queste domande è molto probabilmente “No” (se fosse diverso, complimenti, continuate così!).

Questo è esattamente il compito di un Agile Leader: fare tutto ciò che è necessario per poter rispondere “Sì” a queste domande. Non è una garanzia di successo, ma aumenta notevolmente le possibilità della tua azienda.

Nei progetti Scrum più piccoli, questo lavoro viene svolto dai ruoli già esistenti e attraverso la collaborazione di più team con un approccio bottom-up. Nei progetti più grandi, però, il coordinamento dei molti team spesso non funziona e alcune cose si perdono tra le diverse aree dell’organizzazione.

L’Agile Leader si concentra quindi principalmente sulla comunicazione e sulla creazione di chiarezza. Quando tutte le persone coinvolte hanno la stessa percezione di dove si trovano, dove vogliono andare insieme e perché, è molto più probabile che camminino insieme in quella direzione.

I compiti dell’Agile Leader

Visione / Missione: Assicurati che il lavoro abbia un obiettivo chiaro, un’ipotesi chiara, confini / un ambito chiari (“Cosa non facciamo?”) e metriche di successo chiare che si riferiscano più all’impatto sul business piuttosto che a ciò che viene consegnato. Assicurati che questo sia completamente chiaro a tutti i coinvolti – ai team come ai clienti e agli altri stakeholder.
Consegna iterativa e incrementale: Assicurati che il lavoro sia suddiviso in parti più piccole, in modo che possa essere consegnato in modo iterativo e incrementale e non ci sia un solo grande rilascio alla fine. Evita, se possibile, i grandi progetti e cerca invece di suddividere il lavoro in una serie di progetti più piccoli.
Pianificazione adattiva: Verifica che vengano creati piani e comunicati a tutti. Assicurati che i piani siano adattivi piuttosto che predittivi e che vengano aggiornati quando si impara qualcosa di nuovo. Assicurati inoltre che le scadenze siano comunicate e che, se necessario, vengano fatte previsioni. Anche queste devono essere adattate in base a dati empirici man mano che il lavoro procede. Occupati del fatto che tutti siano a conoscenza di tutti i vincoli (scadenza o ambito).
Feedback: Assicurati che ci sia un breve ciclo di feedback con comunicazione stretta e regolare tra team e clienti. Pianificazione congiunta, demo ecc. garantiscono che ipotesi e assunzioni vengano testate presto nella pratica e che l’intero team impari continuamente. Assicurati che il progresso venga misurato sulla base di rilasci reali e feedback nonché dell’impatto reale sul business e non sul rispetto di un piano.
Miglioramento continuo e condivisione della conoscenza: Assicurati che l’apprendimento e il miglioramento avvengano continuamente mentre il lavoro procede (non solo alla fine) e che le intuizioni più importanti vengano condivise con i team e tutte le altre parti dell’organizzazione.
Focus e allineamento: È tua responsabilità che tutti i partecipanti siano coinvolti e focalizzati (niente multitasking) e che abbiano le stesse priorità. Evita i silos. Assicurati che le persone si concentrino sull’ottenere il massimo impatto sul business con il minimo sforzo (creare qualcosa, anziché essere sopraffatti).
Rimozione degli ostacoli: Assicurati che gli sprechi (Waste) e qualsiasi ostacolo vengano visualizzati, prioritizzati e sistematicamente rimossi. Incoraggia i team a sentirsi responsabili dei propri problemi e a risolverli autonomamente quando possibile. Collabora con altri manager e occupati degli ostacoli che devono essere escalati a livelli dirigenziali superiori.
Processo decisionale: Occupati che le decisioni vengano prese “Just-in-time” dalle persone che hanno la migliore visione della materia – e nel modo più decentralizzato possibile. Assicurati che nessuno diventi un collo di bottiglia nel prendere decisioni (nemmeno tu stesso). Minimizza il numero di decisioni che devi prendere tu stesso.
Visualizzazione dello stato e del progresso: Assicurati che tutti possano vedere il quadro generale. Questo include ad esempio dashboard che mostrano dove si vuole andare e perché, dove ci si trova attualmente, quali ostacoli ci sono ecc. Mantienilo a un alto livello e lascia i dettagli ai team.
Flusso: Orienta l’ottimizzazione verso un flusso di valore continuo e non verso l’utilizzo delle risorse. Cerca punti in cui qualcosa si accumula. Usa il pensiero sistemico e i principi Lean per ottimizzare la consegna di valore di business.
Auto-organizzazione e autonomia: Chiarisci come appaiono l’obiettivo e la situazione attuale, affinché i team possano pensare e lavorare in modo indipendente senza che tu debba dire loro cosa fare. Assicurati che ai membri del team vengano comunicati i problemi da risolvere piuttosto che i compiti da eseguire. Usa l’intelligenza collettiva del gruppo, invece di cercare di risolvere tutto da solo.
Pianificazione del personale e della capacità: Collabora con i manager e assicurati in questo modo che le persone e i team giusti siano disponibili al momento giusto, così sarete più veloci come azienda e le vostre possibilità di successo cresceranno.
Budget e stime: Occupati che tutti i vincoli legati al budget e ai contratti siano noti e gestiti. Assicurati che le stime vengano fatte dal team che ha più a che fare con il lavoro attuale. Queste stime vanno mantenute a un alto livello e adattate quando necessario. Assicurati che le stime vengano trattate come tali e non come promesse. Rendi trasparenti tutti i costi.
Dipendenze: Assicurati che le dipendenze tra team e aziende vengano visualizzate e gestite efficacemente e che i team non rimangano inattivi perché devono aspettarsi a vicenda.
Collaborazione interfunzionale: Usa possibilità come un luogo di lavoro condiviso e canali di comunicazione interfunzionali per evitare il pensiero a silos e promuovere l’ottimizzazione.
Comunicazione: Crea un ambiente che faciliti una comunicazione personale regolare con alta condivisione di informazioni e minimizzi documenti, email e simili superflui. I documenti dovrebbero servire a supportare la comunicazione piuttosto che a sostituirla.
Fallire velocemente: Crea un contesto in cui piccoli fallimenti avvengano presto e spesso, riducendo così il rischio di un grande fallimento alla fine.

E ancora un punto speciale: Motivazione. La motivazione è la valuta più importante per qualsiasi impresa creativa e complessa – è molto più importante del numero di ore lavorate. Le persone motivate sviluppano prodotti migliori più velocemente. La differenza può essere sorprendente!

Tuttavia, la motivazione non è un compito separato per l’Agile Leader, perché le persone non si possono motivare così facilmente. Piuttosto, ognuno di noi sviluppa motivazione intrinseca attraverso l’autonomia, il significato del compito e la capacità di risolverlo.

Quindi un buon principio guida è: “Non motivare le persone, elimina ciò che le demotiva!” Se i membri del team vedono che rimuovi ostacoli reali e crei un ambiente di fiducia per lavorare efficacemente, questo li motiverà sicuramente più di un casual Friday, bevande gratuite o un tavolo da ping pong.

Lista troppo lunga? Da dove iniziare come Agile Coach

Riduci prima la lista dei compiti dell’Agile Leader adattandola al tuo contesto. Ad esempio, potresti sederti con alcune persone e valutare i singoli punti. Ponetevi le domande: “Quanto è importante per noi?” e “Quanto funziona bene in questo momento?”.

Poi riduci la lista ai 5 aspetti più importanti che al momento non funzionano bene, e usali come base per prioritizzare il tuo lavoro come Team Lead.

La responsabilità dell’Agile Leader e la gestione degli errori

L’Agile Leader è quindi l’unico responsabile? È l’unico che deve risponderne quando qualcosa va storto?

No, assolutamente no! Ogni persona coinvolta è anche responsabile. Tuttavia, le persone dovrebbero essere ritenute responsabili del loro comportamento, non dei risultati. Può sembrare insolito, ma pensaci un momento:

Un prodotto può fallire anche se il team ha fatto tutto bene – perché è successo qualcosa su cui il team non aveva controllo. E viceversa, un prodotto può avere successo nonostante un lavoro scadente del team e dei leader – per pura fortuna o perché non c’è concorrenza. A parte questo, successo e fallimento sono fondamentalmente difficili da definire.

Un Agile Leader dovrebbe fare in modo che, se qualcosa fallisce, fallisca il prima possibile. Lo ottieni con cicli di feedback rapidi (rilasci regolari per il cliente, “Validated Learning” ecc.). Inoltre devi assicurarti che tu e il team impariate dai fallimenti e applichiate queste intuizioni al prossimo prodotto o nella prossima iterazione del prodotto attuale.

Se invece l’Agile Leader punisce gli errori, crea l’incentivo a nasconderli e riduce così l’effetto di apprendimento. Se puniamo gli errori, creiamo anche l’incentivo a evitare qualsiasi rischio, soffocando così l’innovazione. I fallimenti (e l’apprendimento correlato) dovrebbero piuttosto essere celebrati in una certa misura. Mantieni corti i cicli di feedback, in modo che gli errori non abbiano conseguenze gravi.

Sebbene l’Agile Leader rappresenti verso l’esterno il volto del progetto / programma / prodotto, non viene ritenuto responsabile dei successi e dei fallimenti. Tuttavia, l’Agile Leader è responsabile di comportarsi in modo da massimizzare le possibilità di successo. Ma naturalmente questo vale per tutti i partecipanti, non solo per l’Agile Leader.

Qualità dell’Agile Leader: Chi è adatto a questo ruolo?

Un buon Agile Leader dovrebbe assolutamente avere almeno:

una passione per il prodotto, il cliente, gli utenti e l’impatto sul business.
entusiasmo per il ruolo dell’Agile Leader e la volontà di concentrarsi al 100 percento su di esso.
credere nella maggior parte dei punti della descrizione del ruolo sopra citata e volersi sviluppare in quella direzione.
aver maturato esperienza in qualche forma in una posizione di leadership (indipendentemente dal contesto).
aver fatto esperienza pratica in qualche forma con metodi di lavoro agili.
essere disposto ad accettare training / coaching / supporto per acquisire competenze mancanti e migliorare qualità da sviluppare.
essere disposto a imparare e migliorare permanentemente le proprie qualità come Agile Leader.

L’Agile Leader perfetto (che naturalmente non esiste), porta inoltre:

Gli Agile Leader perfetti hanno un pensiero imprenditoriale e provano gioia nel trasmettere un obiettivo comune alle persone.
Hanno esperienza nella gestione di grandi iniziative interfunzionali (dove convergono sviluppo, marketing, creazione di contenuti, questioni legali ecc.).
Sono flessibili e pragmatici riguardo ai metodi e ai processi e sanno decidere quale modello e quale approccio si adatta meglio al loro contesto.
Hanno una profonda comprensione ed esperienza nel lavoro agile e nello sviluppo Lean. Hanno inoltre esperienza con framework concreti come Scrum, Kanban, Lean Startup e Continuous Delivery.
Gli Agile Leader davvero bravi evitano i progetti Waterfall, ma sanno anche che il lavoro agile non esclude fondamentalmente pianificazione e architettura.
Sanno come guidare bene senza diventare un collo di bottiglia.
Sanno come ispirare le persone e trasmettere loro un obiettivo superiore.
Comprendono che le persone sono persone e non risorse e che concentrazione e motivazione sono più importanti di molte ore di lavoro.
Hanno capito che le persone sono più motivate ed efficaci quando devono risolvere un problema piuttosto che implementare una soluzione prestabilita.
Sanno come far parlare tra loro collaboratori di diversi reparti e oltre i confini organizzativi. Non si lasciano scoraggiare dalla politica aziendale.
Gli Agile Leader esperti sanno come supportare l’auto-organizzazione in grandi iniziative interfunzionali e come funziona nella pratica la pianificazione basata su pull.
Sanno come rendere visibile tutto ciò che è importante.
Hanno un talento nel riconoscere gli sprechi e nell’attirare l’attenzione su di essi.
Comprendono che i piani sono importanti, ma anche che sono solo uno strumento e non un obiettivo e che devono essere aggiornati sulla base di nuove intuizioni.
Gli Agile Leader esemplari comprendono che l’incertezza fa parte dell’innovazione e va gestita meglio con cicli di feedback brevi piuttosto che con una pianificazione dettagliata.
Rendono le persone responsabili del loro comportamento piuttosto che dei loro risultati. Le ricompensano per le nuove intuizioni acquisite, piuttosto che punirle per gli errori.

Conclusione: La leadership agile

Speriamo che questo articolo ti aiuti a migliorare il tasso di successo nella collaborazione di più team interfunzionali. Ricorda però che lo scaling dovrebbe essere sempre l’ultima risorsa: perché lo scaling è sempre problematico, quindi mantieni tutto il più piccolo possibile (ma non più piccolo!).

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