Quando o desempenho em Agile é medido por resultados
Nota: Fui convidado a escrever o prefácio do novo livro de Christina Wodtke sobre OKRs, Radical Focus, e compartilho este prefácio aqui.
Medindo o progresso de projetos ágeis no passado
Tive muita sorte de começar minha carreira como desenvolvedor na Hewlett-Packard, quando a empresa era conhecida como o exemplo mais bem-sucedido e duradouro de inovação contínua e execução no setor. No programa interno de treinamento em gestão de engenharia "The HP way", conheci o sistema de gestão de desempenho "MBO" (Management by Objectives).
O conceito é muito simples e se baseia em dois princípios fundamentais:
O primeiro princípio pode ser facilmente resumido com a famosa citação do General George Patton: "Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga a elas o que fazer e elas vão te surpreender com sua criatividade."
O segundo princípio foi bem capturado pelo slogan da HP na época: "When Performance Is Measured By Results". A ideia é que você pode lançar todos os recursos que quiser; mas se isso não resolver o problema de negócio subjacente, na verdade você não alcançou nada.
O primeiro princípio, portanto, trata de como motivar as pessoas a darem o seu melhor. O segundo princípio trata de como medir de forma significativa o progresso em projetos ágeis ou Scrum.
Muita coisa mudou desde o meu tempo na HP. A tecnologia evoluiu muito, a escala e o alcance dos sistemas cresceram exponencialmente, as equipes se movem mais rápido, geralmente com melhor qualidade e desempenho e por uma fração do custo. No entanto, esses dois princípios de gestão de desempenho ainda são a base de como as melhores empresas e equipes funcionam.
O sistema MBO foi refinado e aprimorado ao longo dos anos em várias empresas – principalmente na Intel – e hoje o sistema de gestão de desempenho mais difundido é conhecido como sistema "OKR" – Objectives and Key Results.
Como é medido o desempenho em Agile hoje?
Infelizmente, uma coisa não mudou: a maioria das equipes ainda não trabalha com esses princípios.
Em vez disso, grupos inteiros de líderes e outros stakeholders aparecem com demasiada frequência com um „Roadmap" trimestral de funcionalidades e projetos, que passam às equipas de produto; essencialmente, estão a dizer-lhes como devem resolver os problemas de negócio subjacentes. As equipas ficam apenas para elaborar os detalhes, escrever e testar o código – e tudo isso sem uma verdadeira compreensão do contexto geral e com ainda menos confiança de que estas são as decisões certas. Infelizmente, hoje em dia as equipas são muitas vezes apenas „fábricas de funcionalidades", independentemente de as respetivas funcionalidades resolverem realmente um problema de negócio fundamental ou não. O progresso é medido pelo output e não pelo outcome.
O livro da Christina pretende ajudar qualquer organização a trabalhar da forma como as melhores organizações o fazem. Já vi tanto empresas com 60.000 colaboradores como startups de 3 pessoas a implementar estas técnicas com sucesso. Seja grande ou pequena, se trabalhaste arduamente para contratar pessoas inteligentes, então este sistema vai ajudar-te a aproveitar todo o seu potencial.
Este texto é do blog de Marty Cagan e foi traduzido por nós para alemão.
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