Scrum Master em tempo integral são difíceis de conseguir
Cada vez mais organizações estão usando Scrum como método de desenvolvimento ágil. Equipes são formadas e Scrum Masters são definidos para que as equipes possam começar a trabalhar de forma ágil e se auto-organizar. Mas mesmo que o Agile pareça simples à primeira vista, o papel do Scrum Master frequentemente se revela desafiador. Vamos descobrir por que é tão difícil trabalhar com Scrum Masters em tempo integral e explorar a alternativa de deixar colaboradores técnicos assumirem o papel de Scrum Master.
Conseguir bons Scrum Masters em tempo integral é difícil
Ter Scrum Masters dedicados em tempo integral, que não têm outras tarefas ou funções (técnicas), é uma solução frequentemente escolhida em organizações que estão começando a trabalhar de forma ágil. Essas pessoas geralmente vêm do gerenciamento de projetos ou de outra abordagem de gestão mais "burocrática" e realmente tentam o seu melhor para desempenhar bem o papel de Scrum Master como Servant Leader. Mas isso frequentemente se revela bastante difícil.
Na minha opinião, esses Scrum Masters em tempo integral não combinam bem com maior agilidade. Muitas vezes, simplesmente não funciona.
Em organizações maiores e mais burocráticas com hierarquias clássicas de cima para baixo, geralmente existe uma cultura de Command-and-Control. Por causa daquilo a que os membros da equipe estão acostumados, eles vão ver seu Scrum Master como um líder – um gerente. Eles veem o Scrum Master como alguém que foi "designado" para a equipe deles e que está em um nível hierárquico mais alto do que eles. É exatamente assim que foram gerenciados todos esses anos. Portanto, não é de surpreender que duvidem que algo vá mudar com o Agile.
Gestores seniores que não entenderam realmente o Agile frequentemente acham que Scrum Masters são gerentes e líderes de equipe. Eles querem que o Scrum Master seja sua conexão com a equipe. Ele é então a única pessoa com quem esses gestores trabalham, e deve mantê-los informados. Então, em vez de se comunicar diretamente com todos os membros da equipe, eles preferem trabalhar apenas com o Scrum Master. Eles dão feedback ao Scrum Master. Pedem ao Scrum Master para cuidar de certas coisas, exigem compromissos e esperam que sejam cumpridos.
Não podemos culpar os gestores por terem tais expectativas em relação ao papel do Scrum Master. Foi assim que lhes ensinaram a gerenciar e liderar equipes. Sempre fizeram assim, funcionou para eles e assim tiveram sucesso. Por que deveria ser diferente com o Agile?
Para Scrum Masters, essa é uma situação de trabalho difícil. A equipe e a direção os veem como gerentes. A direção espera que os Scrum Masters coachem as equipes e os ajudem no caminho para a auto-organização. Ao mesmo tempo, porém, precisam manter tudo sob controle. Além disso, os Scrum Masters frequentemente são responsabilizados pelos resultados da equipe. Com o Agile, o foco está em as equipes aprenderem e melhorarem – e nisso uma equipe às vezes comete erros ou até fracassa completamente – mas os gestores esperam que haja melhorias desde o primeiro dia.
Com todas essas expectativas diferentes dentro de uma organização, é difícil desempenhar corretamente o papel do Scrum Master. Para os Scrum Masters, é difícil construir confiança e criar uma cultura aberta onde todos colaboram e aprendem juntos.
No final das contas, muitas vezes nada muda e a organização não consegue obter benefícios empresariais do Agile. Com membros técnicos da equipe no papel de Scrum Master, é possível promover mudanças reais nas organizações e melhorar sua agilidade.
Colaboradores técnicos no papel de Scrum Master
Prefiro que um membro (técnico) da equipe assuma o papel de Scrum Master, em vez de trabalhar com Scrum Masters dedicados em tempo integral. Eles podem realizar as tarefas do Scrum Master junto com seu trabalho técnico regular.
Assim, um dos membros da equipe assume o papel de Scrum Master. Ele/Ela apoia e orienta a equipe no trabalho e na implementação do Agile. Ele/Ela ajuda a equipe com as práticas ágeis que foram acordadas anteriormente, lembra os membros da equipe de coisas importantes, dá feedback e os orienta quando necessário.
Com essa solução, haverá menos resistência e a aceitação na equipe será maior, já que os próprios membros da equipe podem escolher seu Scrum Master. Vocês também podem redistribuir o papel de Scrum Master com mais frequência, de modo que diferentes membros da equipe sejam Scrum Masters em diferentes sprints.
Uma vantagem de trocar o Scrum Master de vez em quando é que o Scrum Master atual pode se concentrar no sprint junto com a equipe, enquanto o Scrum Master do próximo sprint pode se concentrar no Grooming do backlog junto com o Product Owner, tendo assim boas User Stories prontas quando o próximo sprint começar.
Na maioria das equipes, não há uma necessidade real de um Scrum Master separado em tempo integral. Uma equipe auto-organizada com sete mais/menos dois membros não deveria precisar de 40 horas por semana de gestão – nem mesmo 20. Você não quer um Scrum Master gerenciando três ou mais equipes. É melhor que o papel de Scrum Master seja atribuído em meio período dentro da equipe, pois assim ele está sempre presente quando é necessário.
Scrum Masters podem ajudar suas equipes a remover obstáculos. Eles podem ajudá-las a se auto-organizar, mostrando como identificar e abordar esses obstáculos. Scrum Masters não devem resolver todos os problemas sozinhos e, claro, não devem ditar à equipe quem deve resolver os problemas e como isso deve acontecer.
Por que são necessários Scrum Masters em tempo integral?
Concluir trabalhos significa mais do que apenas executar as tarefas em si. É preciso comunicar com os clientes e chegar a um acordo sobre o que será entregue. É necessário verificar regularmente como está o progresso e se algo está a atrasar a equipa. Além disso, tudo deve ser alinhado com os stakeholders da equipa e é bom realizar retrospectivas para refletir e aprender. Scrum Masters cuidam de todas estas coisas e ajudam os membros da equipa na implementação.
Há algum tempo, entrevistei Nic Ferrier para a InfoQ e ele mencionou que equipas experientes talvez nem precisem mais de um Scrum Master:
InfoQ: No início – quando as equipas começam a trabalhar com métodos ágeis – os Scrum Masters fazem sentido, mas depois de algum tempo podem tornar-se dispensáveis?
Ferrier: Exatamente. E essa é uma razão pela qual os Scrum Masters frequentemente vêm da própria equipa, onde na verdade têm um papel técnico. Assim, podem simplesmente deixar o papel de Scrum Master ir desaparecendo gradualmente. No entanto, acredito que isso nem sempre funciona, porque os gestores nas empresas não permitem que as equipas técnicas se desenvolvam de forma ágil.
Agora surge a questão de por que as retrospectivas não são simplesmente conduzidas pelo membro da equipa que tem o papel de Scrum Master. Não é difícil para eles, já que também fazem parte da equipa e podem participar nas decisões sobre como o trabalho deve ser feito? Claro que é. Mas um Scrum Master experiente normalmente consegue tanto conduzir a reunião quanto participar nela como membro da equipa. Se não tens a certeza se isso funciona, podes sempre procurar um Scrum Master externo, por exemplo, alguém de outra equipa, um Agile Coach ou um facilitador para conduzir a retrospectiva.
Este texto foi retirado do blog de Ben Linders e foi traduzido por nós.
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