7 cosas valiosas que los líderes de equipos autogestionados pueden hacer

Cada vez que hablo con líderes y equipos en las organizaciones, me hacen la misma pregunta:

"?¿Las organizaciones ágiles aún necesitan líderes?"

Mi respuesta siempre es "¡Sí!". En este artículo, quiero compartir contigo por qué creo que esto es así, cómo es el liderazgo – desde mi perspectiva – en las organizaciones ágiles, cómo el liderazgo puede hacer que las empresas sean más ágiles para lidiar con VUCA, y también cómo se pueden adquirir las habilidades para convertirse en un líder así.

Creo que hay principalmente siete cosas valiosas que los líderes pueden hacer para aumentar la agilidad organizacional, la efectividad, el enfoque y, en última instancia, también crear una cultura ágil. Estas cosas son:

• Habilitar la Autogestión
• Empoderar la Autogestión
• Mejorar la Autogestión
• Estrategizar, Priorizar, Alinear
• Convertirse en un Estudiante del Juego
• Enseñar, Mentorear, Coachear
• Desafiar Ideas, no Personas

La lista no está necesariamente priorizada, pero los elementos están agrupados. Por ejemplo, los tres primeros están relacionados con el tema de la autogestión. Los puntos 5 y 6 están relacionados con el tema del aprendizaje continuo y la mejora. En este artículo te guiaremos a través de cada una de estas secciones y también compartiremos una charla reciente que di en el Agile Leader Day – así que para aquellos que hablan alemán y prefieren escuchar en lugar de leer, siéntanse libres de desplazarse hacia abajo y sumergirse directamente en el video. Para todos los demás, veamos cada una de estas secciones una por una.

En realidad, antes de hacer esto, tengo una pregunta para ti:

"?¿Están los gerentes de hoy adecuadamente preparados para ser grandes líderes?"

Si puedes dedicar unos momentos, piénsalo... quizás incluso escribe tu perspectiva sobre esta pregunta y luego continúa leyendo.

1. Habilitar la Autogestión

Con demasiada frecuencia veo que sucede lo siguiente. Un gerente o un grupo de gerentes van a una capacitación, aprenden algunas cosas sobre agilidad y la importancia de la autogestión o la autoorganización para ser más ágiles, y cuando regresan declaran a su equipo o incluso a toda la organización: "¡A partir de ahora son autogestionados!". Cualquier organización, cualquier líder que haga esto enfrentará los siguientes desafíos:
A) Ni el líder ni el equipo saben qué significa autogestión o autoorganización, por lo tanto nadie sabe realmente qué decisiones están dentro de la autoridad del equipo y cuáles siguen siendo del líder.
B) En muchos casos, el equipo puede creer que ahora está empoderado, pero realmente no sabe cómo proceder, ya sea porque carece de las habilidades para resolver ciertos problemas, o porque carece de las habilidades para llegar conjuntamente a una decisión y un compromiso.

Debido a ambos desafíos, la transformación repentina hacia la "autogestión" va a ser frustrante para los equipos y sus gerentes.

No estoy diciendo que la autogestión esté mal... para nada. De hecho, creo que trasladar la autoridad de toma de decisiones – no para todas, sino para algunas decisiones – a los equipos es esencial para la capacidad de una organización de adoptar los principios de Agile, impulsar el aprendizaje y la innovación, y crear una nueva cultura. Pero este no es solo un cambio que necesita ocurrir en los equipos, también requiere que los gerentes/líderes se transformen, por ejemplo, de comandar a servir – más sobre eso más adelante.

Entonces, ahora surge la pregunta: ?¿cómo habilitamos la autogestión? Una de las mejores herramientas que he encontrado es el Modelo de Autoridad de Hackman (ver imagen abajo). Es muy simple, lo que tiene la ventaja de que no requiere mucho tiempo para explicarlo.

En el eje horizontal, Hackman describe diferentes tipos de equipos, desde un equipo tradicional "dirigido por el gerente" hasta los "equipos autogobernados". Este eje nos ayuda a crear alineación, es decir, un entendimiento compartido en términos de la terminología.

En el eje vertical, Hackman describe varias responsabilidades, desde "ejecutar las tareas del equipo" hasta "establecer la dirección general". Este eje nos proporciona una visión general y, nuevamente, alineación sobre los diferentes niveles de tareas existentes.

Estos dos ejes combinados y con la codificación de colores en la matriz, podemos ver claramente que cualquier tipo de equipo tiene ciertas responsabilidades y, por lo tanto, requiere ciertas capacidades. Por eso, cuando hablamos de habilitar la autogestión, nos referimos a que cualquier líder que quiera que sus equipos sean autogestionados, ante todo necesita ayudar al equipo a adquirir las capacidades de "monitorear y gestionar el trabajo" además de "ejecutar las tareas del equipo", es decir, las dos inferiores en el eje vertical.

Ya sea en el desarrollo de software o en cualquier otra profesión, la mayoría de los equipos no saben cómo monitorear y gestionar su trabajo de manera efectiva. Scrum, DevOps y Kanban, que son frameworks o métodos ágiles utilizados frecuentemente para el desarrollo de productos, ofrecen diversas herramientas y técnicas como los Eventos de Scrum, el Tablero Kanban o un Gráfico Burndown de Sprint, por nombrar solo algunos. Además de crear alineación y transparencia, uno de los resultados clave al usar estas herramientas es que un equipo de personas aprende colectivamente a monitorear y gestionar el trabajo, es decir, a convertirse más en un equipo autogestionado.

Para cerrar esta lección, me gustaría compartir contigo una cita de Bill Campbell. Bill era conocido como el Coach en Silicon Valley, ya que asesoró y mentoró a casi todos los famosos fundadores y ejecutivos de tecnología, incluyendo a Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin, Larry Page y Eric Schmidt (todos de Google), y muchos otros.

Parte de crear el entorno es enseñar a las personas y los equipos nuevas habilidades para que la autogestión pueda emerger, lo cual es esencial pero no suficiente para lograr la agilidad organizacional.

2. Empoderar la Autogestión

Una vez que los equipos están habilitados, es decir, han desarrollado las habilidades para "monitorear y gestionar el trabajo", avanzar hacia una mayor autogestión está principalmente relacionado con el empoderamiento. Empoderamiento significa la delegación de la autoridad de toma de decisiones. Ni más, ni menos. ?¿Cómo se conecta el empoderamiento con el logro de la agilidad organizacional? Permite decisiones más rápidas y, en muchos casos, mejores, lo que a su vez impulsa la agilidad organizacional.

Muchos líderes con los que trabajo realmente no saben qué tipo de decisiones delegar ni cómo hacerlo. Hay muchas herramientas que pueden ayudar con esto; dos de ellas me parecen útiles, es decir, pragmáticas y muy fáciles de implementar.

A) Framework de Delegación Radical de Shreyas Doshi

El framework (ver imagen abajo) consta de dos dimensiones. La primera (en el eje horizontal) es "?¿quién podría hacer este trabajo?" La segunda dimensión (en el eje vertical) se trata del apalancamiento, es decir, la importancia de este trabajo para la organización.

El cuadrante superior derecho es fácil. Todo lo que solo tú como líder puedes hacer y tiene un apalancamiento muy alto para la organización, eso debería ser tu foco. Cosas como visión, estrategia, desarrollo de personas, todos estos son aspectos esenciales e importantes de tu rol. No los delegues a menos que planees dejar la organización.

De manera similar al cuadrante superior derecho, el cuadrante inferior izquierdo es fácil. No deberías estar haciendo nada que muchas personas puedan hacer y que tenga solo un apalancamiento bajo a medio, es decir, importancia para la organización. Todo lo que esté en este cuadrante debe delegarse a otros. Hazles saber que estás ahí para ayudar, pero quieres dedicar el menor tiempo y energía posible a estos elementos.

Los dos cuadrantes restantes son un poco más complicados. Empecemos con el cuadrante inferior derecho, es decir, solo tú puedes hacerlo, pero tiene un apalancamiento bajo a medio para la organización. Estas son las tareas en las que necesitas establecer rápidamente los fundamentos esenciales para poder delegarlas a otras personas. Si nadie sabe qué hacer ni cómo hacerlo, enséñaselo y quédate ahí como coach hasta que los elementos se muevan al cuadrante inferior izquierdo porque más personas han desarrollado las habilidades para hacer estas cosas.

El más difícil de manejar en la realidad es, desde mi experiencia, el cuadrante superior izquierdo. Muchas personas pueden hacerlos, pero los elementos tienen un alto apalancamiento para la organización. La mayoría de los líderes, probablemente incluyendo a ti, no tienen el problema de que haya muy poco trabajo para ellos. Cada líder con el que he trabajado, incluido yo mismo, tiene demasiado en su plato. Así que siempre necesitamos tener en mente que todo lo que podamos delegar, ¡debemos delegarlo!

Con respecto a las tareas en la esquina superior izquierda, delegamos a la persona más adecuada, pero nos mantenemos activamente involucrados, por ejemplo, permanecemos como un stakeholder clave, como un sparring partner y como alguien que ayuda a eliminar impedimentos.

B) Delegation Poker de Jurgen Appelo

En su libro Management 3.0, Jurgen Appelo cubre un montón de herramientas y técnicas que son útiles para cualquier persona que practique el Liderazgo Ágil. Una de estas herramientas es el Delegation Poker (ver imagen abajo).

Mientras que el Framework de Delegación Radical es algo que un líder hace por su cuenta, el Delegation Poker es algo que se puede hacer junto con los reportes directos o incluso equipos completos. No es necesario que yo escriba cómo funciona, ya que el propio inventor lo explica muy bien aquí: https://management30.com/practice/delegation-poker/.
De manera similar a la lección anterior, me gusta cerrar esta con una cita. Esta vez, la cita es de Steve Jobs, quien probablemente no necesita presentación. Muchas personas creían que Steve era un contribuidor individual y el único genio detrás de los increíbles productos y el resurgimiento empresarial de Apple. Era un genio, pero su genialidad también radicaba en saber cómo lograr que las personas – como colectivo – hicieran el mejor trabajo de sus vidas. La cita a continuación sobre dejar que las personas tomen muchas decisiones lo resume muy bien.

3. Mejorar la Autogestión

Este tema final relacionado con la autogestión requiere un poco de contexto. En su libro "El Futuro del Management", Gary Hamel habla sobre varios tipos de innovación (ver imagen abajo). No es la primera persona en hacerlo, pero me gusta mucho su clasificación.

Desde la izquierda, es decir, menor impacto, hasta la derecha, es decir, mayor impacto, Gary Hamel distingue entre innovación operativa, de producto, estratégica y de gestión. Veamos brevemente cada una de ellas antes de conectar esto de vuelta con el tema de mejorar la autogestión.

Innovación Operativa

Estas son todas las iniciativas lean y los nuevos "juguetes" que las organizaciones compran. Ya sea la implementación de un sistema CRM como Salesforce, o un ERP como SAP, ya sea la reingeniería de procesos de negocio o la mejora continua en cómo trabajamos dentro de los equipos. Todas estas cosas se consideran "innovación operativa" y sí tienen un impacto. Pero si pensamos en construir una empresa invencible (usando un término de mi amigo Alex Osterwalder), estas iniciativas tienen un bajo impacto.

Innovación de Producto

Mirando la industria automotriz, todos podemos identificar inmediatamente cómo luce la innovación de producto. Cada pocos años, una empresa como VW crea una nueva versión de su auto más vendido, el VW Golf. A veces hay más, a veces menos cosas nuevas en el producto. Ahora mismo, necesitan reinventar el auto para pasar del ICE (motor de combustión interna) al EV (vehículo eléctrico). La innovación de producto es genial y ya tiene más impacto que la pura innovación operativa. Comparada con la innovación operativa, que hace tus productos más baratos o aumenta tu margen, la innovación de producto te ayuda, con suerte, a vender más productos y durante un período de tiempo más largo. Pero, ?¿hace a tu empresa invencible? ¡La respuesta es no!

Innovación Estratégica

Mi amigo Alex se referiría a esto como innovación de modelo de negocio – de hecho, escribió un libro completo sobre este tema, que recomiendo ampliamente. Entonces, ?¿cuál es la diferencia entre la innovación de producto y la innovación estratégica? Volviendo al ejemplo de Volkswagen, no se trata solo de construir EVs. También se trata de crear todo un modelo de negocio alrededor de ellos. Tesla hace esto increíblemente bien. Cambiaron cómo se compran los autos, cómo se construyen, cómo conducen (conducción autónoma), cómo se les da servicio, y también cómo se puede cargar el auto (red de supercarga). Este tipo de innovación solo se puede crear a través de la centralidad en el cliente, el pensamiento sistémico y la agilidad estratégica.

Innovación de Gestión

Ahora que hemos cubierto las tres formas más comunes de innovación, veamos la última, que – según Gary Hamel – tiene el mayor impacto. La innovación de gestión se trata de cambiar cómo lideramos, cómo presupuestamos y cómo gestionamos a nuestra gente, las iniciativas y, a través de eso, la organización. Todas las estructuras, políticas y métricas que tienen las organizaciones contribuyen en última instancia a la cultura de la empresa. Si queremos una organización que entregue resultados diferentes, por ejemplo, más innovación a un ritmo mayor, entonces necesitamos cambiar cómo opera esta organización y cómo aborda las iniciativas. Esto es innovación de gestión. ?¿Por qué es más impactante que los tres tipos de innovación mencionados antes? Simple... crea los fundamentos para que todos los demás tipos de innovación puedan emerger.

La siguiente cita de Gary Hamel describe muy bien el estado de la mayoría de las organizaciones.

Entonces, ?¿cuál es la conexión de todo esto con mejorar la autogestión? Si queremos trasladar cada vez más autoridad a nuestros equipos e individuos cercanos a los clientes – eso sería una mejora de la autogestión – entonces necesitamos hacer cambios significativos en el sistema operativo organizacional. Necesitamos pasar de sistemas diseñados para controlar todo desde arriba, a sistemas diseñados para crear alineación mientras proporcionan la mayor autonomía posible. Necesitamos crear un modelo operativo ágil.

En última instancia, este es el trabajo y la responsabilidad de los líderes en las organizaciones. Tienen que transformar la organización para hacerla más flexible y permitir que los equipos mejoren en el empirismo, es decir, inspeccionar y adaptar. Quizás la tarea más importante de cualquier líder es crear más líderes y un mejor liderazgo en su organización. Zhang Ruimin, CEO del grupo Haier, resume todo esto en una cita:

4. Estrategizar, Priorizar, Alinear

En esta sección cubriré tres cosas que – por alguna razón – muchos líderes delegan ya sea a los equipos, a consultorías externas o simplemente no hacen en absoluto. Crear una estrategia que pueda implementarse, es decir, que sea lo suficientemente concreta para comenzar a actuar, priorizar el portafolio de productos, proyectos o iniciativas, y alinear y enfocar a la organización en torno a estos temas es probablemente el trabajo más importante y también el más difícil para todos los líderes.

Volviendo al Framework de Delegación Radical, todos estos temas están en el cuadrante superior derecho, es decir, solo el líder puede hacerlo y tiene un apalancamiento tremendamente alto. Como dice Patrick Lencioni:

"Si pudieras lograr que todas las personas en una organización remen en la misma dirección, podrías dominar cualquier industria, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en cualquier momento."

Si eres un líder, no delegues el desarrollo de la estrategia a una consultoría... ni a McKinsey, ni a Bain, ni a BCG ni a ninguna otra. Si necesitas ayuda para realizar algún análisis, está bien involucrarlos, pero no les entregues la creación de la estrategia. No hay forma de que sepan más sobre tu industria que tú. Si lo hacen, estás en el trabajo equivocado. No hay forma de que sepan más sobre tu empresa y tu gente que tú. De nuevo, si lo hacen... ya sabes cuál es la respuesta. Y no hay forma de que sepan más sobre tus clientes que tú. Así que realmente, necesitas ser dueño de la estrategia. ?¿Lo harás todo bien? Por supuesto que no, pero ellos tampoco. Así que adueate de tu destino y haz el trabajo.

Los mejores líderes del mundo no son los más creativos, son los mejores diciendo no. Apple tiene esta famosa frase
"Mil noes por cada sí". Y no solo lo dicen, lo respaldan. ?¿Cuántas empresas que se acerquen al tamaño de Apple conoces con tan pocos productos? Están tremendamente enfocados. Esta cultura, entre muchas otras cosas, fue iniciada por Steve Jobs.

Si los líderes no priorizan, adivina qué, nadie más lo hará. No se puede esperar tener un proceso ágil (muchas organizaciones lo llaman así) con Product Owners siendo rigurosos al priorizar si los líderes senior de la organización creen que todo es igualmente importante. Así que haz las llamadas difíciles, prioriza y a través de eso enfoca a la organización. Para la mayoría de las organizaciones, esta única cosa es un cambio cultural enorme y también la mayor palanca que tienen. Un gran efecto secundario: de repente la mayoría de tu gente termina en solo uno o dos proyectos en lugar de cinco o seis, lo que en sí mismo aumenta significativamente su productividad.

Por último, pero no menos importante, hablemos de la alineación. La alineación ocurre a través de la comunicación constante. Si le dices a la gente una vez lo que es importante, la mayoría no escuchará, y mucho menos lo recordará. Así que tienes que decir las cosas múltiples veces. Para que las personas puedan tomar decisiones alineadas con la estrategia de la organización, realmente necesitan entender la estrategia profundamente. Así que la comunicación constante es clave. Hablando de las trampas en la gestión del cambio, Kotter menciona "subcomunicar la visión por un factor de 10". Esto no es broma... necesitamos decir las cosas una y otra vez, para que queden grabadas y adquieran relevancia.

En última instancia, Reed Hastings lo dice mejor al hablar de líderes en organizaciones donde los individuos y equipos cercanos a los clientes toman las grandes decisiones.

5. Convertirse en un Estudiante del Juego

Hasta ahora hemos cubierto cómo puedes habilitar, empoderar y mejorar la autogestión. También hemos cubierto cómo proporcionas orientación a través de la estrategia, la priorización y la alineación. Lo siguiente es trabajar en ti mismo. No puedes volverte excelente en lo que haces si no mejoras constantemente tu juego, es decir, tus habilidades.

Los mejores atletas del mundo, ya sea LeBron James, Roger Federer, Serena Williams, Tom Brady, Cristiano Ronaldo, todos trabajan en su juego, su físico, su fortaleza mental y cualquier otra cosa que pueda marcar la diferencia entre ganar y perder constantemente... día tras día.

Contratan a los mejores entrenadores a pesar de ser ellos mismos los mejores en sus campos de trabajo. Se desafían constantemente, experimentan con cosas nuevas ya que se dan cuenta de que el contexto – ya sean los competidores, su propia edad, etc. – está cambiando constantemente.

Cualquier líder que aspire a crear una organización ágil y aumentar la agilidad empresarial, necesita empezar a trabajar primero en su propio mindset ágil. Realmente necesitan abrazar los valores ágiles, los principios ágiles y los enfoques ágiles para sí mismos antes de llevar esas cosas a sus equipos. Necesitan liderar con el ejemplo.

Cuando hablo sobre esto, muchos líderes me dicen que están constantemente trabajando en sus habilidades de liderazgo, así que les hago algunas preguntas:

• ?¿Cuál fue el último libro de liderazgo que leíste?
• ?¿Cuáles fueron tus aprendizajes clave del último entrenamiento de liderazgo que tomaste?
• ?¿Qué habilidad estás trabajando actualmente para mejorar?
• ?¿Haces retrospectivas regulares para evaluar tu progreso?
• ?¿Tienes un coach?

99 de cada 100 personas responden con "No recuerdo", "Ni idea", "Varias cosas" lo cual usualmente no significa nada, "no" y "no". Esto significa que no están trabajando en ser mejores en su profesión. A todos nos encantan las analogías deportivas, pero si no actuamos en consecuencia, ?¿cuál es el punto?

La verdadera maestría viene de la consistencia, no de la intensidad. O como lo diría Pablo Picasso, toma toda una vida.

6. Enseñar, Mentorear, Coachear

Trabajar en ti mismo y en tu camino de crecimiento es importante, pero para convertirse en una empresa verdaderamente excepcional, un gran líder también dedica tiempo y energía al desarrollo de los demás. El desarrollo de personas no es algo que haga Recursos Humanos o People Operations o cualquier departamento que tu empresa pueda tener. Es el trabajo diario de los líderes. Esta es una pieza crucial del concepto de liderazgo de servicio. Si no disfrutas servir y ayudar a otras personas a ser mejores en lo que hacen, probablemente no deberías estar en una posición de liderazgo.

En general, hay tres formas en que un líder de servicio puede apoyar a las personas con las que trabaja: Enseñar, Mentorear y Coachear. Veamos cada una.

Enseñar

Enseñar es lo que sucede ya sea en sesiones de capacitación o también en el trabajo. Se trata principalmente de enseñar a las personas nuevas habilidades – tanto habilidades blandas como leer el ambiente, como habilidades técnicas como escribir mejor código. Algunas habilidades que la mayoría de las personas y equipos necesitan aprender son:

• Entender los fundamentos de la agilidad y Agile
• Aprender sobre los clientes y sus necesidades
• Desarrollar sistemáticamente un objetivo o visión de producto
• Priorizar las funcionalidades de una iniciativa o un producto
• Entender los equipos multifuncionales
• ...

Como líder, hay habilidades particulares que tienes y que también puedes enseñar a otras personas. Cuantas más habilidades adquieras – ver lección 5 – más habilidades puedes enseñar.

Mentoreo

El mentoreo va más allá de la enseñanza, ya que está orientado principalmente al largo plazo y no tiene que estar relacionado con las habilidades particulares del líder. El mentoreo puede tratar sobre cuál es un siguiente paso viable en la carrera o cómo encontrar un buen equilibrio entre la vida personal y profesional.

Un gran mentor se preocupa mucho por las personas con las que trabaja. A veces la relación mentor/mentoreado se formaliza cuando el mentoreado le pide al mentor que lo apoye. En muchos casos, esa relación simplemente ocurre. A veces las personas que solían ser reportes directos siguen siendo mentoreados incluso después de dejar la organización.

Coaching

El coaching es una habilidad verdaderamente importante, y una que no resulta fácil para la mayoría de los líderes con los que he trabajado. El desafío con el coaching es no dar la única respuesta que puedas tener en mente, sino ayudar a la otra persona a llegar a una respuesta que pueda funcionar para ella o de la cual pueda aprender.

Convertirse en un gran coach requiere toneladas de práctica. Para mí, se trató principalmente de aprender a realmente escuchar, hacer más preguntas que compartir mis pensamientos, enmarcar mis ideas y experiencias como una opción y no la única opción, y en última instancia dejar la propiedad de un problema o desafío con mi coachee. Todo esto puede sonar fácil, créeme, no lo es.

También es importante recordar que actuar como coach o tener habilidades de coaching no significa que un líder en una organización sea 100% un coach. Hay grandes diferencias; la principal es que en la mayoría de los casos, los coaches – al ser de fuera de la organización – no tienen nada en juego, pero los líderes sí.

7. Desafiar Ideas, no Personas

El filósofo alemán Karl Popper – un verdadero estudiante del empirismo – sabiamente dijo: "¡Dejemos que las ideas mueran en nuestro lugar!" Con esto enfatizó principalmente dos cosas: a) que las ideas existen para ser desafiadas y está bien que mueran, y b) que cuando queremos desafiar algo, debería ser la idea, no la persona.

Hoy en día, muchos líderes de pensamiento (especialmente Amy Edmondson) hablan del concepto de seguridad psicológica como un elemento clave para impulsar el compromiso de los empleados, la creatividad y nuevas estrategias para alcanzar un objetivo mayor. La seguridad psicológica no significa que puedo decir lo que quiera sin que nadie lo cuestione. Significa que puedo decir cosas sin que las personas me cuestionen a mí como ser humano y miembro del equipo. Pero mis ideas sí deben ser desafiadas, porque solo desafiando las ideas los equipos construimos sobre las contribuciones de los demás y generamos mejores ideas que sirvan a nuestros clientes y a nuestro negocio de una manera superior.

Desafiar ideas y no personas es una habilidad que muchos de nosotros necesitamos aprender y probablemente todos necesitamos perfeccionar. Ya sea en un equipo de liderazgo o en un equipo de desarrollo, en una organización tradicional o en una empresa ágil, tanto en el ámbito sin fines de lucro como en el lucrativo, esta habilidad realmente puede aplicarse en cualquier lugar. Lamentablemente, muchas organizaciones olvidan trabajar en este tipo de habilidades cuando abordan el cambio organizacional para aumentar la agilidad.

Reflexiones Finales sobre cómo convertirse en un mejor líder ágil

Crear una organización ágil es más que solo configurar cadenas de valor, equipos multifuncionales, un montón de post-its en la pared y hablar sobre transformación digital. Una verdadera organización ágil se crea a través de cómo lideran los líderes, cómo aprenden los líderes y cómo los líderes son vulnerables al compartir sus errores.

La creación de una nueva cultura, de una cultura ágil a nivel de toda la empresa, una cultura que no sea de comando y control sino basada en la alineación y la autonomía para lidiar con los desafíos del entorno empresarial actual, comienza con los líderes. Por eso recomendamos a todos los líderes de Recursos Humanos que tomen nota, ya que juegan un papel clave en qué tipo de programa de desarrollo de liderazgo se crea y/o selecciona en su organización.

?¿Quieren enfatizar más de lo mismo, es decir, las viejas formas de liderar organizaciones, o quieren ser parte de la transformación ágil para crear no solo unos pocos equipos ágiles sino un verdadero negocio ágil? Si es lo segundo, necesitan apoyar el camino de sus líderes para alejarse de una mentalidad de exigir a los equipos que hagan algo, y moverse hacia una mentalidad de servir, es decir, habilitar y empoderar a los equipos para lograr algo.

La difunta Jean Tabaka lo expresó mejor:

"¡Un líder de servicio lidera sirviendo, y también sirve liderando!"

Lectura Adicional y Recursos

Como se mencionó arriba, recientemente di una charla en una conferencia cubriendo estas siete lecciones. Debido al COVID-19, la charla se dio en formato virtual y fue grabada (en alemán).

Se han escrito muchos libros bestseller sobre los temas cubiertos en este artículo... la lista a continuación te da solo mis favoritos y un gran punto de partida.

• Trillion Dollar Coach de Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle
• The Future of Management de Gary Hamel
• The Invincible Company de Alex Osterwalder e Yves Pigneur
• Humanocracy de Gary Hamel y Michele Zanini (también ver la grabación de Michele en agile100)
• Business Model Generation de Alex Osterwalder e Yves Pigneur
• No Rules Rules de Reed Hastings y Erin Meier
• The Advantage de Patrick Lencioni

Además de los libros, que son excelentes para el autoaprendizaje, tenemos varias ofertas de formación que pueden ayudarte a embarcarte en tu viaje personal de liderazgo:

• Formación en Liderazgo Ágil (Certificada por Agile Academy)
• Curso online autodidacta para Líderes Ágiles

Además, no dudes en escribirnos si tienes alguna pregunta o quieres desarrollar un mayor número de líderes dentro de tu organización. Puedes contactarnos a través de team(at)scrum-academy.com.