¿Qué caracteriza a un Agile Leader?

Un Agile Leader es alguien que se concentra completamente en coordinar los diferentes equipos, alinear todo y mantener la visión general. Y precisamente de Agile Leadership y su definición trata este artículo.

Hay empresas que se han dividido completamente en equipos Scrum y que sin embargo corren el riesgo de hundirse en un caos total: porque cuantos más equipos de este tipo deben cooperar dentro de la organización, más complejo y laborioso se vuelve el desarrollo de productos. Por esta razón, las empresas que trabajan con Scrum necesitan uno o más Agile Leaders.

¿Por qué se necesita liderazgo en Scrum?

Agile y Scrum confían en la autoorganización, que es extremadamente efectiva (cuando se hace correctamente). Sin embargo, con más de un puñado de equipos, incluso la autoorganización necesita apoyo – es decir, alguien que cree y mantenga un entorno que haga posible la autoorganización en primer lugar. Llamemos a esta persona el Agile Leader. Su tarea principal es crear alineamiento (alignment) en la empresa, especialmente durante la transformación ágil.

A nivel de equipo, los métodos ágiles ya tienen roles de liderazgo como el Product Owner y el Scrum Master. Sin embargo, en la colaboración de múltiples equipos no se define ningún rol formal de liderazgo. La razón es que los proyectos más pequeños normalmente no necesitan un líder: el éxito de Scrum nos ha demostrado que un liderazgo efectivo no depende de un líder específicamente designado.

Sin embargo, se puede decir que cuantas más personas y equipos estén involucrados, más se necesita un Agile Leader designado. Debe ser alguien cuyo trabajo a tiempo completo sea encargarse – ya sea de un proyecto, un programa o un producto en el que participen múltiples equipos.

Este rol de liderazgo no está necesariamente limitado a una sola persona. También pueden ser dos personas o un pequeño equipo, siempre que trabajen estrechamente juntos y hablen con una sola voz. Por simplicidad, en este artículo asumimos que se trata de una sola persona.

¿Qué hace un Agile Leader?

¿Cuáles son exactamente tus tareas como Agile Leader? ¿Qué preguntas debes plantear o responder? Nuestro colega Babar de Spotify lo resumió de manera excelente haciendo una comparación deportiva:

1. ¿Cómo se ve ganar? -> Visión / Misión

2. ¿Cuál es el plan? -> Estrategia y Táctica

3. ¿Cómo va el marcador? -> Progreso, Estado, Bucles de feedback

4. ¿Qué nos impide ganar? -> Mejora continua, Personas, Equipos, Estrategia, Táctica

¿Sabemos todos por qué estamos aquí y cómo se ve ganar? ¿Conocemos el plan o la estrategia? ¿Podemos de alguna manera determinar en qué punto nos encontramos? ¿Reconocemos obstáculos que nos frenan? ¿Intentamos permanentemente eliminar esos obstáculos? La respuesta a algunas de estas preguntas probablemente sea “No” (si es diferente, ¡felicitaciones, sigan así!).

Exactamente esa es la tarea de un Agile Leader: hacer lo que sea necesario para poder responder estas preguntas con “Sí”. Eso no es garantía de éxito, pero aumenta considerablemente las posibilidades de tu empresa.

En emprendimientos más pequeños con Scrum, este trabajo lo realizan los roles existentes y mediante la colaboración de varios equipos con el enfoque bottom-up. En emprendimientos más grandes, sin embargo, la coordinación de los muchos equipos a menudo sale mal y algunas cosas se pierden entre las diferentes áreas de la organización.

El Agile Leader centra su enfoque principalmente en la comunicación y la creación de claridad. Cuando todos los involucrados tienen la misma comprensión de dónde se encuentran, hacia dónde quieren ir juntos y por qué, la probabilidad es mucho mayor de que caminen juntos en esa dirección.

Las tareas del Agile Leader

• Visión / Misión: Asegúrate de que el trabajo tenga un objetivo claro, una hipótesis clara, límites o alcance claros (“¿Qué no hacemos?”) e indicadores de éxito claros que se refieran más al impacto en el negocio que solo a lo que se entrega. Asegúrate de que esto sea completamente claro para todos los involucrados – tanto para los equipos como para los clientes y otros stakeholders.

• Entrega iterativa e incremental: Asegúrate de que el trabajo se divida en partes más pequeñas para que pueda entregarse de forma iterativa e incremental y no haya solo un gran release al final. Evita, si es posible, proyectos grandes e intenta en su lugar dividir el trabajo en una serie de proyectos más pequeños.

• Planificación adaptativa: Asegúrate de que se creen planes y se comuniquen a todos. Asegura que los planes sean más adaptativos que predictivos y que se actualicen tan pronto como se aprenda algo nuevo. Asegúrate también de que las fechas límite se anuncien y, si es necesario, se hagan pronósticos. Estos también deben ajustarse con datos empíricos a medida que avanza el trabajo. Encárgate de que todos conozcan todas las restricciones (plazo o alcance).

• Feedback: Asegúrate de que haya un bucle de feedback corto con comunicación estrecha y regular entre equipos y clientes. La planificación conjunta, las demos, etc. garantizan que las hipótesis y suposiciones se prueben pronto en la práctica y que todo el equipo aprenda continuamente. Asegura que el progreso se mida en base a releases reales y feedback así como al impacto real en el negocio, y no en el cumplimiento de un plan.

• Mejora continua e intercambio de conocimientos: Asegura que el aprendizaje y la mejora ocurran continuamente mientras avanza el trabajo (no solo al final) y que los conocimientos más importantes se compartan con los equipos y todas las demás partes de la organización.

• Foco y alineamiento: Es tu responsabilidad que todos los participantes estén comprometidos y enfocados (sin multitasking) y que tengan las mismas prioridades. Evita los silos. Asegúrate de que las personas se concentren en lograr el mayor impacto de negocio posible con el menor esfuerzo o recursos posibles (crear algo en lugar de ser abrumado).

• Eliminación de obstáculos: Asegura que el desperdicio (waste) y cualquier obstáculo se visualicen, prioricen y eliminen sistemáticamente. Anima a los equipos a sentirse responsables de sus propios problemas y a resolverlos por sí mismos si es posible. Trabaja con otros managers y ocúpate de los obstáculos que deben escalarse a niveles directivos superiores.

• Toma de decisiones: Encárgate de que las decisiones se tomen “Just-in-time” por las personas que tienen la mejor perspectiva sobre el tema, y de la manera más descentralizada posible. Asegúrate de que nadie se convierta en un cuello de botella en la toma de decisiones (tampoco tú mismo). Minimiza el número de decisiones que tú mismo debes tomar.

• Visualización del estado y progreso: Asegúrate de que todos puedan ver el panorama general. Esto incluye, por ejemplo, dashboards que muestren hacia dónde se quiere ir y por qué, dónde se está actualmente, qué obstáculos hay, etc. Mantenlo a un nivel alto y deja los detalles a los equipos.

• Flujo: Orienta la optimización hacia un flujo de valor continuo y no hacia la utilización de recursos. Busca puntos donde se acumule el trabajo. Utiliza el pensamiento sistémico y los principios Lean para optimizar la entrega de valor de negocio.

• Autoorganización y autonomía: Deja claro cómo es el objetivo y la situación actual para que los equipos puedan pensar y trabajar de forma independiente sin que tengas que decirles qué hacer. Asegúrate de que a los miembros del equipo se les comuniquen los problemas a resolver en lugar de las tareas a completar. Aprovecha la inteligencia colectiva del grupo en lugar de intentar resolver todo tú solo.

• Planificación de personal y capacidad: Trabaja con los managers y asegúrate de esta manera de que los empleados y equipos correctos estén disponibles en el momento adecuado, pues así seréis más rápidos como empresa y vuestras posibilidades de éxito crecerán.

• Presupuestos y estimaciones: Encárgate de que todas las restricciones presupuestarias y contractuales sean conocidas y gestionadas. Asegúrate de que las estimaciones sean realizadas por el equipo que más tiene que ver con el trabajo actual. Estas estimaciones deben mantenerse a un nivel alto y ajustarse según sea necesario. Asegúrate de que las estimaciones se traten como tales y no como promesas. Haz transparentes todos los costos.

• Dependencias: Asegura que las dependencias entre equipos y entre empresas se visualicen y gestionen de manera efectiva y que los equipos no tengan tiempos muertos porque tienen que esperarse mutuamente.

• Colaboración multifuncional: Utiliza posibilidades como un lugar de trabajo compartido y canales de comunicación multifuncionales para evitar el pensamiento en silos y fomentar la optimización.

• Comunicación: Crea un entorno que facilite la comunicación personal regular con alto flujo de información y minimice documentos, correos electrónicos y similares innecesarios. Los documentos deberían servir para apoyar la comunicación en lugar de reemplazarla.

• Fracasar rápido: Crea un contexto en el que los pequeños fracasos ocurran pronto y con frecuencia, reduciendo así el riesgo de un gran fracaso al final.

Y un punto especial más: Motivación. La motivación es la moneda más importante para cualquier emprendimiento creativo y complejo – es mucho más importante que el número de horas de trabajo. Las personas motivadas desarrollan productos mejores más rápido. ¡La diferencia puede ser asombrosa!

Sin embargo, la motivación no es una tarea separada para el Agile Leader, porque las personas no se pueden motivar simplemente así. En cambio, cada uno de nosotros desarrolla motivación intrínseca a través de la autonomía, el sentido de la tarea y la capacidad de resolverla.

Por lo tanto, un buen principio básico es: “¡No motives a las personas, sino elimina lo que las desmotiva!” Si los miembros del equipo ven cómo eliminas obstáculos reales y creas un entorno de confianza para trabajar de forma efectiva, eso los motivará seguramente más que un viernes casual, bebidas gratis o una mesa de ping-pong.

¿Lista demasiado larga? Dónde empezar como Agile Coach

Primero reduce la lista de tareas del Agile Leader adaptándola a tu contexto. Por ejemplo, podrías sentarte con algunas personas y evaluar los puntos individuales. Haz las preguntas: “¿Qué tan importante es esto para nosotros?” y “¿Qué tan bien funciona esto en este momento?”.

Luego reduce la lista a las 5 cosas que son más importantes y que actualmente no funcionan bien, y toma esto como base para priorizar tu trabajo como líder de equipo.

La responsabilidad del Agile Leader y el manejo de los errores

¿Es el Agile Leader entonces el único responsable? ¿Es el único que debe dar la cara cuando algo sale mal?

No, definitivamente no. Todos los que están involucrados también son responsables. Sin embargo, se debe responsabilizar a las personas por su comportamiento, no por los resultados. Puede sonar inusual, pero piensa un momento en ello:

Un producto puede fracasar incluso cuando el equipo hizo todo correctamente – porque sucedió algo sobre lo que el equipo no tenía control. Y al revés, un producto puede tener éxito a pesar del mal trabajo del equipo y los líderes – por pura suerte o porque no hay competencia. Aparte de eso, el éxito y el fracaso son generalmente difíciles de definir.

Un Agile Leader debería asegurarse de que cuando algo fracasa, al menos fracase lo más pronto posible. Eso se logra con bucles de feedback rápidos (releases regulares para el cliente, “Validated Learning”, etc.). Además, debes asegurarte de que tú y el equipo aprendan de los fracasos y apliquen esos conocimientos en el próximo producto o en la próxima iteración del producto actual.

Si el Agile Leader castiga los errores, crea el incentivo de querer ocultar los errores y así reduce el efecto de aprendizaje. Si castigamos los errores, también damos el incentivo de evitar cualquier riesgo y así sofocamos la innovación. Los fracasos (y el aprendizaje asociado) deberían más bien celebrarse en cierta medida. Mantén los bucles de feedback cortos para que los errores no tengan consecuencias graves.

Aunque el Agile Leader representa externamente la cara del proyecto / programa / producto, no se le responsabiliza por éxitos y fracasos. Sin embargo, el Agile Leader es responsable de comportarse de manera que las posibilidades de éxito sean lo más altas posible. Pero eso también aplica a todos los involucrados, no solo al Agile Leader.

Cualidades del Agile Leader: ¿Quién es adecuado para este rol?

Un buen Agile Leader debería como mínimo:

• tener pasión por el producto, los clientes, los usuarios y el impacto en el negocio.

• estar entusiasmado con el rol de Agile Leader y querer concentrarse en él al 100 por ciento.

• creer en la mayoría de los puntos de la descripción del rol mencionada anteriormente y querer desarrollarse en esa dirección.

• haber acumulado experiencia en alguna posición de liderazgo de alguna manera (sin importar el contexto).

• haber tenido alguna experiencia práctica con métodos de trabajo ágiles de alguna manera.

• estar dispuesto a aceptar formación / coaching / mentoría para adquirir conocimientos faltantes y mejorar habilidades que necesitan desarrollo.

• estar dispuesto a aprender y mejorar permanentemente sus cualidades como Agile Leader.

El Agile Leader perfecto (que por supuesto no existe) además trae lo siguiente:

• Los Agile Leaders perfectos poseen pensamiento empresarial y disfrutan acercando a las personas a un objetivo común.

• Tienen experiencia gestionando grandes emprendimientos multifuncionales (donde convergen cosas como desarrollo, marketing, creación de contenido, cuestiones legales, etc.).

• Son flexibles y pragmáticos respecto a los métodos y procesos y pueden decidir qué modelo y qué enfoque se adapta mejor a su contexto.

• Tienen una comprensión profunda y experiencia en trabajo ágil y Lean Development. Además, tienen experiencia con frameworks concretos como Scrum, Kanban, Lean Startup y Continuous Delivery.

• Los Agile Leaders realmente buenos evitan los proyectos en cascada, pero también saben que el trabajo ágil no excluye fundamentalmente la planificación y la arquitectura.

• Saben cómo liderar bien sin convertirse en un cuello de botella.

• Saben cómo inspirar a las personas y transmitirles un propósito superior.

• Entienden que las personas son personas y no recursos, y que la concentración y la motivación son más importantes que muchas horas de trabajo.

• Han comprendido que las personas están más motivadas y son más efectivas cuando deben resolver un problema en lugar de implementar una solución predeterminada.

• Saben cómo lograr que empleados de diferentes departamentos y más allá de otros límites organizativos hablen entre sí. No se dejan intimidar por la política empresarial.

• Los Agile Leaders experimentados saben cómo apoyar la autoorganización en emprendimientos grandes y multifuncionales y cómo funciona la planificación basada en pull en la práctica.

• Saben cómo hacer visible todo lo importante.

• Tienen talento para reconocer el desperdicio y llamar la atención sobre él.

• Entienden que los planes son importantes, pero también que son solo una herramienta y no un objetivo, y que deben actualizarse con base en nuevos conocimientos.

• Los Agile Leaders ejemplares entienden que la incertidumbre es parte de la innovación y se gestiona mejor con bucles de feedback cortos en lugar de con una planificación detallada.

• Responsabilizan a las personas más por su comportamiento que por sus resultados. Las recompensan por los conocimientos recién adquiridos en lugar de castigarlas por los errores.

Conclusión: El líder ágil

Esperamos que este artículo te ayude a mejorar la tasa de éxito en la colaboración de múltiples equipos multifuncionales. Sin embargo, recuerda que el escalado siempre debería ser el último recurso: el escalado siempre es problemático, así que mantén todo lo más pequeño posible (¡pero no más pequeño!).

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