Introdução

A maioria dos Working Agreements acaba como decoração de parede. Times passam uma hora escrevendo platitudes como "ser respeitoso" e "comunicar abertamente", imprimem num pôster, penduram na parede e nunca mais olham para ele.
Três meses depois, pessoas ainda chegam atrasadas às reuniões. Decisões ainda são tomadas sem as pessoas certas. Mensagens ficam sem resposta por dias. O time desperdiça energia com atritos evitáveis porque os acordos que criaram não orientam de fato o comportamento.
O problema não está na intenção. Mas como Jeff Bezos observou acertadamente: "Boas intenções não funcionam, mecanismos sim." A maioria dos times confia na boa intenção de "ser respeitoso", mas falha em construir o mecanismo que define como isso se parece na prática. Eles pulam as partes difíceis: tornar os acordos concretos o suficiente para serem acionáveis, resolver divergências reais sobre prioridades e incorporar protocolos de aplicação que tornem violações abordáveis em vez de constrangedoras.
Isso importa porque expectativas pouco claras se acumulam. Cada vez que alguém chega atrasado, cada resposta que leva três dias, cada decisão tomada sem consulta – o time perde um pouco de momentum. Working Agreements eliminam esse atrito, mas apenas quando são concretos, consensuais e aplicáveis.
Este guia oferece um processo que gera acordos que times realmente seguem – porque eles mesmos criaram, discutiram e se comprometeram juntos a aplicá-los. Ele se baseia em três princípios de facilitação: gerar ideias individualmente antes da discussão em grupo começar; consolidar de forma eficiente sem debates intermináveis; e revelar divergências explicitamente para que possam ser resolvidas.