Dlaczego karzemy wszystkich, gdy brakuje konsekwencji dla jednej osoby?
Jeśli słaba praca pozostaje bez konsekwencji, spada morale. Najlepsi odchodzą. W mojej aktualnej kolumnie dla Kölner Stadt-Anzeiger pokazuję, dlaczego organizacje często karzą wszystkich nowymi zasadami, i co prawdziwe przywództwo powinno robić, gdy liczy się wynik.
Mój syn nie ma łatwo. Jego starsza siostra rok w rok zgarnia nagrody jako najlepsza uczennica. Od niego nie oczekujemy tego samego - ale złych ocen też nie tolerujemy. Niedawno: niedostateczna nota, e-mail od wychowawcy o wielokrotnym zakłócaniu lekcji.
Wprowadziliśmy „zasadę Ajax" - wzorowaną na Ajaxie Amsterdam, gdzie piłkarze mogą grać tylko wtedy, gdy mają odpowiednie wyniki w szkole. Jasno zakomunikowaliśmy konsekwencje: przy kolejnym złym zachowaniu zostałby wykluczony z drużyny szkolnej, wycieczka do Londynu byłaby odwołana. Co kluczowe: żadnych nowych zasad dla wszystkich dzieci, tylko dla niego. Od tamtej pory wszystko znowu gra.
Dokładnie tej zasady brakuje w wielu firmach. Na moich warsztatach słyszę: „U nas nie ma konsekwencji dla słabych pracowników." Zamiast tego dzieje się coś innego: gdy pracownik nie wykonuje swoich zadań, pojawiają się nowe zasady - dla wszystkich. Więcej zatwierdzeń. Więcej spotkań. Więcej kontroli. Najlepsi pracownicy cierpią, a sprawca pozostaje nienaruszony.
Liczby mówią same za siebie: menedżerowie spędzają prawie cały dzień w tygodniu na pracy z osobami o słabych wynikach. Badania pokazują: w dwóch trzecich przypadków spada morale zespołu. Prawie połowa twierdzi: menedżerowie przez to zwiększają obciążenie najlepszych pracowników. Najlepsi odchodzą. Strata: utrata produktywności, utracona innowacyjność - koszty, które firmy ledwo są w stanie policzyć.
Jeszcze bardziej dramatyczne: brak konsekwencji rodzi więcej kontroli. Menedżerowie unikają trudnych rozmów i kompensują to coraz większą liczbą procesów i zasad. Nowe zasady podróży, bo ktoś przesadził. Obowiązek zatwierdzenia, bo ktoś narozrabiał. Wszyscy są karani, bo przy jednej osobie brakuje konsekwencji.
Reed Hastings, założyciel Netflixa, ujmuje to trafnie: „Jeśli uczynicie swoją organizację odporną na głupców, to tylko głupcy będą chcieli w niej pracować." Netflix stawia na „gęstość talentów" - małe zespoły złożone z wybitnych pracowników zamiast dużych zespołów ze średniakami. Mechanizm: menedżerowie regularnie przeprowadzają tzw. test opiekuna. Pytanie jest radykalne: czy walczyłbyś o zatrzymanie pracownika, gdyby jutro odszedł? Jeśli nie, czas na rozmowę.
Gary Hamel w „Humanocracy" pokazuje: 70 procent miejsc pracy w amerykańskiej gospodarce wymaga ledwo oryginalności. Nie dlatego, że ludzie są niezdolni, ale dlatego, że biurokracja dusi kreatywność. Tylko jeden na pięciu pracowników czuje, że jego zdanie ma znaczenie. Biurokracja nie jest bez alternatywy. Morning Star, Nucor i Haier pokazują: można inaczej. Stawiają na płaskie hierarchie i samoodpowiedzialność - z sukcesem.
W Niemczech wiele rzeczy jest bardziej skomplikowanych: ochrona przed zwolnieniem, rady zakładowe, przeszkody prawne. Ale właśnie dlatego rady zakładowe i HR muszą rozumieć tę dynamikę. Gdy odchodzą najlepsi pracownicy, traci cały personel. Organizacje, które nie zatrzymują swoich najlepszych, znikają.
Rozwiązanie zaczyna się od wglądu. Jakie zasady istnieją tylko dlatego, że unikasz trudnych rozmów? Co się stanie, gdy je usuniesz? Ilu najlepszych pracowników uwolnisz od zbędnych ograniczeń?
Przywództwo nie oznacza utrudniania życia wszystkim, bo jeden nie działa. Przywództwo oznacza: tworzenie ram, w których zespół może dostarczać to, co najlepsze. Te ramy nie mogą być zbyt ciasne. Potrzebują przestrzeni na innowację, zaufania do umiejętności ludzi i jasności, że wyniki mają znaczenie. I potrzebują odwagi: szukania trudnej rozmowy, wykazania konsekwencji i niepunowania najlepszych za słabość nielicznych.
Z niczego nic nie powstaje.
