Agile przywództwo w niepewnym świecie: Dlaczego krytyczne myślenie jest ważniejsze niż uzależnienie od danych

W Agile Academy intensywnie zajmujemy się pytaniem, dlaczego niektórzy liderzy wyróżniają się w odkrywaniu nowych dróg i napędzaniu innowacji, podczas gdy inni pozostają przy starych przyzwyczajeniach. W naszej Agile Insights Conversation Sohrab Salimi i ekspert ds. strategii Roger Martin przyjrzeli się temu tematowi (pełną rozmowę znajdziesz na końcu tego artykułu). Sohrab i Roger omówili, dlaczego tradycyjna edukacja biznesowa może nie wystarczać, by kształtować naprawdę zwinnych liderów.

Roger, ze swoim bogatym doświadczeniem jako konsultant kadry zarządzającej, autor i były dziekan Rotman School of Management, prezentuje krytyczne podejście do nadmiernego polegania na danych w procesie podejmowania decyzji. Argumentuje on, że zbyt silne skupienie się na danych i przykładach z przeszłości może hamować rozwój adaptacyjnych kompetencji przywódczych, które są niezbędne w dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu.

Ta dyskusja nie mogłaby być bardziej aktualna. Firmy na całym świecie stoją przed wieloma wyzwaniami i szansami, które powstały w wyniku pandemii, transformacji cyfrowej i nieustannie zmieniających się wymagań rynkowych. W tak burzliwym otoczeniu liderzy, którzy potrafią myśleć kreatywnie, kwestionować status quo i podejmować odważne decyzje w niepewnych czasach, są cenniejszi niż kiedykolwiek.

Zwinni liderzy muszą potrafić wychodzić poza utarte schematy i odważnie podążać nowymi ścieżkami. Wymaga to nie tylko głębokiego zrozumienia danych, ale przede wszystkim umiejętności krytycznego myślenia i zadawania właściwych pytań. Dzięki temu mogą skutecznie nawigować w złożonym i nieprzewidywalnym świecie oraz prowadzić swoje zespoły ku sukcesowi.

Ciemne strony uzależnienia od danych

„Od czasu badań Forda i Carnegie świat biznesu zasadniczo zdecydował się traktować wszystko tak, jak Arystoteles traktował tę część świata, w której rzeczy nie mogą być inne, niż są. I będziemy uczyć naszych studentów, że jedyną właściwą metodą podejmowania decyzji jest analiza danych i podejmowanie rygorystycznych decyzji opartych na danych. Jeśli tego nie robisz, będziesz uważany za niepoważnego.”

Od lat. 60. XX wieku edukacja z zakresu zarządzania coraz bardziej koncentrowała się na metodach naukowych i analizie danych. Choć doprowadziło to do większego stosowania praktyk opartych na dowodach, stworzyło również kulturę „kultu danych", jak nazywa to Roger. Taki sposób myślenia może tłumić kreatywność i hamować innowacje.

Roger zwraca uwagę na zagrożenia wynikające z polegania wyłącznie na danych historycznych. Może to prowadzić do fałszywych wniosków i utraconych szans. Przykładem są smartfony: gdyby w 1999 roku nikt nie znał smartfonów, można by błędnie założyć, że w przyszłości nie będzie na nie zapotrzebowania. Zwinni liderzy natomiast są wprawieni w myśleniu wykraczającym poza utarte schematy i dostrzeganiu możliwości, które wykraczają poza to, co sugerują aktualne dane. Rozumieją, że w szybko zmieniającym się świecie umiejętność wyobrażania sobie nowych pomysłów i ich realizacji jest równie ważna jak umiejętność analizowania danych.

W zwinnym środowisku kluczowe jest, aby liderzy potrafili działać zarówno w oparciu o dane, jak i w sposób wizjonerski. Muszą umieć wykorzystywać dane jako cenne narzędzie, nie pozwalając, by je ograniczały. Sztuka polega na znalezieniu równowagi i zachowaniu otwartości na nowe rozwiązania. Tylko w ten sposób oni i ich zespoły mogą odnieść sukces w niepewnym i dynamicznym otoczeniu oraz napędzać prawdziwą innowację.

Radzenie sobie z niepewnością poprzez krytyczne myślenie

W dzisiejszym szybko zmieniającym się i nieprzewidywalnym świecie zwinni liderzy wyróżniają się umiejętnością wykorzystywania krytycznego myślenia. Ta umiejętność pozwala im poruszać się w warunkach niepewności i podejmować trafne decyzje oparte na połączeniu dowodów i innowacyjnego myślenia. Ci liderzy kwestionują założenia, uwzględniają różne punkty widzenia i są gotowi eksperymentować oraz uczyć się na błędach.

Roger i Sohrab porównują to z kształceniem medycznym, w którym studenci rozwijają swoje umiejętności krytycznego myślenia poprzez praktyki takie jak diagnoza różnicowa. Polega ona na systematycznym rozważaniu alternatywnych wyjaśnień i wspólnym wypracowywaniu najlepszego rozwiązania. Roger opowiada się za podobnym podejściem w edukacji biznesowej, które promuje otwarte dyskusje, kwestionuje konwencjonalne myślenie i wykorzystuje zbiorową wiedzę do tworzenia przełomowych pomysłów.

Przyjmując takie praktyki, liderzy mogą poszerzać swoje myślenie i doskonalić zdolność radzenia sobie ze złożonością oraz napędzania znaczących zmian.

Budowanie zwinności w organizacjach

„Przez 15 lat ciężko pracowałem jako dziekan. 15 lat to długo – to prawie jedna czwarta mojego dotychczasowego życia – aby zmienić paradygmat edukacji biznesowej. A w czasie, gdy to robiliśmy, nasza szkoła była przez wielu uważana za najbardziej innowacyjną szkołę biznesu na świecie. Zostałem za to uznany. Byłem Globalnym Dziekanem Roku Szkoły Biznesu i podkreślano, jak bardzo byliśmy innowacyjni. Ale od czasu mojego odejścia szkoła cofnęła się pod prawie każdym względem. Naprawdę trudno to osiągnąć w obecnym systemie edukacji.”

Stawanie się zwinnym liderem to nie tylko zadanie indywidualne; wymaga budowania kultury zwinności i krytycznego myślenia w organizacjach. Roger podkreśla znaczenie tworzenia środowiska, w którym zachęca się do eksperymentowania, błędy postrzegane są jako okazje do nauki, a kwestionowanie status quo staje się normą. Zwraca również uwagę na konieczność inwestowania w programy szkoleniowe ukierunkowane specjalnie na rozwijanie krytycznego myślenia.

Roger wskazuje na potrzebę opracowania prostych i praktycznych metod nauczania krytycznego myślenia, szczególnie w świecie biznesu mocno skoncentrowanym na danych. Zwraca uwagę, że metoda studium przypadku opracowana przez Harvard Business School pokazuje, jak skuteczne metody nauczania mogą być szeroko rozpowszechniane. Podobnie istnieje zapotrzebowanie na ramy, które skutecznie wspierają krytyczne myślenie w organizacjach.

W czasie, gdy Roger pełnił funkcję dziekana Rotman School of Management, pracował nad zmianą kultury tej instytucji edukacyjnej, angażując praktyków biznesu jako wykładowców. Ci praktycy wnosili do zajęć cenne spostrzeżenia z praktyki i kwestionowali tradycyjny akademicki model nauczania perspektywami opartymi na rzeczywistych doświadczeniach biznesowych.

Roger dostrzega jednak również wyzwania związane z wprowadzaniem trwałych zmian w ugruntowanych instytucjach. Zauważa, że pomimo reputacji Rotman jako innowatora w edukacji biznesowej za jego kadencji, szkoła od jego odejścia pod wieloma względami powróciła do tradycyjnych norm. To podkreśla ciągłe wyzwanie związane z utrwalaniem zmian oraz pilną potrzebę tworzenia innowacyjnych modeli edukacji i rozwoju, które wyposażą organizacje w zwinnych liderów zdolnych radzić sobie ze złożonością i niepewnością współczesnego świata biznesu.

Odwaga w obliczu nieznanego

„Dodałbym, że edukacja biznesowa jest w gruncie rzeczy zaprojektowana tak, by umożliwić ludziom działanie bez odwagi. Mówi się więc: dajemy wam metodologię, a dopóki analizujecie dane i osiągacie określoną wartość R-kwadrat lub dobrą korelację, albo powiedzmy, 90% klientów myśli X – jesteście zwolnieni z odpowiedzialności. W ten sposób można spędzić całą karierę robiąc właśnie to, i ostatecznie stać się korporacyjnym biurokratą, który egzekwuje to w swojej organizacji i awansuje, ponieważ robił dokładnie to.”

Zwinne przywództwo oznacza odwagę do podążania nowymi ścieżkami i podejmowania śmiałych decyzji w niepewnych czasach. Roger zwraca uwagę na powszechny trend współczesności, w którym decyzje oparte na danych są nagradzane, nawet jeśli nie prowadzą do najlepszych rezultatów.

Może to zniechęcać do odchodzenia od ustalonych norm, szczególnie w bezprecedensowych sytuacjach, takich jak pandemia COVID-19, w których tradycyjne dane nie były w stanie w pełni uchwycić złożoności sytuacji.

Roger zauważa niepokojący wzorzec, w którym liderzy polegający wyłącznie na analizie danych są czasem usprawiedliwiani za złe wyniki, z uzasadnieniem, że jedynie podążali za danymi. Z drugiej strony liderzy, którzy podejmują odważne, innowacyjne decyzje bez szerokiego wsparcia danych, są surowiej krytykowani w przypadku porażki, mimo że ich podejście w dłuższej perspektywie mogłoby prowadzić do sukcesu.

Tworzy to kulturę, która preferuje konformizm i unikanie ryzyka ponad ducha pionierskiego i odważne przywództwo. Roger podkreśla, że zapotrzebowanie na odwagę we współczesnym przywództwie wzrosło; nie wystarczy jedynie analizować dane. Prawdziwa zwinność wymaga odwagi, by wyjść poza liczby. Jednak zdobycie się na taką odwagę staje się coraz trudniejsze.

Zwinni liderzy rozumieją, że trzymanie się status quo może być bardziej ryzykowne niż zmiana. Są gotowi kwestionować to, co konwencjonalne, wychodzić ze swojej strefy komfortu i wykorzystywać szanse, których inni mogą unikać. Zdaniem Rogera wiele aspektów tradycyjnej edukacji biznesowej przygotowuje ludzi do bezpiecznego działania w ramach decyzji opartych na danych. Taka edukacja sugeruje, że udaną karierę definiuje trzymanie się ustalonych praktyk.

Jednak prawdziwa zwinność wymaga fundamentalnej zmiany w myśleniu. Roger argumentuje, że strategia, która wydaje się całkowicie bezpieczna, może nie posiadać prawdziwej głębi strategicznej i bardziej przypominać plan niż strategię. Prawdziwe kompetencje strategiczne wymagają odwagi do konfrontacji z ideami, które wywołują dyskomfort lub niepewność, oraz uznania, że bez odważnego wkroczenia w nieznane przełomowe innowacje są mało prawdopodobne. Odwaga jest zatem niezbędna dla znaczących zmian i umiejętnego nawigowania w złożonościach nieustannie zmieniającego się globalnego krajobrazu.

Droga naprzód

Patrząc w przyszłość, jasne jest, że rozwijać się będą te organizacje, które są prowadzone przez osoby nie tylko myślące krytycznie, ale również wystarczająco zwinne, by z przekonaniem rozpoznawać i realizować nowe szanse. Osiągnięcie tego poziomu przywództwa wymaga jednak znaczącej zmiany w sposobie, w jaki podchodzimy do edukacji i rozwoju liderów.

Obecny nacisk w edukacji biznesowej na podejmowanie decyzji w oparciu o dane musi zostać rozszerzony, aby w większym stopniu skoncentrować się na rozwijaniu umiejętności krytycznego myślenia. Organizacje muszą tworzyć środowiska, w których eksperymenty są mile widziane, uczenie się na błędach jest cenione, a kwestionowanie konwencjonalnych mądrości staje się normą. Równie istotne jest, aby osoby na wszystkich szczeblach organizacji aktywnie angażowały się w swój rozwój jako zwinni i refleksyjni liderzy.

Ta zmiana w kierunku doceniania i rozwijania tych kluczowych kompetencji ma potencjał, by uwolnić ogromny potencjał naszych zespołów i poprowadzić nas w przyszłość pełną innowacji i możliwości.

Wybór należy do nas: czy pozostaniemy przy przestarzałych praktykach, które stawiają dane ponad wszystko inne, czy odważnie podążymy nowymi ścieżkami i wyznaczmy nowe standardy przywództwa? Era zwinnego przywództwa nadeszła, a jej sukces zaczyna się od zaangażowania każdego z nas w tę transformacyjną podróż.