Transkrypcja: Liderzy nie powinni usuwać się z drogi
Sohrab: Nazywam się Sohrab Salimi. Jestem założycielem i CEO firmy o nazwie Scrum Academy, ale prowadzimy platformę szkoleń Agile, która nazywa się Agile Academy. Wiem, trochę mylące. Ale nie ma zbyt wielu Sohrabów Salimi na świecie, więc jeśli wyszukacie mnie w Google albo na LinkedIn, na pewno mnie znajdziecie. Chętnie nawiążę kontakt z każdym z was, jeśli macie na to ochotę.
Teraz dzisiejsza sesja... Przejdę od razu do rzeczy, Tomas, dobrze?
Tomas: Tak, proszę bardzo. I jeszcze jedno — sesja jest nagrywana, więc zostanie później udostępniona publicznie. Jeśli macie jakieś pytania, proszę wpisujcie je na czacie, a ja będę je śledzić i zadam je Sohrabowi w odpowiednim momencie.
Sohrab: Dokładnie. Dokładnie. Rozmawialiśmy o tym wcześniej i zdecydowaliśmy, że najpierw przeprowadzę całą prezentację. Między innymi po to, żeby nagranie było spójne i ludzie mogli je później obejrzeć bez przerw. Ale nadal będziemy cenić wszystkie wasze pytania, więc śmiało wpisujcie je na czacie. A kiedy skończę, co potrwa mniej więcej 35 do 45 minut... potem będziemy mieli mnóstwo czasu, żeby wysłuchać i odpowiedzieć na wszystkie wasze pytania.
Jak wspomniałem, nazywam się Sohrab, a ta sesja będzie o tym, dlaczego jako lider nie powinieneś usuwać się z drogi. Pomysł na tę sesję wynika po części z mojego wychowania i z mojej pierwszej kariery. Zaczynałem jako lekarz. Studiowałem zarówno w Niemczech, jak i w USA. Podczas studiów medycznych doświadczyłem kilku cech naprawdę dobrego przywództwa i będę o nich mówić w trakcie tej sesji. Ale jedna rzecz była zawsze niezmienna. Ci liderzy nie usuwali się z drogi. A powodem, dla którego poruszam ten temat, jest to, że kiedy pracuję z firmami i w ramach tego współpracuję z wieloma innymi ludźmi ze środowiska Agile, niezliczoną ilość razy słyszałem, jak ludzie mówią: „Oj, przywództwo jest proste. Wystarczy, że zejdą z drogi." A ja głęboko wierzę, że to nie jest właściwe podejście i dlatego poświęcam tej kwestii całą tę sesję.
Ale zacznijmy od czegoś innego. Zobaczycie, że nie będę pokazywał żadnych slajdów. Będę korzystał z tego flipchartu za mną, żeby stworzyć inną dynamikę niż ta, do której pewnie jesteście przyzwyczajeni podczas rozmów na Zoomie. I chcę zacząć od czegoś takiego.
Pytanie, które zwykle zadaję, brzmi: jaka jest relacja między A, B i C. A ci z was, którzy uważali na geometrii w szkole, wiedzą, że A do kwadratu plus B do kwadratu równa się C do kwadratu. To proste. Istnieje co najmniej 371 sposobów na udowodnienie, że twierdzenie Pitagorasa jest prawdziwe. W matematyce mamy do czynienia z prawdą absolutną i ta prawda absolutna jest niezależna od kontekstu. Jeśli weźmiecie to i spojrzycie na to na Księżycu, nadal będzie prawdziwe. Jeśli spojrzycie na to na Marsie, nadal będzie prawdziwe. Bez względu na to, gdzie jesteście, w jakim kontekście, A do kwadratu plus B do kwadratu zawsze równa się C do kwadratu, jeśli macie figurę, która wygląda dokładnie tak jak ta tutaj.
Dlaczego o tym mówię? Ponieważ jeśli spojrzymy na naukę o zarządzaniu, to dotyczy ona ludzi. A ludzie nie są jakimś równaniem matematycznym. I bez względu na to, czy chcemy, żeby te modele itd., które ogłaszamy jako prawdziwe, faktycznie były prawdziwe — one nadal nie są prawdziwe. W najlepszym wypadku możemy dojść do pewnych wzorców. A jeśli spojrzymy na podejście naukowe, jednym z lepszych sposobów identyfikowania działających wzorców jest obserwacja, a właściwie to prawdopodobnie jedyny sposób na identyfikację tych wzorców — przez obserwację. Kiedy po raz pierwszy usłyszałem, że w firmach Agile albo wysoko innowacyjnych firmach, albo w najlepszych firmach — możecie użyć dowolnego przymiotnika — nie powinno być żadnych menedżerów, zrobiłem się sceptyczny. Przyjrzałem się niektórym z najlepszych firm, jakie znam. Na szczęście mam znajomych w wielu z tych firm, a niektóre z nich są też naprawdę dobrze udokumentowane. Firmy takie jak Apple, firmy takie jak Amazon, firmy takie jak Google.
Wszystkie te firmy mają jedną wspólną cechę. Mają zarządzanie. Możecie zastąpić ten termin słowem przywództwo, ale mają jakąś formę hierarchii w swoich organizacjach. Wiem, że jest kilka firm, które są inne. Spójrzmy na [niesłyszalne 00:09:33]. Oni nie mają tego formalnego typu zarządzania. Ale jednocześnie [niesłyszalne 00:09:38] nie tworzy niczego na dużą skalę. Możemy spojrzeć na kilka innych firm, jak Haier w Chinach. Możemy spojrzeć na VINCI we Francji. One też mają jakieś nowe struktury zarządzania, które mogą być w przyszłości lepszymi strukturami niż te, które obecnie mają jedne z najlepszych firm — podałem Apple, Amazon i Google jako przykłady. Ale te struktury jeszcze się nie sprawdziły. I nadal musimy eksperymentować, czy te struktury mogą działać w różnych środowiskach i czy jest to faktycznie wzorzec, czy anomalia w tych organizacjach.
Ale nawet jeśli te organizacje, jak Haier z dużo mniejszą liczbą warstw zarządzania, byłyby przyszłością organizacji, nadal pozostaje pytanie: kto przeprowadzi obecną organizację z jej obecnymi strukturami, obecnymi politykami i obecnymi metrykami do tego nowego świata. I moja odpowiedź brzmi: również zarządzanie.
Pytanie nie brzmi: czy najlepsze firmy mają zarządzanie, czy nie. Pytanie brzmi raczej: jak menedżerowie lub liderzy w tych organizacjach działają na co dzień. Na co poświęcają swój czas? Jak wchodzą w interakcje z ludźmi? Jak tworzą wartość dla organizacji? I chcę poświęcić tę sesję na rozmowę głównie o dwóch obszarach, w których zarządzanie z mojej perspektywy, w których liderzy z mojej perspektywy mogą wnosić znaczącą wartość. Pierwszy to bycie katalizatorem podejmowania decyzji. A bycie katalizatorem podejmowania decyzji nie oznacza — powiem to od razu — że ty jako menedżer podejmujesz wszystkie decyzje. Może tak się zdarzyć, ale to prawdopodobnie nie jest najbardziej zrównoważony sposób. Druga rzecz, o której chcę porozmawiać, to bycie katalizatorem zmian, ponieważ uważam, że każda organizacja potrzebuje zmian. I prawdopodobnie zmian w znacznie wyższym tempie niż większość organizacji zmienia się dzisiaj.
Przyjrzymy się tym dwóm rzeczom i jak już widzicie, bycie katalizatorem podejmowania decyzji i bycie katalizatorem zmian oznacza, że nie możesz po prostu usunąć się z drogi — będziesz odgrywać aktywną rolę w tym procesie. Spójrzmy najpierw na podejmowanie decyzji. W tym celu podzielę się z wami trzema historiami, trzema historiami, które pomogły mi lub stale pomagają mi zrozumieć, jak wygląda dobre podejmowanie decyzji. Bo nie chodzi tylko o szybkie podejmowanie decyzji. Naprawdę ważne jest podejmowanie dobrych decyzji w szybszym tempie. I żeby to omówić, opowiem wam następujące trzy historie. Pierwsza dotyczy klienta, z którym pracowałem wiele lat temu. To była szwajcarska firma ubezpieczeniowa, która chciała wdrożyć Scrum, i zakładam, że większość z was zna ten rodzaj pracy, w swojej organizacji, szczególnie w organizacji IT. Nie pierwsza, która tego chciała.
W ramach tego oczywiście musieli wprowadzić rolę product ownera, ponieważ jest to jedna z kluczowych ról w ramach frameworka Scrum. Teraz zespół wyższego kierownictwa składający się z CEO, COO, CFO itd. nie miał pojęcia, czym jest Scrum i czym jest product owner. Moi sponsorzy projektu poprosili mnie o krótką sesję na temat Scruma jako frameworka dla tego zespołu kierowniczego. Teraz, kiedy uczę Scruma jako frameworka... i jest nagranie wideo, jeśli chcecie dowiedzieć się więcej. Jestem pewien, że możemy je podlinkować. Zaczynam od trzech ról. A kiedy zaczynam od trzech ról, zaczynam od roli product ownera. Przedstawiam tę rolę ludziom i od razu dzielę się z nimi informacją, że product owner działa jak przedsiębiorca i ma dużą władzę decyzyjną.
Kiedy o tym mówiłem, jeden z nich podniósł rękę. Zapytałem: „Jakie masz pytanie?" On na to: „Podoba mi się ta koncepcja." Pomyślałem: „O, świetnie. Pierwszy buy-in." A potem dodał: „Ale..." I pomyślałem: „Cholera, zawsze jest jakieś ale." A to „ale" dotyczyło tego, że to nie zadziała w ich organizacji.
Wspomniałem wam wcześniej, że mam wykształcenie medyczne, więc jestem z natury ciekawski i zacząłem pytać dlaczego, przechodząc w tryb diagnostyczny. A on powiedział: „Ponieważ nasi product ownerzy nie wiedzą, dokąd zmierzamy jako organizacja." Ja na to: „Okej. Dlaczego?" On: „Ponieważ nie dzielimy się z nimi naszą strategią." Ja: „O, okej. Dlaczego?" On: „Ponieważ dzielimy się strategią tylko z poziomem C i jednym poziomem poniżej, a większość product ownerów nie jest jeszcze na tym poziomie hierarchii organizacyjnej." Ja: „Okej. Dlaczego tak robicie?" A on odpowiedział: „Ponieważ boimy się, że jeśli udostępnimy ją szeroko w organizacji, strategia może wyciec i możemy stracić przewagę konkurencyjną." Ja na to: „Tak. To rozsądne. Brzmi logicznie. Ale teraz macie decyzję do podjęcia. Jeśli chcecie, żeby wasi product ownerzy byli dobrymi przedsiębiorcami, potrzebują kontekstu strategicznego, bo bez tego kontekstu macie rację — nie będą w stanie podejmować dobrych decyzji. Będą w stanie zgadywać, ale podejmować dobre decyzje — tego nie będą w stanie zrobić."
Albo udostępniamy kontekst strategiczny i umożliwiamy product ownerom podejmowanie lepszych decyzji, albo utrzymujemy obecną politykę i wtedy prawdopodobnie musimy pożegnać się z rolą product ownera, zanim w ogóle zaczniemy.
Na szczęście zdecydowali się zmienić politykę i przynajmniej udostępnić kontekst strategiczny product ownerom. Po kilku latach poszli jeszcze dalej, bo zdali sobie sprawę, jak dobrze jest dzielić się tym kontekstem, żeby ludzie mogli podejmować lepsze decyzje na co dzień. Jako liderzy, jeśli chcemy stworzyć środowisko, w którym ludzie mogą podejmować lepsze decyzje szybciej, musimy zapewnić im kontekst strategiczny. W Netflixie, a o Netflixie będę mówić bardziej szczegółowo nieco później, zwykle nazywają to prowadzeniem przez kontekst, nie kontrolę.
Druga historia, którą chcę wam opowiedzieć, dotyczy mojego syna. Mój syn ma teraz dziewięć lat. Trzy lata temu, kiedy zaczęła się pandemia, miał sześć lat. Łatwa matematyka, dziewięć minus trzy to sześć. Wtedy nagle wszystko się zmieniło. I jedną z dobrych zmian, która mnie spotkała, było to, że nie musiałem już tak dużo podróżować, bo przed pandemią podróżowałem praktycznie co tydzień. Najpóźniej co drugi tydzień do klientów, żeby prowadzić szkolenia lub pomagać im w ramach coachingu. A kiedy zostawałem w domu, nie nocowałem też w hotelach. Dobre w hotelach było to, przynajmniej dla mnie, że zawsze czerpałem z nich pomysły na aranżację wnętrz. I nigdy nie zatrzymywałem się w dużych sieciach. Zawsze starałem się wybierać te małe butikowe hotele, które miały ciekawy wystrój wnętrz, i czerpałem z tego inspirację. Teraz ta inspiracja nagle zniknęła. Spróbowałem ją odzyskać. I zacząłem przeglądać domy wystawione na sprzedaż, żeby zobaczyć: „Okej, jak te domy są urządzone, kiedy były umeblowane, jakie meble zastosowano, jakie materiały użyto w łazienkach itd."
Nigdy nie miałem zamiaru kupować żadnego z tych domów. Chciałem tylko popatrzeć i się zainspirować. Podczas jednej z takich wizyt zabrałem ze sobą syna. Rozmawialiśmy, dochodzimy do bramy, dzwonimy, właściciel otwiera bramę do ogr
